11/14/2011，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 在中興通訊董事長侯為貴的帶領(lǐng)下，經(jīng)過15年的全球征戰(zhàn)，中興海外市場的收入占比在2011年一舉突破60%，取得了一次漂亮的“彎道超越”。

   侯為貴表示，中興的增長速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平，這意味著我們必須用更好的產(chǎn)品和服務(wù)去搶占競爭對手在全球市場的份額。在這個(gè)瞬息萬變的行業(yè)，惟一的問題是主動(dòng)地變化還是被動(dòng)地改變，是你推動(dòng)了創(chuàng)新，還是你的競爭者通過創(chuàng)新超過了你。

   69歲的中興通訊(下稱中興)董事長侯為貴看起來更像一個(gè)老派工程師，很少接受采訪，不喜應(yīng)酬，平時(shí)愛穿夾克衫，說話直來直去，有時(shí)又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會(huì)用4個(gè)月的時(shí)間在國外調(diào)研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國的大都市，而不是亞非拉地區(qū)。在經(jīng)過15年的海外開拓后，中興終于從發(fā)展中國家挺進(jìn)發(fā)達(dá)國家。“只有贏得發(fā)達(dá)國家的市場，才是中興全球化的真正勝利�！焙顬橘F若有所思地說。今年，中興海外市場的收入貢獻(xiàn)是60%，而他的目標(biāo)是這個(gè)比例在不久的將來達(dá)到80%。

   相對于目前全球通信設(shè)備市場每年3%—5%的增長率來說，中興的增長速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平�！斑@意味著我們必須去更換競爭對手的設(shè)備，搶占它們在全球市場的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心�！彼�這樣說。為此，中興將自己的國際化戰(zhàn)略稱之為“彎道超越”，即當(dāng)競爭對手出現(xiàn)重大決策失誤或隨市場進(jìn)入衰退周期減速時(shí)進(jìn)行超越，在這個(gè)時(shí)候攻擊對手，往往事半功倍。

   回憶15年的全球征戰(zhàn)，侯為貴感嘆道，“任何時(shí)候，‘做’永遠(yuǎn)比‘說’要復(fù)雜得多。在全球的各個(gè)角落都會(huì)遇到意想不到的困難。比如一個(gè)國家市場久攻不下，是堅(jiān)持還是撤退，是繼續(xù)投入兵力還是壓縮開支，這樣的問題經(jīng)常困擾著中興的大腦。有人曾問我，有的國家中興在1999年就進(jìn)入了，但是多年之后還是只有幾十萬美元的項(xiàng)目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我們把它當(dāng)一盆花養(yǎng)著，總有一天會(huì)開花�！�

   “示好”很重要

   “目前我們的產(chǎn)品和服務(wù)，已經(jīng)分布在了全球各地”，據(jù)侯為貴介紹，中興如今在全球共設(shè)有140多個(gè)辦事處，擁有超過8萬名不同國籍的員工。“中興的海外業(yè)務(wù)始于1996年，最初我們通過各國當(dāng)?shù)氐拇�理商賣產(chǎn)品，幾百塊美金的單子也做�！�13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個(gè)9700萬美元的單子，這被視為是其國際化的開端。4年后，中興內(nèi)部明確提出“國際化”的三大目標(biāo)，即要實(shí)現(xiàn)市場、人才和資本的全面國際化�！澳菚r(shí)候是中興國際化擴(kuò)張的初期，一般先派三五個(gè)銷售人員拓展市場，然后是工程師進(jìn)駐，建了分公司之后財(cái)務(wù)和行政人員會(huì)到位�！�

   對于當(dāng)年在巴基斯坦競標(biāo)時(shí)經(jīng)歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標(biāo)中，中興的競爭對手是多家跨國電信廠商，但是巴基斯坦運(yùn)營商一直無法接受“中國制造”取代歐美巨頭，為了消除對方疑慮，中興派高層組隊(duì)飛往巴基斯坦，親臨現(xiàn)場協(xié)調(diào)指揮。

   “中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內(nèi)功。第一是學(xué)習(xí)國際規(guī)則，聽懂本地商業(yè)語言�！焙顬橘F說，“每個(gè)國家的情況都很復(fù)雜。各種突發(fā)情況層出不窮�！�

