10/25/2011，中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)報(bào)道 “任正非讓大家看到了背叛華為者的最慘烈的下場(chǎng)。”一位在華為與港灣網(wǎng)絡(luò)都工作過(guò)的鄒姓人士在2006年上半年曾這樣說(shuō)。

　　此前，華為和思科在共同競(jìng)標(biāo)時(shí)，一旦港灣網(wǎng)絡(luò)公司加入，思科就立即退出，因?yàn)榕c港灣競(jìng)標(biāo)，即使一分錢(qián)不賺華為也要拿下。有媒體稱，當(dāng)時(shí)華為專(zhuān)門(mén)在公司內(nèi)部成立了“打港辦”，經(jīng)費(fèi)最多時(shí)達(dá)到1年4億元，專(zhuān)門(mén)對(duì)付這個(gè)從華為分出去的“叛將”。

　　在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針?shù)h相對(duì)的打壓下，港灣境況日益困難，相繼失去上市和被西門(mén)子收購(gòu)的機(jī)會(huì)。

    華為的冬天

　　“十年來(lái)，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，有的只是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下來(lái)。(只有)我們大家一起來(lái)想怎樣活下去，也許才能存活得久一些。失敗的一天是一定會(huì)到來(lái)的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律�！闭Z(yǔ)出2001年2月份華為掌門(mén)人任正非發(fā)布的《華為的冬天》。

　　此前的2000年顯然讓任正非很心焦，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的爆裂聲清晰可聞。當(dāng)時(shí)網(wǎng)易等國(guó)內(nèi)知名網(wǎng)站幾乎跌入納斯達(dá)克5美元“垃圾股”行列，朗訊、愛(ài)立信、北電、諾基亞、摩托羅拉等國(guó)際通信巨頭也面臨困境。

　　其中尤以朗訊的處境讓華為觸目驚心。朗訊曾是華為學(xué)習(xí)的榜樣，任正非曾帶著敬仰之心參觀了朗訊的貝爾實(shí)驗(yàn)室，回來(lái)后，親自撰文抒發(fā)對(duì)朗訊的欽佩之情。但這個(gè)曾出過(guò)6位諾貝爾獎(jiǎng)科學(xué)家的通信巨人在2000年也轟然倒塌，股價(jià)一度跌到幾美分。

　　顯然國(guó)際通信行業(yè)的冬天早已降臨，而在中國(guó)市場(chǎng)，近十年的通信領(lǐng)域大規(guī)模建設(shè)出現(xiàn)了收尾的跡象，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)后續(xù)的主題是優(yōu)化。任正非認(rèn)為：“我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折。不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路�！�

　　“IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，但對(duì)華為可能就是冬天，而且可能來(lái)得更冷一些�！比握�非對(duì)員工這樣語(yǔ)重心長(zhǎng)地表示。

　　當(dāng)時(shí)，通信領(lǐng)域國(guó)際巨頭紛紛使出裁員這一招，任正非也表示：“我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò)，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開(kāi)始就是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由�！�

　　2000年，在任正非的眼里顯然是晦暗的。在失敗陰影籠罩的底色背景下，任正非做出了一個(gè)日后看起來(lái)是敗筆的舉動(dòng)同意自己的得力干將李一男帶一哨人馬離開(kāi)華為，搞所謂的華為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。

　　1992年，還在讀碩士研究生的李一男，作為一名實(shí)習(xí)生進(jìn)入華為。這個(gè)15歲就考入華中理工大學(xué)少年班的年輕人，在技術(shù)上很快就嶄露頭角，被任正非慧眼識(shí)珠。有媒體報(bào)道，他正式入職兩天后升任華為工程師;兩個(gè)星期后，因解決一項(xiàng)技術(shù)難題，他被破格聘為高級(jí)工程師;兩年后，他被提拔為華為總工程師;四年后，他成為華為最年輕的副總裁，當(dāng)時(shí)他年僅27歲。后來(lái)李一男回憶：“本人有幸得到公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，才有機(jī)會(huì)在沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的情況下?lián)��?dāng)公司重任，得到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)�！�

