6/12/2012,4月23日華為總裁任正非在2011年度財報發(fā)布時表示，華為實施輪值CEO制度，并呼吁員工不要百般挑剔這項制度。在《董事會領導下的CEO輪值制度辨》一文中，任正非指出：華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，但他們的決策是集體作出的。這樣是為了規(guī)避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

　　堅持以客戶利益為核心價值觀的華為董事會，授權一群聰明人作輪值CEO，讓他們集體的智慧作出決策，每人任期6個月。這就是華為的輪值CEO制度�；�于這項制度的產(chǎn)生，任正非自己也認為：“世界變化快，找不到好辦法�！彼�絲毫也不掩飾輪值CEO制度的實驗性，坦言即使不成功，也可以為后來者探路。

　　華為的輪值CEO制度，表面看來是一種管理制度上的創(chuàng)新，相對于西方國家的兩人CEO輪替來說，華為的多人輪值CEO制度將在操作層面上面臨什么樣的前景，尚不得而知。這究竟是公司的管理制度遇到瓶頸時的無奈之舉，還是未來值得借鑒的一種全新的治理經(jīng)驗？這種制度安排是否存在潛在的風險？《董事會》雜志社邀請幾位嘉賓一起探討這一制度。
　　

　美國科爾尼公司全球合伙人|張?zhí)毂?
　輪值CEO只是扮演COO角色

　　如果真是從長期來培養(yǎng)華為的最高領導者，更為合適的方法是把集團業(yè)務劃分為多個相對獨立的幾塊，讓不同的未來備選領導人負責不同的業(yè)務，并真正擔當一個CEO的角色

　　對于華為輪值CEO的制度，其實就是一個企業(yè)就其領導人的更替所做的一些嘗試。當然，華為的做法和成熟跨國企業(yè)的做法有些不同，但畢竟是一種探索。

　　我認同華為這種嘗試的態(tài)度。本質上說，盡管目前華為的實踐被稱為輪值CEO，但從操作層面來看，這個CEO還只是扮演了一個COO(首席運營官)的角色。因為CEO有短期和長期的兩種責任，長期責任是制定戰(zhàn)略、分配資源和安排人員；短期來說就是要平衡企業(yè)在經(jīng)營中遇到的各種問題，做出日常經(jīng)營決策，以達到企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，按照計劃完成企業(yè)既定的經(jīng)營目標。

　　華為的輪值CEO制度每半年輪值一次，從具體操作來看，半年一次輪值不可能對企業(yè)中長期戰(zhàn)略有一個清晰的責任，我也不認為在做輪值CEO的時候能夠負責任地為華為做出有關長期的投資或長期戰(zhàn)略決策。真是如此的話，前一任做滿6個月，后一任就來輪值，恐怕難以落實協(xié)調；這僅僅能展現(xiàn)出后備領導人在解決短期的、日常經(jīng)營中出現(xiàn)的問題的決策能力和領導力。所以，本質上來看，他們只是扮演了輪值COO的角色——盡管稱呼不同。這種情況下，任正非恐怕還是長期戰(zhàn)略的最終決策者。

　　輪值CEO制度存在的一個問題是，輪值時做不做事關長期的重大決策？這個問題在目前的輪值制度下顯得比較尷尬：如果做重大決策的話，這種決策的意義不大，6個月之后不知道將面臨怎樣的改變；如果不做重大決策，又體現(xiàn)不出輪值CEO在業(yè)務上的預見性，在執(zhí)行層面，執(zhí)行者也會變得猶豫不決�？梢韵胂螅�在未來一兩年的實踐中，這會是一個比較尷尬的現(xiàn)象。如果這個輪值制度時間太長，可以說輪值者都無法做出大的決策或調整，只能做出一些小的決策，執(zhí)行者也將失去主動性。

