5/23/2012，一個月前，在華為公布的2011年財報中，任正非首次明確系統(tǒng)地對華為CEO輪值制度進行了表述，這也是該制度首次被寫入公司財報。

　　2004年，華為創(chuàng)建了EMT(Executive Management Team)這一集體決策機制，并開始由八位管理層輪流擔任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開始執(zhí)行在董事會領(lǐng)導下的CEO輪值制度。

　　針對這一制度，反對者與支持者旗鼓相當。

　　輪轉(zhuǎn)的緣由

　　輪值CEO制，在全球公司的治理模式中也難得一見，任正非心中未必就有明確的答案。

　　時針撥回到十年前，華為2002年的銷售收入達到160億，員工數(shù)量也已經(jīng)突破2萬，但任正非的個人作用依然強大，華為延續(xù)著高度集權(quán)的管理模式，任正非身兼事實董事長和CEO，所有戰(zhàn)略與經(jīng)營重大決策基本上都是任正非一個人說了算，即便有明確的董事會章程和經(jīng)營決策的EMT會議規(guī)程，也往往是形式大于內(nèi)容，表決的時候，與任正非一致自然通過，與任正非不一致的話，以任正非的意見為準。1998年定稿的《華為基本法》第53條中“決策的原則是，從賢不從眾”的表述尤其耐人尋味，高管心里清楚：賢者，任正非也。在討論華為是否進入小靈通市場時，幾乎所有高管都建議以委托代工方式快速介入，理由也相當充分，小靈通雖然是典型的機會市場，生命周期有限，但如果華為自動放棄的話，會讓UT和中興這兩大競爭對手輕而易舉地賺個盆滿缽滿，它們在強化與中國電信(微博)客戶關(guān)系的同時，通過加大產(chǎn)品開發(fā)的投入將縮小與華為在3G等核心產(chǎn)品上的差距。但提案卻屢次被任正非否決。兩年之后任正非自己醒悟過來，才抓住了小靈通生命周期中的尾巴。

　　也正是2002年，華為出現(xiàn)了歷史上第一次負增長，外部環(huán)境因素非常清楚，但內(nèi)部原因則與權(quán)系一身的高風險決策模式直接相關(guān)。當年對國內(nèi)光傳輸市場的預測，高層集體與任正非產(chǎn)生了重大分歧，而后來的事實證明：任正非犯了經(jīng)驗主義、主觀主義的錯誤，對市場盲目樂觀，最終導致公司銷售目標不斷大幅下調(diào)，員工士氣極其低落。隨著華為國際化的規(guī)模擴張和全球市場地位的提升，戰(zhàn)略能見度變得越來越低，依靠領(lǐng)導者個人能力判斷中國市場尚且失準，預測國際市場更是難上加難。

　　于是任正非開始意識到：效率很高但風險巨大的個人決策模式必須改變，否則將危及公司的生命安全。與此同時，接班人問題也無法回避地擺在了58歲的任正非面前。當時華為的高管團隊，已經(jīng)形成了依賴“英明領(lǐng)袖”的慣性思維，將“毛主席揮手我前進”作為基本方針，很少思考戰(zhàn)略方向的選擇與戰(zhàn)略機會的把握，只扮演堅定不移的執(zhí)行者角色。華為超強的執(zhí)行力有目共睹，但管理者一旦離開華為出去創(chuàng)業(yè)，則面臨九死一生的風險。事實證明，一人決策、萬人執(zhí)行的高度集權(quán)模式，是一把鋒利無比的雙刃劍。任正非清楚：從個人英雄向民主集中制決策模式的成功變革，離不開兼具戰(zhàn)略思維與執(zhí)行力的接班人梯隊。

　　輪轉(zhuǎn)的方式

　　任正非具有超強的學習和糾錯能力。在確定決策模式轉(zhuǎn)變與領(lǐng)導人培養(yǎng)二者合一的目標之后，接下來就是確定方案并執(zhí)行。

　　為了規(guī)避風險，華為采取的是逐步放權(quán)、穩(wěn)步培養(yǎng)的漸進模式，2004年開始，先從COO——首席運營官開始輪，涉及戰(zhàn)略性的重大決策，依然由CEO任正非或其代理人孫亞芳董事長負責，而將運營管理的決策交由COO負責，華為當時1+6人的EMT(執(zhí)行管理團隊)中，任正非之外的其他六名EMT成員輪流擔任COO，任正非負責把守最后一道關(guān)隘，同時充當了扶上馬、送一程的教練角色。經(jīng)過七八年的試驗，在輪值COO制度成熟之后，從2011年開始實行目前的輪值CEO制，任正非也逐漸開始脫離管理團隊，專注于董事會層面的決策管理和CEO教練。其目的就是通過這種“在崗培養(yǎng)+在崗選拔”的方式，為“后任正非時代”做準備。目前，華為采取的是“能進能出”的候選人機制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標準對CEO候選人(EMT成員)進行評估選拔，定期對其履職情況進行考核評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行人事調(diào)整。

