7/12/2012,“華中斗”讓雙方損失慘重。華為自今年起不再推行“焦土政策”，開始更注重項目利潤；而中興通訊則已元氣大傷，基本上無心戀戰(zhàn)，海外業(yè)務(wù)拓展轉(zhuǎn)而采取保守戰(zhàn)略。

    6月12日，中興通訊駐非洲員工馬名濤（化名）辦理了離職手續(xù)。他已找到另一家科技公司的崗位。對于多數(shù)員工正在期待的年終獎，他已沒有耐心再等待。

    據(jù)中興內(nèi)部員工透露，自今年春節(jié)以來，先后有三批中興海外派駐員工被召回，有的是以參加培訓(xùn)為由、有的則是參加考試，或者項目安排等。讓這些員工意外的是，一旦回國，員工需自己找部門，如果找不到，將成為閑置人員，直到主動提出離職或者被人力資源部門勸退。

    “高層已有不成文的計劃，今年要勸退約12000名員工，分期實施。其中海外員工為主要對象�！瘪R名濤說，與其和公司搞得不愉快，還不如自己主動未雨綢繆，另謀出路。

    對于上述計劃，中興通訊尚未對外進(jìn)行公開確認(rèn)。但紙包不住火，中興通訊已無法阻擋眾多員工的維權(quán)行為，上述隱性裁員的做法已在業(yè)內(nèi)悄悄傳開。

    4月下旬，一份有關(guān)海外市場本地化用人策略的郵件，發(fā)到了中興通訊駐歐洲某辦事處員工鄧少峰（化名）的郵箱。

    這份郵件中說，本地化對公司具有重要意義，各經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)干部要有主觀能動性與堅定的執(zhí)行力。本地員工能夠承擔(dān)的工作，堅決不用中方員工；外派人員應(yīng)該是到一線解決問題的專家。要真正讓營銷轉(zhuǎn)變觀念，即中方外派要慎之又慎，能力不夠、業(yè)績不行的員工，要及時回流；要真正有培養(yǎng)外籍骨干的決心，各一線領(lǐng)導(dǎo)干部要堅決執(zhí)行，真正消滅吃補貼一族。

    “這是一筆不菲的支出。”鄧少峰說，自去年起海外市場份額下滑后，中興海外人力冗余資源增多，人力成本居高不下。據(jù)透露，中興通訊海外的中方員工約10000人左右。

    按照計劃，6月底之前，除運營托管職工外的其他中方外派職工全部撤離海外。9月，今年上半年考核不達(dá)標(biāo)的員工撤回國內(nèi)。

兩敗俱傷“華中斗” 

    盡管中興海外項目仍然在跑馬圈般地擴張著，但與家門口的競爭對手華為多年來開展的低價競爭導(dǎo)致的低利潤，已成為其不堪承受之重。

    “近年來，華為與中興在海外市場的競爭已紅了眼�！编嚿俜褰榻B，華為對中興采取了一種特殊競爭戰(zhàn)略，名叫“焦土”，即只要是中興有利潤的項目，或者是戰(zhàn)略突破的項目，華為不惜一切代價都要低價拿下，否則華為在當(dāng)?shù)氐膰�家代表直接撤職。這種例子在很多國家都上演過。

    而中興通訊自史立榮擔(dān)任總裁后，其市場策略相對激進(jìn)。從2010年開始，公司大規(guī)模進(jìn)軍歐洲高端市場，這里是愛立信、諾西、阿朗等通信制造商的“老巢”。中興將自己的國際化戰(zhàn)略稱之為“彎道超越”，即當(dāng)競爭對手出現(xiàn)重大決策失誤或隨市場進(jìn)入衰退周期減速時進(jìn)行超越，在這個時候攻擊對手，往往事半功倍。

    最要命的是，華為早在2006年就搶先打入歐洲市場，當(dāng)初雖然也虧損嚴(yán)重，但是近兩年開始有投資回報。華為在歐洲的“焦土政策”，對中興的傷害同樣慘重。