　　盡管是CEO，但在輪值的過程中體現(xiàn)的是COO的職責，能夠在一定程度上展現(xiàn)出每個人不同的管理方法和思路，以及解決短期問題的能力，但制定長期戰(zhàn)略、分配資源及培養(yǎng)領導人的綜合領導能力，在6個月的輪值中是沒法體現(xiàn)出來的。如果真是從長期來培養(yǎng)華為的最高領導者，更為合適的方法是把集團業(yè)務劃分為多個相對獨立的幾塊，讓不同的未來備選領導人負責不同的業(yè)務，并真正擔當一個CEO的角色。這會比在集團層面進行名義上的CEO輪值的做法更好一些。具體說，應該給各業(yè)務單元的CEO五到八年的周期，賦予其足夠的權限、資源和時間，帶領自己的業(yè)務單元在市場競爭中進行展現(xiàn)各自的領導力。集團可以依據(jù)各業(yè)務單元在各自市場中的表現(xiàn)，以及各CEO在平衡短期與長期，在戰(zhàn)略決策以及日常經(jīng)營能力方面對各CEO進行評價，在這個過程中培養(yǎng)和選擇出一個集團的未來領導者。如果需要排除市場因素更充分地考察每個業(yè)務單元CEO的領導能力，也可以對業(yè)務單元的CEO進行輪換——在一個業(yè)務單元成功的CEO可以被提升到更大業(yè)務單元，也可以輪換至一個市場競爭更為激烈的業(yè)務單元。

　　企業(yè)隨著規(guī)模變大，管理復雜程度會成倍上升。而將業(yè)務按照客戶群體、地域，或者按照產(chǎn)品、技術等分成多個業(yè)務單元，并且將各項決策分拆到每個業(yè)務單元，形成M型(多業(yè)務單元)組織架構，將可以大大簡化企業(yè)的管理復雜程度，提升管理效率。這是所有大型企業(yè)轉型的普遍規(guī)律。而這種架構的另一個重要意義在于，可以在一個大型企業(yè)集團中培養(yǎng)多個業(yè)務單元CEO，最終為集團CEO培養(yǎng)后續(xù)領導。

　　很多企業(yè)都在從管理體制方面摸索大企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方法，我認為華為輪值CEO制度只是一種階段性的有益嘗試，有著它自身的現(xiàn)實背景。但是，與其在集團層面進行一個表面上的CEO輪值，本質上的COO輪值，還不如放權到業(yè)務單元，在業(yè)務單元層面進行一個真正的業(yè)務單元CEO負責制，為集團內部有能力的領導者創(chuàng)造一個展現(xiàn)領導力的舞臺， 為集團的永續(xù)經(jīng)營培養(yǎng)一代代的未來領導人。

　北京師范大學經(jīng)濟與工商管理學院副院長、博士生導師|高明華
　輪值CEO制度是偽命題

　　誰對決策負責將是輪值CEO制度的一道難邁的坎。如果這道坎邁不過去，那就不僅不會降低公司運作的不確定性，相反，可能會加大公司運作的不確定性

　　  

　　4月23日，華為總裁任正非表示，華為將實施董事會領導下的輪值CEO制度，每人任期6個月。這種輪值CEO是由一個小團隊組成，他們的決策是集體做出的，這樣是為了規(guī)避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

　　初看起來，這確實是一項大膽的制度設計，成功與否，還難下定論。筆者不敢妄斷該項制度能否成功，但潛在的風險不得不重視，也算起到一定的預警作用。

　　首先需要了解，CEO是做什么的，如何履行職責？

　　CEO，翻譯成中文是“首席執(zhí)行官”。這里有兩個關鍵詞，一是“首席”；二是“執(zhí)行”。前者意味著CEO要對他及其下屬的行為負有首要責任；后者則意味著CEO是董事會決策的執(zhí)行者。然而，需要注意的是，CEO是董事會決策的執(zhí)行者，并非意味著CEO是沒有獨立意志的被動的“聽話者”。果真如此，則這樣的CEO就不需要費盡心機選擇了，也不需要一個成熟的經(jīng)理人市場了，聽話的人可以隨手拈來。

　　實際上，董事會的決策主要限于審查、審批財務目標，以及公司的主要戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，而具體的日常經(jīng)營決策則完全屬于CEO的權力范圍，相應地，CEO必須對他的日常經(jīng)營決策負責。況且，董事會是會議體，它每年的會議次數(shù)是有限的，多則差不多每月一次，少則差不多一個季度一次，在董事會閉會期間，CEO在不違背董事會戰(zhàn)略決策的前提下，是有充分的自由裁量權的。也就是說，不僅董事會講求獨立性，CEO也講求獨立性。也只有獨立，CEO才能為他的行為負起責任來。

