12/8/2011，用二十余年時(shí)間，任正非將自己在華為的持股權(quán)稀釋到只剩下1.42%，成就了一家制造“中產(chǎn)階層”的偉大商業(yè)機(jī)構(gòu)

   ——華為員工通過工會(huì)持有公司98.58%的股權(quán)。

   2010年的兩個(gè)榜單讓我再度關(guān)注深圳華為技術(shù)有限公司(下文稱：華為)：在財(cái)富全球500強(qiáng)榜單上，華為以218億美元銷售收入位列第397名，成為內(nèi)地唯一入圍的民企；另一張榜單則是福布斯富豪榜，在這張榜單上，華為創(chuàng)始人任正非排名全球第1056位，中國排名第92位，身價(jià)僅為11億美元。這位中國最卓越的企業(yè)創(chuàng)始人，并沒有進(jìn)入中國第一梯隊(duì)的富豪俱樂部。

   近年來，外界對(duì)華為的疑問集中于兩點(diǎn)：一是華為的接班人問題，二是華為的透明化問題，例如華為為何不上市。關(guān)于任正非的接班人問題，在任正非步入花甲之年后開始愈發(fā)為外界所關(guān)注，8年來從未間斷。而這家公司何時(shí)方能上市，局外人似乎比任正非顯得更為心切，一些投資機(jī)構(gòu)甚至預(yù)估華為的市值至少在1000億美元。

   華為的公開信息十分有限，任正非從來不接受外界訪談。但當(dāng)我重新展開華為2009年年報(bào)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)上述兩個(gè)問題的謎底其實(shí)有跡可循。這份年報(bào)至少有兩點(diǎn)值得關(guān)注：一是該財(cái)年華為實(shí)現(xiàn)銷售收入218億美元，超越諾基亞－西門子、阿爾卡特－朗訊兩大巨頭，躍居為全球第二大電信設(shè)備商；二是華為首次公布其股權(quán)結(jié)構(gòu)，華為員工通過工會(huì)持股其98.58%股權(quán)，任正非個(gè)人持股1.42%。

   這是一個(gè)出人意料的數(shù)據(jù)，這家銷售收入居中國民營企業(yè)之首的公司 ，其創(chuàng)始人持股比例如此微乎其微，堪稱中國民企創(chuàng)始人低持股之最。這是華為與中國95%的企業(yè)截然不同之處，任正非沒有將自己變成中國最顯赫的富人，《福布斯》甚至解釋說，他只是因?yàn)槿A為業(yè)績飛漲，才在2011年首次入圍《福布斯》富豪榜 ，但他打造了一家世界級(jí)的企業(yè)，即便在歐美市場，通信設(shè)備制造業(yè)都可視為主流市場、主流行業(yè)，在這個(gè)完全以技術(shù)取勝的領(lǐng)域，華為排名全球第二；與此同時(shí)，他為中國培養(yǎng)了一批“中產(chǎn)階層員工”，可以毫不夸張地說，華為是中國企業(yè)的“全員中產(chǎn)階層”典范。

   回答以上那些問題的邏輯恰恰在這里。

   研發(fā)入口即“地獄入口”

   1988年任正非在深圳創(chuàng)建華為，創(chuàng)建之初便明確“技術(shù)自立是根本”。在《華為的世界》一書中，作者這樣形容任正非對(duì)技術(shù)的偏執(zhí)，“任正非從一開始對(duì)研發(fā)投入的認(rèn)識(shí)不是一種錦上添花的長遠(yuǎn)眼光，而是基于一種背水一戰(zhàn)的拼命決心。”有很多細(xì)節(jié)都透露著任正非異于常人的技術(shù)“偏執(zhí)”：在深圳龍崗區(qū)的華為基地，每條路都以中外著名科學(xué)家的名字命名；創(chuàng)業(yè)十年之后，訪問貝爾實(shí)驗(yàn)室時(shí)，任正非說：“我年輕時(shí)就十分崇拜貝爾實(shí)驗(yàn)室，仰慕之情超越愛情�！毖邪l(fā)與風(fēng)險(xiǎn)緊密相連，任正非常常對(duì)研發(fā)人員講，科學(xué)的入口處就是地獄的入口處，華為必須拿出巨大的勇氣，甚至在失敗后用下地獄的風(fēng)險(xiǎn)來提升研發(fā)水平。