　　2000年，基于對(duì)電信業(yè)寒冬即將到來(lái)的趨勢(shì)的判斷，任正非認(rèn)為要應(yīng)對(duì)這種局面，可以把華為的分銷(xiāo)、培訓(xùn)、內(nèi)容開(kāi)發(fā)、終端設(shè)備等業(yè)務(wù)，外包給華為創(chuàng)業(yè)元老，團(tuán)結(jié)一大批志同道合的合作者，這樣，華為自身可以把全部精力集中在核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升上。

　　但一位前華為員工回憶，“該走的沒(méi)走，不該走的，如李一男這樣的技術(shù)尖子卻放跑了”。

　　甜蜜的初始合作

　　“我對(duì)李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的感覺(jué)，就像眼前出現(xiàn)的一道白光，感到耳目一新。特別是對(duì)他的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃非常推崇，因?yàn)槲蚁嘈潘�是一定能夠成功的，而且說(shuō)不定是個(gè)非常好的先機(jī)�！比握�非起初對(duì)李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃持贊賞態(tài)度。

　　2000年底，李一男離開(kāi)華為前，任正非還為他舉辦了隆重的歡送大會(huì)。在大會(huì)上，李一男包含對(duì)華為的感激之情地宣讀了他的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)宣言：“華為目前在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域相對(duì)薄弱，這是一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)點(diǎn)，思科在全世界占有絕對(duì)的領(lǐng)先地位，但是同時(shí)華為也將是一個(gè)非常有潛力的競(jìng)爭(zhēng)者。我本人也很有興趣在這方面發(fā)展，如果自己可以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的話，一方面可以在一個(gè)小公司中比較自由地工作，另一方面可以使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司隨著華為的成長(zhǎng)同步發(fā)展，應(yīng)該是一個(gè)很好的選擇。”

　　在互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆裂的冬天里，離開(kāi)的人與歡送的人都有一種“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”的感覺(jué)：一種決然的悲壯。打一個(gè)比方來(lái)理解這種意境：困守愁城的老帥，打開(kāi)偏門(mén)，放年輕有為的小將殺出重圍，逃命而去。

　　李一男拿著從華為股權(quán)結(jié)算和分紅的1000多萬(wàn)元設(shè)備，離開(kāi)深圳，于2000年底北上京城創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)公司。

　　在港灣網(wǎng)絡(luò)公司成立之前，曾有一家做網(wǎng)絡(luò)的公司馳騁數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)市場(chǎng)，名噪一時(shí)，它的名字是“Bay”，翻譯成中文為“港灣”，它于1998年被華為的對(duì)手北電公司收購(gòu)。在2000年，Bay在中國(guó)市場(chǎng)余音裊裊，李一男為自己公司起名“港灣”也許有借勢(shì)的味道。但多年后，有人開(kāi)玩笑地說(shuō)，套用一個(gè)逝去公司的名字有些不祥的味道。

　　港灣創(chuàng)立之初，將自己聚焦于數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相比電信市場(chǎng)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，這一塊市場(chǎng)的發(fā)展空間較寬廣。港灣成為華為的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的高級(jí)分銷(xiāo)商，并出現(xiàn)在2001年2月華為舉辦的數(shù)據(jù)產(chǎn)品渠道會(huì)議上，那時(shí)候大家合作愉快。

　　華為早在1994年就進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，但由于數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，尤其是企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的渠道銷(xiāo)售模式和華為擅長(zhǎng)的直銷(xiāo)有很大區(qū)別，數(shù)據(jù)通信部門(mén)在華為體系一度屬于“異類(lèi)”，處在非核心位置。這也是李一男選擇離開(kāi)華為的原因之一。

　　港灣代理華為產(chǎn)品初期時(shí)的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，華為也給予了相應(yīng)的支持，時(shí)任華為高管的鄭樹(shù)生曾稱：“我們當(dāng)時(shí)的研發(fā)部門(mén)給予港灣等公司很大的支持，視港灣為一種同志加戰(zhàn)友的關(guān)系。我們的分銷(xiāo)交由港灣等公司去做，我們這么做是沒(méi)有任何防備的。”

　　港灣的“野蠻”生長(zhǎng)