　　無疑，這種模式軟肋也非常明顯，關(guān)鍵問題就是會大大降低戰(zhàn)略決策的效率和戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性。公司治理的全球最佳實踐是：董事會向全體股東負責，經(jīng)營層向董事會負責的二級代理機制，其中董事會的主要職責是規(guī)避重大風險，因此采取議會制，即多數(shù)票決策制。而經(jīng)營層的主要職責是提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率，因此一般采取CEO負責的總統(tǒng)制，事實證明，雙CEO或輪換式CEO均極為罕見且成功率很低。以任正非的智慧，一定清楚輪值CEO制可能導致決策效率降低，決策執(zhí)行不連續(xù)的風險。之所以鋌而走險，必是經(jīng)過縝密的思考：

　　首先，這種非常規(guī)模式，與華為的組織現(xiàn)狀相當匹配，輪值CEO制，需要具備兩個最基本的先決條件：一是任正非目前仍對重大戰(zhàn)略決策負責；二是華為暫時還沒有基本符合崗位勝任力要求的CEO人選。由于暫時沒有合適的CEO，民主決策方式恰好可以彌補一人決策能力不足的缺陷；團隊參與的模式，也讓后一任CEO可以充分了解前任CEO的執(zhí)行情況和公司運營狀況，經(jīng)營管理的連續(xù)性基本得以保障。因此，輪值CEO一定是暫時性的過渡方案，可以預見，一旦領(lǐng)導人勝任力達標之后，華為會回歸常設CEO的決策模式，這既符合管理的邏輯，也經(jīng)得起實踐的檢驗。

　　再者，華為這種模式對培養(yǎng)具備勝任力的CEO的確具有優(yōu)勢，以賽帶練是國際普遍證明的人才培養(yǎng)的最佳模式，與直接從副總中提拔相比，六個人輪過CEO，可以更加清晰地判斷哪位更加勝任，如果都不合適的話，可以選拔下一層崗位的好苗子進入EMT繼續(xù)輪值考察。這種通過犧牲一定的決策效率并付出巨大時間成本，讓接班人選拔準確率提升的模式，作為一家非上市的企業(yè)，在沒有外部股東持續(xù)業(yè)績高壓的情況下，嘗試一下也無大礙。

　　結(jié)果的不確定性

　　由此可見，輪值CEO是華為目前所處發(fā)展階段的產(chǎn)物，不但本身存有缺陷，而且也不會是長期使用的制度安排。因此，任正非才會說：“華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的�！钡拇_，目前下任何結(jié)論都為時尚早，決策效率與決策執(zhí)行連續(xù)性兩大風險之外，某些突發(fā)因素也讓輪值CEO制度充滿變數(shù)：

　　其一就是任正非身體健康的變數(shù)。畢竟任正非已經(jīng)68歲，在某些狀況下，輪值制會戛然而止，從而讓公司決策的連續(xù)性面臨重大考驗。雖然華為還不是一家上市公司，但也是國人乃至世界矚目的企業(yè)，因此，輪值CEO制不能長期執(zhí)行，需要盡快選出相對合適的人選，在幾年內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)槌�態(tài)的CEO負責制。即使選錯，也還有糾錯的機會，畢竟華為是用制度選人而不是人選人。

　　其二就是公司上市的變數(shù)。目前華為是一家非公眾公司，大股東具有更加靈活的治理模式選擇，上市之后的公眾公司則大不相同�？梢耘袛啵喝A為在采取輪值CEO期間，公司不會選擇上市，而一旦明確公司的上市計劃，則必然要對輪值CEO制做出相應的調(diào)整。

　　過去很長時間，華為對外界關(guān)于接班人的質(zhì)疑一直保持沉默，近兩年任正非的幾次講話足以說明，華為開始走向透明，只是透明度依然非常有限。因此，連任正非都難以說清楚的CEO輪值制，外人就更難說清楚道明白了�！拔覀儾灰�百般挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量�！比握�非顯然不希望“外行人”說三道四。但是，百般挑剔恰恰也是寬容的體現(xiàn)，外界需要包容華為這種非常的選擇，華為也要包容各方提出的質(zhì)疑和建議，這才是企業(yè)持續(xù)進步的表現(xiàn)。

　　2003年，我曾經(jīng)寫過一篇《任正非尋找海外接班人？》的文章，試圖回答這個業(yè)內(nèi)普遍關(guān)心的問題，當時的推論是：內(nèi)部無人可選，兒子又很不靠譜，最可能的選擇方向是海外大型企業(yè)的華裔職業(yè)經(jīng)理人。推論的前提是華為文化包容性的改善程度，從目前華為采取的輪值CEO模式可以判斷，在開放性與包容性依然欠缺的情況之下，任正非選拔接班人的邏輯必然是：空降兵的文化融合風險太大，內(nèi)部人才雖然領(lǐng)導力落差顯著，但耗費十幾年的時間可以解決。九年已過，神秘接班人的面紗依然還在，但距離揭開的日子應該不會太遠。