1/16/2011,華為希望以一種“搶跑”的姿態(tài)，在今年的消費(fèi)電子市場上表明自己的進(jìn)取心。

    比預(yù)定時(shí)間提前了一天，美國西部時(shí)間2011年1月9日早晨8點(diǎn)，華為像個(gè)早起的趕集者，搶在2012年拉斯維加斯CES消費(fèi)電子正式開幕前，舉辦了其新款智能手機(jī)Ascend P1的發(fā)布會。這也是本屆CES展上首場發(fā)布會。

    “我們的目標(biāo)是5年進(jìn)入全球前三�！比A為終端公司董事長余承東對本報(bào)記者說。這位服務(wù)華為19年、從事研發(fā)長達(dá)16年的工程師，總是急于對記者表達(dá)他對Ascend P1在各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)上的超凡自信：“最薄”機(jī)身、“最快”雙核、“最高”節(jié)電……

    余承東的邏輯是——華為終端過去一年對產(chǎn)品硬件、包括外觀設(shè)計(jì)的高要求，必然會改變格局，華為手機(jī)當(dāng)下，只是輸在了“品牌”上，而未來，品質(zhì)會形成口碑，口碑亦是品牌本身。

    但是，這種工程師式的急促表達(dá)，被淹沒在CES展上各種相似的聲音中。Android4.0、雙核、寬屏、高清攝像……競爭的白熱化，以各種創(chuàng)新競賽的形式拉開了序幕。

    事實(shí)上，在本屆CES展上展露“進(jìn)取心”的廠商，遠(yuǎn)不止華為一家。諾基亞攜Lunia 900而來，力圖重建她過去幾年間失落的名望；在手機(jī)領(lǐng)域隱身了近十年的索尼獨(dú)立品牌，本屆CES展卷土重來；向“世界前三”進(jìn)軍的口號，在CES展的第二天，也出現(xiàn)在了聯(lián)想董事長兼CEO楊元慶的嘴邊；與此同時(shí)，華為的老對手中興通訊也懷有濃重的“前三”情結(jié)。

    正如華為一位高管所言，這輪智能終端戰(zhàn)局，已經(jīng)“從春秋走向戰(zhàn)國競爭”，殘酷的市場競爭引發(fā)了各廠商間密集的技術(shù)創(chuàng)新，戰(zhàn)場上一片狼煙，而華為終端的品牌之路，于時(shí)，才剛剛起步。

兩條定律

    如果說，明星機(jī)型Ascend P1的推出，是華為向外界傳遞其更緊密地向用戶消費(fèi)體驗(yàn)靠攏的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，那么，德國人Hagen Fendler（范文迪）出任手機(jī)產(chǎn)品ID設(shè)計(jì)總監(jiān)，則是華為終端過去一年力圖從一家B2B廠商向B2C轉(zhuǎn)身的標(biāo)志性事件之一。

    據(jù)余承東介紹，從2010年開始，華為即委托國際獵頭公司尋找能在外觀設(shè)計(jì)、品牌推廣與用戶體驗(yàn)上能給華為帶來經(jīng)驗(yàn)的重量級人物。范文迪在2010年9月率先加盟，他有長時(shí)間在寶馬等國際巨頭公司工作背景，并兼具設(shè)計(jì)、品牌等多方面經(jīng)驗(yàn)。除全面負(fù)責(zé)華為終端外觀設(shè)計(jì)外，他所領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)分布在歐美、日本、中國的300人團(tuán)隊(duì)還有一個(gè)全新的名稱“終端消費(fèi)者體驗(yàn)設(shè)計(jì)中心”。

    據(jù)Ascend P1產(chǎn)品經(jīng)理、華為上海研究所手機(jī)產(chǎn)品線副總監(jiān)李小龍告訴記者，“Hagen來后公司改變了很多”，從工作機(jī)制上形成了兩條定律，“我們強(qiáng)調(diào)ID（工業(yè)設(shè)計(jì)）牽引硬件，UE（用戶體驗(yàn)）牽引軟件”。李小龍舉例說，例如ID設(shè)計(jì)師提出手機(jī)外觀的弧線設(shè)計(jì)會提升用戶體驗(yàn)，而結(jié)構(gòu)工程師認(rèn)為很難在硬件上達(dá)成，這種情況下，后者必須服從前者。

    這可以視為華為終端品牌再造的第一步，也是“硬件”出身的華為為自己血液里根深蒂固的工程師DNA再造的開始。

    似乎，華為要扭轉(zhuǎn)這種NDA劣勢的欲望非常強(qiáng)烈。范文思向本報(bào)記者強(qiáng)調(diào)說：“公司越來越意識到設(shè)計(jì)的重要性，內(nèi)部有一種強(qiáng)烈的聲音，要讓設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)擁有更大的話語權(quán)�！�

    余承東亦強(qiáng)調(diào)說，按照華為一貫的作風(fēng)，看準(zhǔn)的事就要血本投入，否則寧可放棄，這就是所謂“壓強(qiáng)原則”。他說，華為在設(shè)計(jì)及用戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)上的投入是“不惜成本”的，“我們最近在這方面（設(shè)計(jì)和體驗(yàn)）的投入非常大，比所有公司都大”。除了以歐洲為中心的國際化豪華設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，為了提升被更高的設(shè)計(jì)理念延緩產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)效率，華為還加大了產(chǎn)品“仿真”環(huán)節(jié)的投入，即制造流程前的模擬產(chǎn)品在各個(gè)技術(shù)層面進(jìn)行的可行性實(shí)驗(yàn)，以此加快產(chǎn)品開發(fā)周期。

    以Ascend P1為例，李小龍說，“過去我們只有2-3個(gè)人做仿真，現(xiàn)在Ascend P1有10個(gè)，規(guī)模差不多等于開發(fā)團(tuán)隊(duì)�！�

    而余承東認(rèn)為，華為的決心還體現(xiàn)在，并沒有將設(shè)計(jì)與消費(fèi)者體驗(yàn)上的投入計(jì)入短期成本考量，而是“放在公司更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略上去考慮”。范文迪亦告訴記者，他過去一年具體工作除了Ascend P1設(shè)計(jì)理念的達(dá)成，還有全面改革華為的設(shè)計(jì)理念，使其在風(fēng)格上統(tǒng)一為簡潔、大氣，同時(shí)還要考慮如何在后續(xù)產(chǎn)品上保持設(shè)計(jì)語言的統(tǒng)一性，因?yàn)�，這事關(guān)品牌，事關(guān)用戶認(rèn)知。

獨(dú)立品牌的糾結(jié)

    華為如何像過去十年間征服全球各大電信運(yùn)營巨頭一樣，讓自己的品牌被普羅大眾所接受？

    這注定是一場艱難的戰(zhàn)役。如果說全球運(yùn)營商是一個(gè)由頂尖50家運(yùn)營商、被共通的電信標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)的市場；全球移動終端用戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到60億，分布在一百多個(gè)國家和地區(qū)，有著參差不齊文化和區(qū)域性需求——這是兩個(gè)完全不同的戰(zhàn)場。

    2011年華為終端業(yè)績繼續(xù)上升，銷售67億美元，終端發(fā)貨量突破1.5億臺，同比增長30%，其中智能手機(jī)超過2000萬臺，翻了5倍。但是，這其中的65%的手機(jī)仍然是依托舊運(yùn)營商渠道銷售進(jìn)行定制或捆綁。華為終端公司從母公司“華為技術(shù)”分拆運(yùn)作已經(jīng)數(shù)年，至今只有35%通過零售等分銷渠道銷售，而“華為”在普通消費(fèi)者層面卻仍然是一個(gè)弱勢品牌。

    “有好產(chǎn)品也未必能賣得好。我們營銷水平，尤其品牌和渠道能力上還有很大差距�！庇喑袞|說。

    華為終端公司新任命的首席戰(zhàn)略官徐昕泉亦向記者分析，如果將華為終端當(dāng)前的能力進(jìn)行拆解的話：“三件事里，最難做的是品牌。第一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)超越的是產(chǎn)品，這個(gè)最容易，一年就可以見效；其次則是渠道，需要兩年努力；第三件事，就是品牌，至少要三年或者更長，因?yàn)橛绊懭舜竽X、改變?nèi)说乃枷腚y度最大。”

    能力的超越，起決定作用的總是那根最短的木板。

    “1到2年，我們的硬件性能就會全面超越所有的競爭對手。”余承東說，但是他對渠道以及品牌的同步推進(jìn)則略顯得缺乏底氣，“我們的品牌正在構(gòu)建能力”。

    據(jù)華為終端品牌部介紹，2012年，華為在美國、倫敦、日本成立三大營銷中心，寄希望于站在全球廣告、品牌制作公司的三大高地上有所作為。但是，是再“硬”一點(diǎn)，還是先“軟”一點(diǎn)？——在這個(gè)問題上，華為或許仍然無比糾結(jié)。

    一個(gè)例證是，在終端產(chǎn)品上，是否應(yīng)該區(qū)別于公司品牌，建立一個(gè)“華為”以外的子品牌？這個(gè)問題在華為內(nèi)部已經(jīng)激烈爭論了長達(dá)兩年，至今仍然沒有結(jié)論。