   “最初，在商業(yè)競標(biāo)中遇到的跨文化沖突很厲害，”中興通訊執(zhí)行副總裁邱未召說，“如何進(jìn)行真正本土化，熟悉各地的商業(yè)文化與風(fēng)俗習(xí)慣成為了中興全球化進(jìn)程的重要一課�！睘榇�，中興開始在各地大規(guī)模招聘本地員工。如今，中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度，中興的1000多名員工中有80%都是印度人。因?yàn)橛《葐T工篤信宗教，中興印度公司在電梯出口處不遠(yuǎn)的拐角擺了兩尊神像，而在走廊的黑板欄上掛出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征戰(zhàn)并非一帆風(fēng)順。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進(jìn)入印度電信設(shè)備批發(fā)市場的計(jì)劃，其理由是，印度內(nèi)政部正在調(diào)查中國公司的運(yùn)營活動(dòng)。

   事實(shí)上，被世界電信業(yè)稱為“黃金市場”的印度，運(yùn)營商之間的競爭相當(dāng)激烈。GSM運(yùn)營商有9家，CDMA運(yùn)營商有4家�！耙�?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都想在這一市場提前圈地，因此在印度市場，工程、配套價(jià)格與歐美甚至中國市場相比都偏低。”一位業(yè)內(nèi)人士說。

   為了示好，作風(fēng)靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時(shí)，開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發(fā)。“到2006年底，印度研發(fā)中心將超過100人�！睆V告中寫道，“中興還在印度的班加羅爾建立了一個(gè)中興培訓(xùn)中心和研究院，以利用當(dāng)?shù)匮邪l(fā)人才，開發(fā)電信增值業(yè)務(wù)。”“示好”很快奏效，印度媒體稱，中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力于進(jìn)口電信基礎(chǔ)設(shè)備，中興產(chǎn)品將被優(yōu)先選擇。

   不可能完成的任務(wù)

   僅僅是在南亞的勝利顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，挺進(jìn)非洲成為了中興國際化接下來的硬仗�！爸信d在非洲有些地方的基礎(chǔ)條件很艱苦，一些國家政局不穩(wěn)，經(jīng)常發(fā)生動(dòng)亂，比如我們在剛果金的辦事處就曾被搶過。”戰(zhàn)爭頻繁是中國企業(yè)開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩(wěn)、戰(zhàn)爭一觸即發(fā)，遭遇各種險(xiǎn)情是家常便飯。

   2007年初，中興的兩名中國員工來到處于多種軍事力量割據(jù)的索馬里。運(yùn)營商派出接機(jī)的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機(jī)槍，深夜，酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲，一場激戰(zhàn)正在上演。不過，這些不能阻止中興的員工將電信設(shè)備和手機(jī)賣到非洲最偏遠(yuǎn)的角落。

   2007年，埃塞俄比亞運(yùn)營商決定將移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)容鋪設(shè)全部交給中興，但從簽約到安裝、進(jìn)行調(diào)試只有5個(gè)月的時(shí)間，中興內(nèi)部員工將之稱為“mission　impossible”(不可能完成的任務(wù))�！鞍凑招袠I(yè)慣例，這樣的項(xiàng)目執(zhí)行周期1-2年，很多歐美設(shè)備商認(rèn)為時(shí)間太短了，不敢做這個(gè)承諾�！敝信d內(nèi)部人士說。結(jié)果，中興還是在很短的時(shí)間內(nèi)了完成數(shù)百個(gè)基站的建設(shè)。

   事實(shí)上，這樣的結(jié)果同樣經(jīng)歷了漫長的等待。早在1999年，中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場，直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴(kuò)容、CDMA無線接入等項(xiàng)目。起初，埃塞俄比亞電信公司對中興并不信任，但一些歐美企業(yè)在埃塞俄比亞的偏遠(yuǎn)地區(qū)鋪設(shè)傳輸網(wǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)要聘人挖溝、埋電纜等，工程非常復(fù)雜，中途決定退出，而中興的態(tài)度是負(fù)責(zé)到底。2006年，中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項(xiàng)目合作協(xié)議，建設(shè)埃塞俄比亞國家電信網(wǎng)。隨著項(xiàng)目的開展，埃塞移動(dòng)用戶數(shù)一年之內(nèi)便增長了4倍，用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。