   這種“下地獄”式的決心對(duì)華為持久的、孤注一擲式的研發(fā)投資計(jì)劃影響顯著：1993年，華為將創(chuàng)業(yè)5年積累的資金全部投入C＆C08數(shù)字程控交換機(jī)研發(fā)上。在交換機(jī)取得優(yōu)勢后，華為又將積累的資金主要投入到以SDH技術(shù)為核心的光網(wǎng)絡(luò)傳輸產(chǎn)品。此后從CT2、ETS等第一代模擬技術(shù)，第二代GSM，到3G、LTE等技術(shù)，華為始終不惜重金投入攻關(guān)技術(shù)，以至于業(yè)界有這樣的說法，華為今天的技術(shù)成就是任正非咬緊牙關(guān)依靠巨大投入砸出來的。

   從1993年起，華為在技術(shù)研發(fā)上的投入每年都保持在銷售收入的10%以上，2002年華為在研發(fā)上的投入突破了30億，2009年華為的研發(fā)費(fèi)用更高達(dá)133億人民幣，接近華為當(dāng)年的凈利潤183億人民幣。就在全球市場最不景氣的這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用竟然同比增長了27.4% 。

   這種不惜血本的投入一方面由任正非的決心和視野決定，另一方面也與其所處行業(yè)的特性，以及對(duì)手的量級(jí)相關(guān)。華為所在的電信設(shè)備行業(yè)，正處于全球高速發(fā)展期，通信設(shè)備制造業(yè)多年來擁有較高的利潤率。在電信設(shè)備行業(yè)，技術(shù)能力直接決定了競爭優(yōu)勢，逐步擁有優(yōu)勢競爭地位的華為，多年來將其綜合毛利率維持在55%，這是國內(nèi)多數(shù)產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)基本難以企及的。此外，不可忽視的是任正非的對(duì)手們――當(dāng)國內(nèi)企業(yè)驚嘆于華為對(duì)研發(fā)的投入時(shí)，緊盯著國際競爭對(duì)手的任正非測量的卻是另外一種距離：愛立信每年的研發(fā)費(fèi)用不低于全球銷售收入的15%，2009年阿爾卡特－朗訊研發(fā)投入占銷售額16.67%，2008年諾基亞－西門子的研發(fā)投入占銷售額20.5% 。

   要擊敗競爭對(duì)手，或者即使只是與這些競爭對(duì)手比肩而立，華為并沒有其他選擇。

   “知識(shí)資本化”與“利益共同體”

   “技術(shù)自立”可以視為華為之魂。而任何一家公司要實(shí)現(xiàn)技術(shù)自立，其前提是擁有一批世界級(jí)的工程師；重金投入研發(fā)，技術(shù)成敗的關(guān)鍵在于人。如何保持這些員工旺盛的創(chuàng)造力，如何維系他們對(duì)企業(yè)的向心力，如何保持他們的穩(wěn)定性，這是任正非一直在思考，并需要不斷提供解決方案的問題。擁有、留住并激發(fā)這些工程師的智慧，可以解釋華為日后發(fā)展中所采取的一切舉措。

   早在上世紀(jì)90年代初，任正非即提出了“利益共同體”與“知識(shí)資本化”概念，并在1998年寫入了《華為基本法》，這恐怕是硅谷文化精髓在中國最早的翻版�！度A為基本法》是“華為工程師文化”的核心，被奉為華為內(nèi)部一切行動(dòng)的指導(dǎo)。在《華為基本法》中，任正非明確表示，“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值”，基本法中有這樣的表述，“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”。對(duì)于華為的核心價(jià)值觀，任正非這樣寫道，“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”。

   世界級(jí)企業(yè)往往是標(biāo)準(zhǔn)的制定者，在通信設(shè)備領(lǐng)域成就一家世界級(jí)企業(yè)，技術(shù)自立是無法繞開的道路，而沒有人才就沒有開路者。任正非深知，他必須用“非常手段”去更持久地激發(fā)華為人的創(chuàng)造力，他必須讓每一個(gè)人真正成為企業(yè)的推動(dòng)者。這是任正非在上世紀(jì)90年代即開始推行“員工持股制度”的根源所在。在《華為的世界》一書中，有如下描述，當(dāng)時(shí)的《股權(quán)管理規(guī)定》明確，參股價(jià)格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。