　　那么，輪值CEO制度將會出現(xiàn)什么樣的情況？按照任正非的設計，輪值CEO是集體決策，每人任期6個月。眾所周知，一項決策的制定、執(zhí)行和產(chǎn)生效果是需要一個較長周期的，對大多數(shù)決策(即使是日常決策)來說，短短的6個月是不可能完成這個周期的，在這種情況下，誰對一項失敗的決策負責？是現(xiàn)任CEO，還是曾經(jīng)的CEO，抑或是這個集體？如果是現(xiàn)任CEO，他會說，這項決策不是他負責制定的，他不應承擔責任，即使承擔責任，也不是主要責任。如果是曾經(jīng)的CEO，他會說，盡管當初這項決策是他負責制定的，但后來他卸任了，他已不能保證這項決策按照他當初的意志完整地貫徹下去，因此他也不應該承擔主要責任，甚至不應該承擔責任。如果是集體承擔責任，那對個人的影響就不會太大，就難以調動起每一個人科學決策的積極性�？梢�，誰對決策負責將是輪值CEO制度的一道難邁的坎。如果這道坎邁不過去，那就不僅不會降低公司運作的不確定性，相反，可能會加大公司運作的不確定性。

　　任正非的“董事會領導下的CEO輪值制度”是否成立？其實，從真正意義上的董事會與CEO的關系看，不管是“董事會‘領導下’的CEO輪值制度”，還是“董事會‘領導下’的CEO制度”，都是不成立的，換句話說，董事會領導CEO是偽命題。

　　從公司治理的本質看，董事會和CEO之間是契約關系，不是領導關系。按照美國商業(yè)圓桌會議(The Business Roundtable)對董事會職責的描述，公司的CEO要對董事會負責。一方面，董事會負責挑選、定期評估和更換CEO，決定其報酬；另一方面，董事會要為CEO提供建議與咨詢。CEO對董事會負責，并非意味著董事會要領導CEO，二者是建立在契約基礎上的委托-代理關系。董事會從經(jīng)理人市場上選聘高能力的CEO，而高能力的CEO是有談判能力的。具體說，董事會聘請一位高能力的CEO，就必須支付與CEO高能力相對應的高薪酬。在這里，雙方體現(xiàn)的是討價還價關系，而討價還價是基于契約原則，不是基于領導原則，領導的原則是服從。這就不難理解，為什么美國商業(yè)圓桌會議強調董事會對CEO是提供建議和咨詢(針對的是日常經(jīng)營決策)，而不是領導或指揮。董事會對CEO日常經(jīng)營的建議和咨詢，CEO可以聽，也可以不聽；但如果是領導關系，CEO就必須聽，但這卻背離了CEO的權利(尤其是自由裁量權)。在CEO權利無法保障的情況下，CEO如何對自己的行為負責？董事會又如何使CEO負起責任來？

　　總之，輪值CEO制度可以嘗試。但在責任難以厘清、又強調董事會對CEO具有領導關系的情況下，輪值CEO制度需要慎行。

　同心柏管理咨詢(北京)有限公司CEO|程建崗
　建設性看待每一個管理創(chuàng)新

　　如果華為沒有了任正非這樣深孚眾望的精神領袖，輪值CEO的相關制度、機制，能否在中國傳統(tǒng)的“權威文化”下、在華為高度分散的股權結構下，有效地、甚至正常地運轉，確實讓人憂慮

　　華為總裁任正非選擇發(fā)布2011年度財報這樣一個時機，為公司一項已經(jīng)實施了一年的管理制度——輪值CEO制度辯護，并呼吁員工不要對它百般挑剔。這難得一見。

　　我們不難發(fā)現(xiàn)，在這場沸沸揚揚的、關于華為公司輪值CEO制度的討論中，真正站在華為這一活生生的公司個體的自身發(fā)展和傳承的角度，站在企業(yè)領頭人探索企業(yè)管理的角度來探討這一制度創(chuàng)新的觀點不多，而就事論事的表層討論、批評、質疑比較多，其中甚至還不乏一些“陰謀論”式的揣測。而我更愿意以一種欣喜的、接納的、歡迎的、建設性的態(tài)度，來迎接這樣一個充滿勇氣與膽略的管理實踐和探索。

　　從企業(yè)發(fā)展和企業(yè)家作用的角度看，我覺得，華為的輪值CEO制度探索，有三個關鍵因素：企業(yè)代際傳承的需要；企業(yè)業(yè)務轉型的需要；企業(yè)家自身的發(fā)展推動。前兩者是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的內在要求，第三點則是長青基業(yè)的奠基人——創(chuàng)始企業(yè)家的主觀能動性的體現(xiàn)。