   埃塞俄比亞自身面臨的另一個(gè)問題是，當(dāng)?shù)赝ㄐ湃瞬艊?yán)重不足�！盀榱私鉀Q本地人才的難題，我們?yōu)榉侵薜漠?dāng)?shù)貑T工搭建了培訓(xùn)體系和渠道�！鼻裎凑僬f，每年都會(huì)有大量的外籍員工來到中興總部進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)以遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)和建設(shè)當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)中心等方式多管齊下�！睋�(jù)悉，目前中興在全球的培訓(xùn)中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中東、印度、獨(dú)聯(lián)體等等，海外員工的培訓(xùn)覆蓋率總體達(dá)到了80%，而新員工則達(dá)到了100%。除此之外，外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比亞，有的本地老員工的薪酬甚至高于當(dāng)?shù)仉娦挪块T的高級管理人員。

   決戰(zhàn)歐洲

   “歐美廠商逐步淡出非洲，被中國公司取代，這是一個(gè)大趨勢�！敝信d的內(nèi)部人士說。

   和很多中國企業(yè)一樣，中興在海外戰(zhàn)術(shù)也是“農(nóng)村包圍城市”的路線。2004年之后，中興的國際化戰(zhàn)略開始大規(guī)模推進(jìn)，新興市場增長迅速。但侯為貴對此并不滿意。他的商業(yè)邏輯是，“主流運(yùn)營商占據(jù)了全球電信市場規(guī)模的70%，因此主流運(yùn)營商的突破成為中興向世界級企業(yè)沖刺的關(guān)鍵。發(fā)展中國家的意義更多在于擴(kuò)大規(guī)模，但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣，美國的ARPU值(Average　Revenue　Per　User，即每用戶平均收入)在50美元左右，相比之下，印度才幾美元。”

   2006年初，中興提出MTO(跨國運(yùn)營商)戰(zhàn)略，在公司銷售體系內(nèi)部特別設(shè)立了多達(dá)500人的MTO部，這標(biāo)志著海外戰(zhàn)略進(jìn)入了第四個(gè)階段：高端突破期。一方面發(fā)展歐美的成熟市場，另一方面在新興市場與跨國運(yùn)營商合作。

   經(jīng)過幾年的摸爬滾打，中興在全球高端市場初戰(zhàn)告捷，尤其是在終端產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)階段性突破。比如中興手機(jī)與美國第一大運(yùn)營商Ver-rizon合作深度定制手機(jī)；攻破日本市場，與日本第三大運(yùn)營商Soft-bank合作，并逐步實(shí)現(xiàn)了英、法、德等國家的全面突破。

   在侯為貴看來，歐洲和美國差不多，運(yùn)營商要求比較高，需要電信公司擁有當(dāng)?shù)胤��?wù)隊(duì)伍。但是問題是，歐洲當(dāng)?shù)厝肆Τ杀竞芨�。為此，他決定在歐美市場采用循序漸進(jìn)的策略，決不能像印度市場那樣一下子放幾千人在當(dāng)?shù)�，而是要�?shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展�！巴度胍�量力而行，另一方面一旦抓住好機(jī)會(huì)就要鉆進(jìn)去，這是我們在歐美的策略�！薄皩ο到y(tǒng)設(shè)備而言，在歐美市場有‘看三年，做三年，再三年’的說法。意思是說，到歐美開拓運(yùn)營商市場，并不是來了就有單可拿，技術(shù)并不是第一位的，運(yùn)營商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場的系統(tǒng)銷售人員，經(jīng)常是在一個(gè)國家三年都不開張。三年后，如果感覺不錯(cuò)，也不是立馬就能拿大單，而是拿一些邊緣項(xiàng)目。直到第三個(gè)三年，一些全網(wǎng)的大項(xiàng)目才有可能給這個(gè)新廠商。而這個(gè)時(shí)間周期的最終長短，還要看其中是否夾雜著政治因素或者其他難以預(yù)料的環(huán)節(jié)�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說。