   華為員工持股制度的誕生有其濃厚的歷史背景。華為成立之初，作為民營企業(yè)融資相當(dāng)困難，通過員工持股進(jìn)行內(nèi)部集資能夠解決企業(yè)發(fā)展的資金問題。之后，隨著公司效益的提升和融資問題的逐步解決，任正非將員工持股制度演變成為華為的獎(jiǎng)勵(lì)分配制度，它與工資、獎(jiǎng)金包括安全退休金等福利一起構(gòu)成華為的薪酬激勵(lì)體系。截至2009年底，華為員工持股參與人數(shù)高達(dá)61457人，占其員工總數(shù)的64.69%，員工通過工會(huì)共計(jì)持有華為98.58%股權(quán) 。

   股權(quán)分紅使華為員工的收入在行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。華為員工每年都能從公司利潤中獲得高額分紅：從1994年開始，華為銷售額高速增長，員工每年的股權(quán)投資回報(bào)率最高時(shí)達(dá)到100%，在發(fā)展速度放緩的2002年，其員工投資回報(bào)率仍然在20%左右。據(jù)《華為的世界》一書透露，對(duì)于一名1995年之前進(jìn)入華為的總監(jiān)級(jí)管理者而言，2001年前后，他的累計(jì)股權(quán)會(huì)超過100萬股，如果按照80%的分紅比例計(jì)算，他在2001年一年的個(gè)人分紅收入約80萬。

   2011年2月，華為在內(nèi)部宣布，2010年虛擬受限股每股分紅預(yù)計(jì)人民幣2.98元，相比2009年接近翻番，很多資深員工將拿到一個(gè)空前的大紅包。據(jù)說，一些員工已經(jīng)摩拳擦掌準(zhǔn)備用分紅的錢去購買奔馳或者寶馬了。在過去的上半年里，華為對(duì)4萬多名基層員工平均加薪11.4%，下半年還將對(duì)其余員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，預(yù)計(jì)漲幅為5%~10%。

   伴隨高收入的是華為最為外界所詬病的“狼性文化”，當(dāng)我們將關(guān)注員工幸福指數(shù)這樣的主題投向華為時(shí)，似乎乏善可陳。在競爭極為激烈的電信設(shè)備制造領(lǐng)域，面對(duì)西門子、思科、阿爾卡特等500強(qiáng)量級(jí)的競爭對(duì)手，華為的選擇十分有限。但洞悉人性的任正非深知夢想與財(cái)富的感召力，這兩者恰恰是通往幸福的通道。據(jù)華為一位前高管的研究，華為在選人方面有一項(xiàng)約定俗成的原則，即“寒門出身、心懷夢想、團(tuán)隊(duì)精神”，華為強(qiáng)調(diào)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這些特質(zhì)決定了華為人承受壓力的韌性。

   對(duì)于那些最符合華為精神的員工來說，高收入是華為兌現(xiàn)夢想、保持競爭力的最直接的方式。據(jù)一位華為內(nèi)部人士透露，華為基層員工平均年收入為16萬，全員占比約88%；四級(jí)經(jīng)理年薪50萬；3級(jí)主管年薪100萬；二級(jí)總監(jiān)年薪350萬；一級(jí)總裁約為1500萬。華為二級(jí)總監(jiān)的年薪甚至比一些上市公司CEO職位更為可觀。華為方面拒絕對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，但一些離職人員和競爭對(duì)手對(duì)此卻頗為認(rèn)同。

   參照目前公布的用以界定中國中產(chǎn)階層的任何一種標(biāo)準(zhǔn)，單從財(cái)富下限來衡量，無疑華為早已成為全員中產(chǎn)階層的公司。不僅如此，華為還創(chuàng)造了一批堪稱富豪級(jí)別的員工和管理層：按照以上數(shù)據(jù)，其百萬富翁人數(shù)至少在7200位以上。這些尚不包括約占華為員工總數(shù)88%的基層員工中的百萬富翁人群——在華為工作超過5年，這將是按部就班達(dá)到的財(cái)富目標(biāo) 。