　　對企業(yè)來講，所有曾經(jīng)的成功都是階段性的，只有活下去才是永恒的。而企業(yè)要想“長生不老”，無疑要解決好兩個關鍵問題：一個是，企業(yè)的“繼任者選拔”，要能夠始終保證為自己選出合適的領航者和掌舵人；一個是，企業(yè)要始終把握市場發(fā)展的潮流和趨勢，及時而且成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。華為輪值CEO制度的推出，就是為了解決企業(yè)基業(yè)長青必須面對的這兩個問題，并對其產(chǎn)生重大影響。至于影響是正面還是負面多一些，會決定這一制度，乃至華為本身能否生生不息。

　　誠然，這一制度本身是如何運轉的？它在華為的整個公司治理框架中處于怎樣的位置？怎樣發(fā)揮作用？和持股員工、持股員工代表、董事會、董事會常務委員會在事關繼任者選拔和戰(zhàn)略選擇與執(zhí)行上關系如何？這些事關公司治理的各責任主體和層級之間的關系如何？運作流程和游戲規(guī)則是怎樣的？我們都不得而知。不過，從財報披露出的有限信息看，2011年，華為董事會共舉行了12次現(xiàn)場會議，批準并發(fā)布了華為公司治理架構整體框架，公司治理架構的原則及有關機制，董事會常務委員會運作規(guī)范等一系列文件。據(jù)此，我們有理由相信，華為人正在勤勉地進行相關機制的探索和完善。

　　除了機制之外，還有一個特別值得關注的問題就是文化、理念和價值體系的塑造。一直以來，華為人內部都在擔心：“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)下去嗎？”這一同名帖子曾經(jīng)高居華為內部論壇熱帖頭條位置的時間超過一年之久。如果華為沒有了任正非這樣深孚眾望的精神領袖，輪值CEO的相關制度、機制，能否在中國傳統(tǒng)的“權威文化”下、在華為高度分散的股權結構下，有效地、甚至正常地運轉，確實讓人憂慮。

　　著名法學家伯爾曼曾經(jīng)說過，“法律必須被信仰，否則它將形同虛設”。也許，全體華為員工，尤其是那些持股員工，對于企業(yè)運營機制、公司治理理念的信仰，才能讓“法的精神”被違背時，大家群起而糾正之。惟其如此，才能真正為輪值CEO制度的運轉和執(zhí)行保駕護航。而這，或許會是任正非真正退出華為前，最需要孜孜以求的一件事情吧。

　　從中國有真正現(xiàn)代意義上的企業(yè)到現(xiàn)在，總共還不到30年時間，尚未有一家企業(yè)真正經(jīng)歷過一個完成的管理循環(huán)，包括企業(yè)交接棒循環(huán)和企業(yè)成功戰(zhàn)略轉型的循環(huán)。因此，當華為邁出這探索的第一步時，讓我們?yōu)槠鋼艄?jié)叫好，如果可能，還要盡可能地給予幫助。

華彩咨詢創(chuàng)新咨詢顧問|周君麗
CEO輪值必將退出華為舞臺

　　CEO輪值中的共同決策反而造成了華為“真正的CEO缺失”， CEO輪值更像是董事會內部的機制權衡，是董事會成員輪番登場的一個名目，多個CEO等于沒有CEO，華為仍舊是在任正非領導下的董事會下發(fā)展與前進，當值CEO受限于群體決策而難以在任職的半年期內有所作為


　　由于CEO輪值與傳統(tǒng)CEO制度在授權合理性、權責范圍、決策機制、沖突解決方案、考核與激勵機制等上都有較大的差異，CEO輪值會給企業(yè)的管理和風險控制帶來較大的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)治理結構改變

　　首先我們要厘清，華為缺的是接班人 ，還是一整套接班人保障方案？國內大多數(shù)企業(yè)發(fā)展于改革開放以后，在接班人事件上都還沒有歷史經(jīng)驗，企業(yè)領軍人在執(zhí)掌企業(yè)20多年后，都第一次面臨著尋找合適接班人的問題。而中國企業(yè)缺失的不僅僅是一個個合適的接班人，更是一整套接班人選拔體系。華為的CEO輪崗制顯然已經(jīng)認識到了，發(fā)展和成敗不能夠全然依靠一個人的智慧，更需要做的是制定出一整套接班人選拔和培養(yǎng)方案，以實現(xiàn)領導者有效更替和企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展。