   事實(shí)上，在歐洲市場，中國企業(yè)更多扮演著“后來者”的角色，如何克服市場偏見和利潤壓力，適應(yīng)當(dāng)?shù)赜螒蛞?guī)則，這是中國企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。2002年，中興初探英國，了解當(dāng)?shù)匦枨蠛妥钚码娦偶夹g(shù)，和英國電信、Vodafone等運(yùn)營商合作，伺機(jī)切入高端市場。2010年，中興在奧地利維也納設(shè)立辦事處。之后又與和黃達(dá)成戰(zhàn)略合作，通過資產(chǎn)共生的金融租賃模式，先后占領(lǐng)奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網(wǎng)絡(luò)市場。

   在侯為貴看來，今天的歐洲電信業(yè)正經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和換代的機(jī)會(huì)，比如LTE、40G、GPON、智能手機(jī)等，這些新機(jī)會(huì)讓供應(yīng)商起點(diǎn)趨于同步，而這正是中興崛起歐洲的好機(jī)會(huì)。為此，中興上下已經(jīng)達(dá)成一致，未來的競爭焦點(diǎn)集中在國際大運(yùn)營商身上，誰能獲得大運(yùn)營商的青睞，誰就會(huì)笑到最后。為了占領(lǐng)歐洲市場，中興采取了運(yùn)營商建立聯(lián)合創(chuàng)新中心的做法，比如與沃達(dá)豐德國設(shè)立研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，主動(dòng)讓運(yùn)營商更早認(rèn)識自己。截至2010年底，中興通訊在歐洲區(qū)域常駐人員配置近1500人，其中本地員工整體占比將近50%。中興通訊計(jì)劃未來三年逐步提升本地員工占比至70%左右。

   挑戰(zhàn)重重

   侯為貴說，雖然一些西方電信公司在走下坡路，但是真正要把市場，特別是歐美高端市場拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的，但是讓中國公司進(jìn)入，還是讓歐洲公司進(jìn)入，待遇還是不同。另外歐美企業(yè)客戶關(guān)系是長期固定的，要取得高端客戶的認(rèn)可也需要很長時(shí)間才能慢慢轉(zhuǎn)變他們的觀念。雖然在歐洲大運(yùn)營商戰(zhàn)略中，中興仍可保持著性價(jià)比和靈活作戰(zhàn)的優(yōu)勢，可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看，中興在無線市場所獲得的大運(yùn)營商的訂單還非常有限�！�6年前，我們提出要從‘中國的國際化公司’轉(zhuǎn)變?yōu)椤�總部在中國深圳的跨國公司’”。侯為貴說，“從那時(shí)候公司明確規(guī)定，內(nèi)部工作郵件、開會(huì)、文件一律要使用英文。單是這個(gè)轉(zhuǎn)變，就需要全公司的員工脫胎換骨。如今，公司的衛(wèi)生間要配備座式馬桶，會(huì)議室要提供咖啡，餐廳要供應(yīng)西餐。不過，我們清楚，要成為一個(gè)真正的跨國公司需要做出的改變遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些�！�

   比如，中興曾經(jīng)受了美國運(yùn)營商的考驗(yàn)，無條件退貨，使定制手機(jī)供應(yīng)鏈無形增加了復(fù)雜度�！懊绹�運(yùn)營商的采購體系中那些在產(chǎn)業(yè)鏈上話語權(quán)更強(qiáng)的廠商比如蘋果會(huì)把把壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，而沒有這樣話語權(quán)的廠商，困難就大多了�！敝信d的一位內(nèi)部人士說。這是中興在攻堅(jiān)高端市場的陣痛。為此，中興進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)在，針對高端智能機(jī)，從研發(fā)到采購，都有專門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