    多了中興、華為的爭奪，電信制造商在全球的競爭已演變到鬧劇式的瘋狂。較典型的例子是2008年巴西市場的爭奪戰(zhàn)。

    AM（美洲電信）有一個叫CLAORO的子公司，是當(dāng)?shù)氐倪\營商地頭蛇。最開始，愛立信中標(biāo)其基站項目，結(jié)果CLAORO遲遲沒有驗收，而且讓西門子去替換愛立信。在愛立信的項目還沒有驗收，還沒有拿到錢的情況下，這家客戶又讓華為免費替換了愛立信的產(chǎn)品。最后，CLAORO啥錢都沒有花，將項目全部“搞定”。

    這就是競爭中的不確定性，因為從進(jìn)入一個國家，到設(shè)備擴容，通常需要一個周期，往往長達(dá)兩年或以上�！耙苍S等你剛好新建完了，忽然又有競爭對手跟客戶說，我來免費替換他。那么你這兩年白干了。”鄧少峰說。

    “看上去情況稍好的華為，實際上去年通信系統(tǒng)設(shè)備在海外的銷售，基本上沒有增長。華為因為歐洲進(jìn)去得早，而且市場份額大，更有議價權(quán)，這兩年經(jīng)營狀況要好一些�！敝信d通訊歐洲某辦事處鄧少峰透露，在海外市場，中興大部分項目虧損，華為的少部分項目虧損，他們多數(shù)是靠國內(nèi)賺錢的業(yè)務(wù)補貼的。

    上述說法，記者采訪中興、華為相關(guān)人士，都未得到確認(rèn)。

    這些惡性競爭所導(dǎo)致的結(jié)果，已表現(xiàn)在中興通訊的財報上。中興通訊2011年公司每股收益與2010年相比下降38%，雖然2011年公司的營業(yè)收入比2010年增加了23%，但是扣除營業(yè)外收入，情況卻并不樂觀，這從其2011年營業(yè)利潤比2010年下降83%可以反映出來。

    中山大學(xué)嶺南學(xué)院財稅系主任林江分析稱，在經(jīng)營情況方面，中興通訊2011年的利潤總額跟2010年

    相比有近40%的跌幅。反觀2011年的營業(yè)外收入，卻比2011年大增40%，這并非一家主營業(yè)務(wù)發(fā)展情況良好的高科技公司所應(yīng)出現(xiàn)的財務(wù)狀況。

    經(jīng)過劇烈廝殺之后，“華中斗”讓雙方損失慘重。華為自今年起不再推行“焦土政策”，開始更注重項目利潤；而中興通訊則已元氣大傷，基本上無心戀戰(zhàn)，海外業(yè)務(wù)拓展轉(zhuǎn)而采取保守戰(zhàn)略。

賽后虛脫癥嚴(yán)重 

    盡管中興通訊目前已經(jīng)躋身為全球電信設(shè)備商的前五強，但其地位并不牢固，很可能在未來由于外在形勢的變化和本身的戰(zhàn)略失誤而陷入泥潭。

    危機首先表現(xiàn)在現(xiàn)金流上，由于海外項目合同周期長，公司應(yīng)收款數(shù)額過大，自今年起出現(xiàn)嚴(yán)重的現(xiàn)金流緊張。

     “現(xiàn)在每個部門文員按人頭兩元算文具費用計劃，比如部門只有10個人，一個月辦公用品申請金額不能超過20元，能買什么？”中興通訊南京分公司一位不愿意具名的在職員工告訴記者，除此以外，另一件比較有趣的節(jié)流措施是“領(lǐng)導(dǎo)說要節(jié)約開流，讓人把日光燈中間的燈管下了”。

    現(xiàn)金流如此緊張，連海外補貼都受到了影響，一位派駐非洲的員工通過電子郵件告訴記者，公司以前都是20日左右發(fā)海外補貼，現(xiàn)在默認(rèn)到月底了，甚至有可能拖到下個月，而且自去年起，有好幾次海外補貼都拖了很久，這是現(xiàn)金流不暢帶來的后果。

    記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，由于在海外實行低價策略，中興通訊在一些國家的項目屬于虧損經(jīng)營。