　　不過，需要指出的是，董事會管理下的CEO責任制是對一般企業(yè)普遍適用的一種穩(wěn)定企業(yè)治理結構，在股東大會、監(jiān)事會的監(jiān)督管理之下，CEO能夠較好地把控企業(yè)的發(fā)展、制定企業(yè)發(fā)展的重大決策。從治理的角度來說，輪值CEO使華為的治理結構一直處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)，最高決策者的不穩(wěn)定性會直接影響到企業(yè)發(fā)展和運行效率，給華為的快速穩(wěn)健發(fā)展帶來了潛在的治理結構風險。

　　同時，治理結構中的權責定位清晰與否、制衡機制的有無也影響著企業(yè)的發(fā)展。華為的輪值CEO并不直接掌握企業(yè)重大事件決策權，他需要與董事會成員共同商議制定決策。輪值CEO是一種由董事會授予的頭銜，并不直接決定企業(yè)生殺大權，實際控制權仍舊掌握在企業(yè)董事會手中，甚至是由董事會投票決策。董事會直接參與企業(yè)實際運行和CEO實際缺失會在很大程度上改變企業(yè)治理結構，如果問題不能得到妥善的解決，會直接影響到企業(yè)發(fā)展方向和運營績效。

　　管理方式的根本改變

　　華為CEO輪值制度的一大特點就是運用群體智慧，那么，團隊CEO就一定比個人CEO更加智慧嗎？由董事會管理下的CEO責任制對于企業(yè)是一種普適制度，華為的CEO由董事會成員輪值擔任，重大決策均有董事會與輪值CEO共同協(xié)商而來，同時卸任后的CEO并不會離開決策層，而會繼續(xù)在董事會發(fā)揮自己的能力。團隊共同決策往往使得決策風險分散、風險共擔，即決策失敗風險不會由一人單獨承擔，加之權責往往不夠分明，所以群體決策更加容易走入兩個極端，更加謹慎或者更加冒險。從另一方面來講，CEO輪值中的共同決策反而造成了華為“真正的CEO缺失”， CEO輪值更像是董事會內部的機制權衡，是董事會成員輪番登場的一個名目，多個CEO等于沒有CEO，華為仍舊是在任正非領導下的董事會下發(fā)展與前進，當值CEO受限于群體決策而難以在任職的半年期內有所作為。

　　從企業(yè)管理的角度來說，輪值CEO與實際CEO在授權合理性、權責范圍、決策機制、沖突解決方案上都有著根本的不同，這也就決定了輪值前后的企業(yè)管理方式會有很大的轉變，尤其以方案持續(xù)推進最為明顯。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略等重大事件及其決策和執(zhí)行的時間跨度都是超越半年的，而每位輪值CEO當值期間會努力推進其支持的重大決策，當值的半年時間無疑是不能完全推進其主導方案的，這就會使得重大事件的持續(xù)跟蹤存在較大差異。主導方案的難以持續(xù)推進，和與此同時進行的持續(xù)糾偏，會使得方案在當值期間不斷被推行與當值期后的不斷被糾偏、被擱淺形成鮮明的對比，這樣，即使是最先進的管理思想和管理模式，也很難派上用場。

　　難以避免的多方匯報

　　華為的輪值CEO制度中，董事會直接參與企業(yè)運行管理，與當值CEO一起共同進行企業(yè)重大事件決策，共同商議其解決方案。輪值CEO制度中的決策機制、沖突解決方案上與傳統(tǒng)企業(yè)有著明顯的不同，由董事會和CEO共同實行企業(yè)決策權，其中多方匯報是最難以避免的。企業(yè)經(jīng)營管理者必須同時向董事會和企業(yè)CEO進行匯報，多方匯報和最后決策機制的不確定性都會給企業(yè)管控帶來較大風險。

　　任何一家企業(yè)都需要一名真正的統(tǒng)帥、一位穩(wěn)定的指揮官，華為也不例外。華為的CEO輪值制度一方面是為了選拔接班人的實驗班，另一方面也是在接班人不確定情況下，發(fā)揮群體智慧以決定企業(yè)發(fā)展方向的一種選擇。但總有一天，華為會選拔和培養(yǎng)出其合適的CEO人選，屆時任正非會正式退出華為的管理決策層，同時CEO輪值制度也將退出華為的舞臺，成為一段華為獨特的管理歷史。