   不過，在中興看來，這只是國際化進(jìn)程中的尋常事，“中興每年都有架構(gòu)的調(diào)整，因?yàn)槊磕昝鎸Φ氖袌鲂蝿荻疾煌�。人才本地化、不同文化之間的磨合等等，建立一個(gè)全球化運(yùn)營架構(gòu)顯然不是一蹴而就的，需要不斷摸索。這個(gè)行業(yè)變化如此之快，只要有可能發(fā)生的事情就一定會(huì)發(fā)生，而且比預(yù)想的速度更快，唯一的問題是主動(dòng)地變化還是被動(dòng)地改變，是你推動(dòng)了創(chuàng)新，還是你的競爭者通過創(chuàng)新超過了你�！焙顬橘F說。

   侯為貴：如何真正全球化

   大國大T

   經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：目前，中興在海外市場遇到的最大困難是什么？

侯為貴：每個(gè)國家的情況都很復(fù)雜，比如說今年由于匯率問題，我們的損失較大。中興一直關(guān)注著各個(gè)國家的稅收、法律，但在匯率方面，對歐元、美元關(guān)注較多，而對有些國家并未特別注意，這些風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避要靠當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，包括銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律的共同努力，需要本土經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的整體作戰(zhàn)能力，才能減少風(fēng)險(xiǎn)。

   目前，中興國際化戰(zhàn)略核心是“大國大T”(國際大運(yùn)營商)。首先，要判斷整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)趨勢和客戶誠信，否則就可能成為一個(gè)陷阱。比如印度市場規(guī)模挺大，但經(jīng)濟(jì)增長一直比較低，GDP只相當(dāng)于我們的四分之一。雖然前幾年在印度投資的運(yùn)營商很多，但大多數(shù)都虧損，因此印度對于我們的意義，更多是貢獻(xiàn)規(guī)模。而日本的人口只是咱們的十分之一，但GDP卻和中國差不多，這意味著日本和中國市場規(guī)模相當(dāng)。美國市場更是中國市場規(guī)模的兩三倍，這樣的市場才能夠賺到錢。所以任何一個(gè)行業(yè)全球化的前提是進(jìn)行宏觀分析，如果不做深入研究，有些市場就要砸到手里，成為燙手的山芋。

   經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中興在國際化競爭中的優(yōu)勢在哪里？

   侯為貴：近年，中興技術(shù)升級速度比競爭對手快，這是得到歐洲主流運(yùn)營商認(rèn)可的主要原因。通訊技術(shù)日新月異，市場競爭激烈，歐美運(yùn)營商都希望得到的價(jià)格盡量低，所以要盡可能利用中國技術(shù)成本的優(yōu)勢再走快點(diǎn)，因?yàn)樾袠I(yè)的每一次革命都要重新洗牌，國外廠商變化慢，我們的機(jī)會(huì)就會(huì)多一點(diǎn)。

   在這個(gè)過程中，我們要發(fā)揮兩個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢：性價(jià)比和靈活性，中國公司強(qiáng)于定制，善于滿足客戶的差異化需求。還要抓住兩個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和競爭對手正在逐步減少，一些西方廠商由于缺乏長期生存能力，未來有替代空間。

   經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：距離真正國際化，中興的差距是什么？

   侯為貴：最主要的是人才，比如在消費(fèi)品的工業(yè)設(shè)計(jì)、創(chuàng)意上，以及市場人才的缺乏。終端我們做了13年，起步比蘋果還早，但一直在做開發(fā)。iPhone　2007年推出，它的成功來自于創(chuàng)意和客戶體驗(yàn)，這正是我們所缺乏的。我們每年的銷售收入上升很快，但是利潤率和蘋果相比卻要低得多。一個(gè)消費(fèi)品公司的成功靠的是明星產(chǎn)品，而不是鋪天蓋地的廣告。因此，我們正從全世界發(fā)掘設(shè)計(jì)人才，比如意大利的米蘭。

   其次，我們當(dāng)前的戰(zhàn)略重點(diǎn)是對海外代表處的經(jīng)營能力的提升，比如有些人對自己的定位就是一個(gè)銷售，這顯然是不夠的。通訊行業(yè)每年都有突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這對每個(gè)企業(yè)都是雙刃劍，應(yīng)對得好就有機(jī)會(huì)跑到前面，同時(shí)會(huì)有一些知名的大公司掉隊(duì)。