    比如給跨國電信巨頭MTN和法電做的項目，為了拿到剛果（金）的訂單，就將斯維斯蘭的項目以虧本價拿下，贈送上百座基站的設(shè)備，提供免費安裝，以及兩年的免費運營維護。當(dāng)?shù)仨椖刻幫嘎�，該項目虧本過億元。類似的虧本生意，在蘇丹也可能出現(xiàn)過。

    “剛果（金）的項目是賺錢的，但其利潤是不是真的能完全彌補斯維斯蘭的虧損，其實也很難講。

    因為存在很多不確定性�！币鸦氐缴钲诘鸟v非洲某代表處員工許誠（化名）告訴記者。

    許誠透露，另外一個導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張的原因，是許多海外項目為了達(dá)到中標(biāo)的目的，與客戶簽訂的合同十分苛刻，導(dǎo)致回款期太長，應(yīng)收賬款過多�！坝械捻椖繌暮瀱伍_始，3年4年拿不到錢都可能。有的客戶以工程項目做得不好為由，拖延驗收日期。不驗收，就無法回款�！�

    另一位在歐洲的員工透露，“我2011年6月份出差的報銷單現(xiàn)在都沒有批下來，就因為那個項目經(jīng)理說現(xiàn)在他沒有預(yù)算�！敝信d通訊海外每個項目都有單獨的預(yù)算，按月劃撥。如果當(dāng)月花完，就得下個月才能審批新的報銷單據(jù)。

    財稅專家林江告訴記者，據(jù)中興通訊的財報，從2010年經(jīng)營現(xiàn)金流凈額9億元人民幣變成2011年的負(fù)18億元人民幣，表明公司的流動資金非常緊張。結(jié)合投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流也是負(fù)數(shù)，而且是負(fù)34億元人民幣，比2010年的負(fù)31億元人民幣還要多，可以看出，公司的投資并沒有帶來良好的現(xiàn)金流，反而大量占用了公司的現(xiàn)金流，甚至是經(jīng)營活動的現(xiàn)金流，在應(yīng)收賬款不斷增加的情況下，會使得現(xiàn)金流更加緊張。

    第一季度，中興通訊呈現(xiàn)的財報仍然未見有明顯好轉(zhuǎn)，資產(chǎn)縮水1.78%，現(xiàn)金流仍然為負(fù)62億元人民幣余元，比去年負(fù)增15%。貨幣資金14.7億元人民幣，同比減少近31%，而借款卻增加了近30%，為146億元人民幣。

    為了解決資金問題，中興通訊開始發(fā)行企業(yè)債，6月6日，中興通訊收到證監(jiān)會文件核準(zhǔn)，6月11日，60億元人民幣公司債（第一期）啟動發(fā)行。

    早在2011年上半年，歐債危機尚未浮出水面的時候，整個歐洲電信市場就開始出現(xiàn)下滑，中興、華為以往的那種低價擴張策略，已走到強弩之末。中興通訊的業(yè)績下滑，亦自此開始。

    中興通訊2011年財報顯示，2011年公司的應(yīng)收賬款比2010年增加36%。同時，公司2011年的流動負(fù)債比2010年增加了32%，由于2011年的資產(chǎn)相應(yīng)增加了，但是利潤表現(xiàn)情況卻不佳，導(dǎo)致公司資產(chǎn)回報率以及每股收益的下降。對于中興通訊來說，已經(jīng)到來的實業(yè)危機，將是一個難以度過的寒冬。

    這樣的惡劣行業(yè)生態(tài)下，中興通訊開始試水一些新業(yè)務(wù)，比如全球無線網(wǎng)絡(luò)擴容與升級、國家寬帶戰(zhàn)略、智能終端及ICT 產(chǎn)業(yè)等。這也是中興通訊今年以來，在手機終端、企業(yè)網(wǎng)、云計算等方面投入較多、發(fā)力明顯的原因。但國內(nèi)市場能否拯救中興通訊這頭略顯虛脫的“猛獸”，仍然是個未知數(shù)。