   之所以在不需要通過員工集資來解決華為融資的困境后，仍然推行全員持股計(jì)劃，這根源于任正非所倡導(dǎo)的“利益共同體”和“知識(shí)資本化”兩大理念。任正非強(qiáng)調(diào)，一定要將知識(shí)勞動(dòng)與一般勞動(dòng)區(qū)別開，知識(shí)勞動(dòng)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉之一。正是因?yàn)檎湟晢T工的知識(shí)勞動(dòng)，以員工持股的方式將知識(shí)資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財(cái)務(wù)資本，使員工擁有一定的剩余價(jià)值索取權(quán)，華為具備了其他企業(yè)難以望其項(xiàng)背的向心力和競爭力。

   世界級(jí)企業(yè)

   那么，這些擁有世界級(jí)收入的員工為華為帶來了什么？

   華為是中國為數(shù)不多的在全球主流產(chǎn)業(yè)、主流市場進(jìn)行競爭，面對(duì)最強(qiáng)勁的世界級(jí)公司，能夠擁有最強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力、最強(qiáng)的競爭能力的企業(yè)。華為成為中國大陸唯一一家進(jìn)入世界500強(qiáng)的民營企業(yè)；2009年華為更以銷售收入218億美元，一舉超越諾基亞－西門子、阿爾卡特－朗訊兩大巨頭，躍居全球設(shè)備商老二之位。2009年華為在全球市場份額高達(dá)14.1%，較2007年翻了一倍。華為的勝出不再是靠價(jià)格，一位歐洲運(yùn)營商表示，“華為勝在愛立信與諾基亞－西門子引以為榮的技術(shù)方面，從根本上說愛立信與諾基亞－西門子的失敗只是緣于他們‘技不如人’”。

   這一切距離華為創(chuàng)建不過23年。1998年，在創(chuàng)建華為十年后，任正非向他的高管團(tuán)隊(duì)宣稱，“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”。憶及當(dāng)年這一場景，華為市場策劃部總監(jiān)江龍回憶說：“所有人都被這一目標(biāo)震驚了，很多人當(dāng)時(shí)都在想，我們這么小的公司怎么可能成為世界級(jí)的領(lǐng)先公司？”這并非任正非第一次提出“世界級(jí)企業(yè)”的目標(biāo)。1998年初，在一次員工大會(huì)上，任正非說，如果華為保持每年翻番增長，8年之后就有可能趕上IBM；事實(shí)上，早在1994年任正非就曾口出驚人之語，“10年之后，電信設(shè)備市場將三分天下，西門子、阿爾卡特和華為” 。十幾年后，當(dāng)年的那些“誑語”竟然一一實(shí)現(xiàn)。華為的蝶變再一次證明：理想主義以及驚人的遠(yuǎn)見是那些偉大創(chuàng)始人的共同特征。

   但與這一切成就并肩到來的，是任正非個(gè)人對(duì)華為持股權(quán)的大幅降低，以至于低到不足2%。這不僅在股權(quán)較為集中的傳統(tǒng)企業(yè)中極為罕見，即使是在倡導(dǎo)大面積持股的新興互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)也絕無僅有。即使與同時(shí)期的騰訊、百度、巨人、盛大、網(wǎng)易等一大批硅谷模式，倡導(dǎo)管理層甚至全員持股的公司相比，任正非持股比例之低也實(shí)屬罕見。這也是外界猜測華為在上市問題上始終猶豫的原因之一，試想，一家創(chuàng)始人持股不足2%的公司，一旦上市，其控制權(quán)及發(fā)展將面臨怎樣的險(xiǎn)境？而對(duì)于一個(gè)肯將自己個(gè)人股權(quán)對(duì)員工開放到只剩下1.42%的創(chuàng)始人來說，將由“家族成員來接班的說法”似乎不值一駁，家族傳承的根本是股權(quán)，一個(gè)沒有股權(quán)的二代又如何接得了創(chuàng)始人的班？

   對(duì)于每一個(gè)試圖或正在構(gòu)建世界級(jí)企業(yè)的創(chuàng)始人來說，他注定是孤獨(dú)的。因?yàn)槿藗冸y以看到他們俯視的世界，因此也無法洞悉他們的邏輯，在很多常人眼中，他們的遠(yuǎn)見常常被解讀為“初生牛犢”或“口出狂言”。但支撐他們將“狂言”變?yōu)椤艾F(xiàn)實(shí)”的是他們創(chuàng)建的令世人尊敬并效仿的企業(yè)價(jià)值觀，那些獨(dú)特的價(jià)值觀推動(dòng)企業(yè)在歲月長河中越行越遠(yuǎn)。