   首先是自己人的認(rèn)可

   經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：在你眼中，中興算不算得上世界一流企業(yè)？

   侯為貴：是不是一流的企業(yè)，首先要看員工是否認(rèn)可，另外要得到全球客戶的認(rèn)可。

   做世界一流企業(yè)有兩個(gè)重要指標(biāo)，盈利能力和發(fā)展速度。長期投入和短期利潤要不斷平衡。國外有不少企業(yè)CEO有時(shí)候很無奈，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不好就要下臺。因此他只能拼命只顧當(dāng)前。只看短期，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，這非常危險(xiǎn)。但如果考量標(biāo)準(zhǔn)定在五年之后，而不管短期業(yè)績，那也不行。

   經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你怎么看待創(chuàng)新？

   侯為貴：創(chuàng)新不能保證每件事都能成功，對新興業(yè)務(wù)我們鼓勵(lì)大家眼界拓寬一點(diǎn)，容許失敗，損失不太大就行，要控制風(fēng)險(xiǎn)。新業(yè)務(wù)目前在中興占比還不是很大，大約10%，但這一塊我們一直很重視。另外，中興有一個(gè)基礎(chǔ)戰(zhàn)略就是差異化發(fā)展，即創(chuàng)新性東西要能夠商業(yè)化，現(xiàn)在很多創(chuàng)新過于特別、專業(yè)，這種創(chuàng)新往往會(huì)給企業(yè)帶來傷害，標(biāo)新立異不是創(chuàng)新。同時(shí)，我們鼓勵(lì)選擇各種為我所用的人，創(chuàng)新也要深入一線，對市場、客戶要很敏感，要結(jié)合市場需求。

   經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：面對一個(gè)技術(shù)日新月異、淘汰率很高的行業(yè)，如何成為一家長命的公司？

   侯為貴：這個(gè)產(chǎn)業(yè)變化如此之大，意味著挑戰(zhàn)特別大。只有能夠在每個(gè)歷史關(guān)鍵點(diǎn)上不出現(xiàn)太大失誤，才能夠走下去，否則就會(huì)被淘汰。1999年，我第一次去印度，那時(shí)印度才360萬用戶，現(xiàn)在已經(jīng)2億多了，連續(xù)五六年時(shí)間里，每年都是翻一番。中國也經(jīng)歷了同樣的過程，CDMA當(dāng)時(shí)在國內(nèi)沒有明顯的信號一定會(huì)上，但我們還是堅(jiān)持做，最早的判斷是CDMA畢竟還是全球兩個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)之一，即便國內(nèi)不上，國際市場上產(chǎn)品也養(yǎng)得起。 所以，首先在戰(zhàn)略上，判斷不能出現(xiàn)重大失誤，不能去搞曇花一現(xiàn)的技術(shù)；不能瞎并購，亂花錢；還要對市場變化敏感。比如今年中興手機(jī)業(yè)務(wù)重點(diǎn)是打造明星機(jī)，單款機(jī)器銷售要達(dá)到一定規(guī)模，取得了良好效果，Blade在全球市場都受到歡迎，而接下來的新機(jī)型也將享用共有平臺，在成本和上市時(shí)間上都有更大優(yōu)勢。

   其次是執(zhí)行，完全正確或者錯(cuò)誤決策的可能性很少，如果堅(jiān)定不移，你就有可能把成功可能性49%的決策執(zhí)行到80%，而如果不堅(jiān)定，不但會(huì)降低執(zhí)行力度，還有可能失去最佳機(jī)會(huì)。

   此外，還要考慮如何平衡好長短期利益。我們有3萬多研發(fā)人員，在中國2000多家上市公司里是最多的。上市公司在財(cái)務(wù)平衡上有很大難度，如果今天投入，五年后才產(chǎn)出，股東很難接受；超過五年，投入還很多的話，企業(yè)就活不下去了。這是任何一家公司在上市后都會(huì)遇到的問題——發(fā)展和利潤之間的矛盾。我們一直提醒自己不能太快，量力而行，但如果為了節(jié)省成本、增加利潤，很多應(yīng)該抓住的市場機(jī)會(huì)不抓住，企業(yè)就要走向另外一個(gè)極端，當(dāng)然也不可能將所有機(jī)會(huì)都抓住。