    這里邊有一個(gè)明顯的悖論——“華為”在系統(tǒng)設(shè)備市場的成功取決于硬件產(chǎn)品性能、品質(zhì)、成本控制能力，只要你具備了這些工業(yè)時(shí)代的核心“硬實(shí)力”，成功則是必然；但是手機(jī)終端是一個(gè)極個(gè)人化、體驗(yàn)性的產(chǎn)物，它的成功要素更為“軟性”，對品牌認(rèn)知度有很強(qiáng)的依賴，而“華為”顯然很難對個(gè)體的“人”構(gòu)成親和力。

    “我們內(nèi)部也其實(shí)爭論得快炸了�！比A為公司人士說。這背后隱含的另一個(gè)悖論是，華為終端的銷售仍然65%依附在運(yùn)營商管道上，這是華為歷經(jīng)20年在全球運(yùn)營商市場上建立起的高度“名望”，從而給終端創(chuàng)造的“紅利”。放棄“華為”則首先意味著要先革掉自己的命，放棄“出身”帶給自己的優(yōu)越感。

    但是，“革自己的命”，談何容易？

5年期的彎道搶跑

    華為能否等待另一場大浪淘沙？華為用了20年，在電信設(shè)備業(yè)的全球淘汰賽中勝出的經(jīng)驗(yàn)，能否成功復(fù)制到未來5年的移動終端市場上？

    首先要追問：已經(jīng)狼煙四起的智能終端戰(zhàn)場，能否有足夠耐心等上5年？華為快速超越有捷徑嗎？

    品牌構(gòu)建沒有捷徑——范文迪以德國式的嚴(yán)謹(jǐn)回復(fù)了記者的追問說，“我們?yōu)槭裁凑f是5年，而不是1年、2年？因?yàn)樽屍放七M(jìn)入消費(fèi)者腦中并聯(lián)想到這個(gè)品牌背后的內(nèi)涵，一定需要時(shí)間�！�

    但是華為當(dāng)前面臨的壓力顯然正在加大。徐昕泉向本報(bào)記者坦陳說，“本輪智能終端技術(shù)變革的大框架、大局已定，包括芯片、操作系統(tǒng)、應(yīng)用服務(wù)框架的生態(tài)系統(tǒng)，從春秋走向戰(zhàn)國，所以說，當(dāng)前雖然還處于彎道超車期（也是密集的技術(shù)創(chuàng)新期），但已經(jīng)走到彎道的出彎階段，開始進(jìn)入全力直道沖刺階段�！�

    用5年來進(jìn)行彎道搶跑，是沖刺戰(zhàn)，還是一場馬拉松賽？

    當(dāng)前移動終端的戰(zhàn)況是：大者仍然恒大，三星在本屆CES展上發(fā)出了年內(nèi)規(guī)模超越諾基亞的宣言，三星今年規(guī)模銷售已經(jīng)達(dá)到3.2億部，普遍認(rèn)為，它將會取代諾基亞“老大”之位；而諾基亞即便正在式微，她的龐大身軀（年銷售仍在4億部上下）勢必仍然會在很久時(shí)間內(nèi)牽制市場的力量；與此同時(shí)，在Android陣營中，HTC雖在2011年末受到?jīng)_擊，但仍然是不能小覷的力量；而與華為同時(shí)站在彎道上，企圖搶跑的后備隊(duì)員里，還有中興、聯(lián)想、索尼……競爭者眾。

    但是，也有業(yè)界人士認(rèn)為，全球電信系統(tǒng)設(shè)備淘汰賽的打法，或也會呈現(xiàn)在終端領(lǐng)域，未來必然總會有人掉隊(duì)，剩者為王，前提是你要始終保持體力和進(jìn)取的姿態(tài)。

    華為一位高管說，從規(guī)模而言，達(dá)成“前三”目標(biāo)，銷售額要突破300億美金，銷售規(guī)模達(dá)到1.7億部。

    對華為而言，挑戰(zhàn)不在規(guī)模，而在于含金量。華為終端出貨量目前已經(jīng)達(dá)到1.5億（含數(shù)據(jù)卡等智能終端），從規(guī)模上看，距離第三的門檻并不遠(yuǎn)，但銷售業(yè)績只有67億美金，也就是說，必須大幅提升高端智能機(jī)的比例，占領(lǐng)市場制高點(diǎn)，方能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

    “我們發(fā)現(xiàn)，手機(jī)用戶是一個(gè)啞鈴形結(jié)構(gòu)，低端和高端用戶最多�！崩钚↓垖τ浾哒f，因而在終端戰(zhàn)場上，沒有中間路線。

    而征服高地，必然品牌為先。