　　“2001年底的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，(華為數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò))市場(chǎng)拓展不是很快，并且客戶普遍對(duì)我們有‘只做直銷(xiāo)不做分銷(xiāo)、港灣就等同于華為’的誤解，這種誤解來(lái)自于港灣等公司向客戶散布的謠言，這對(duì)我們?cè)斐闪撕艽蟮膫�害�！睍r(shí)任華為高管的鄭樹(shù)生這樣回憶。

　　也許李一男開(kāi)始并不想和華為發(fā)生正面沖突，他在從華為離職時(shí)曾說(shuō)：“作為華為公司的高級(jí)干部，我將本著職業(yè)工作的道德在未來(lái)的時(shí)間內(nèi)保守公司秘密，維護(hù)公司聲譽(yù)，我愿意和公司簽署相關(guān)保密協(xié)議以及禁業(yè)限制協(xié)議。我所申請(qǐng)成立的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司也將遵守華為公司關(guān)于代理商的各項(xiàng)管理規(guī)定，遵守有關(guān)的商業(yè)準(zhǔn)則，誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)�！�

　　但只做華為的分銷(xiāo)商顯然不能滿足李一男的志向，于是他欲效仿一些臺(tái)灣公司的模式做OEM廠商，即為一些知名廠商做貼牌生產(chǎn)，但沒(méi)有成功。不能做貼牌生產(chǎn)，那只有推出自己的品牌這條路了，雖然這條路走下去就勢(shì)必與華為為敵，但此時(shí)李一男已無(wú)法回頭。

　　當(dāng)時(shí)，華為企業(yè)規(guī)模龐大，員工數(shù)量達(dá)到約2萬(wàn)人，許多員工難以獲得迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)。而此時(shí)，李一男在華為研發(fā)系統(tǒng)中曾擁有的影響力在發(fā)酵，同時(shí)，港灣公司的初始期權(quán)和研發(fā)尖端產(chǎn)品機(jī)會(huì)對(duì)華為員工也充滿了誘惑，于是大批華為員工奔向李一男。

　　“那時(shí)好像只要是在華為呆著的人，都被認(rèn)為是很奇怪的，好像沒(méi)離開(kāi)華為的人反而是不正常的�！比握�非曾這樣回憶。

　　華為北京研究所的一名老員工在李一男的授意下，準(zhǔn)備聚集行業(yè)內(nèi)一批技術(shù)骨干，自組一家技術(shù)公司丹羽。李一男提出港灣會(huì)出資與其成立一家合資公司，其中港灣占股35%，丹羽員工技術(shù)持股65%，合資公司研發(fā)的成果提供給港灣使用。

　　當(dāng)這批技術(shù)骨干云集北京，并準(zhǔn)備籌備合資公司時(shí)，李一男突然提出一個(gè)新方案，即港灣向合資公司增資100萬(wàn)元，但要控股51%，否則不會(huì)同他們成立合資公司。當(dāng)時(shí)這批技術(shù)骨干進(jìn)退維谷，只能按李一男的條件成立合資公司昊海。昊海開(kāi)始為港灣進(jìn)行技術(shù)研發(fā)。

　　港灣開(kāi)始推廣自己品牌的產(chǎn)品，華為也很快停掉了港灣的分銷(xiāo)商資格。2003年，港灣全資收購(gòu)了昊海公司。

　　“李一男是一個(gè)技術(shù)天才，對(duì)市場(chǎng)具有極強(qiáng)前瞻性�！备蹫呈紫�財(cái)務(wù)官周凡曾評(píng)價(jià)其所開(kāi)發(fā)的技術(shù)是實(shí)用的技術(shù)，而不是那些所謂最好的技術(shù)。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，港灣技術(shù)人員天天工作到凌晨，而且?guī)缀趺總�(gè)員工都是主動(dòng)加班，創(chuàng)業(yè)的奮發(fā)精神激蕩在公司大樓里。李一男本人也保持著研發(fā)人員本色，身著襯衫、牛仔褲，經(jīng)常和普通員工一樣到食堂吃飯，起初他還堅(jiān)持騎自行車(chē)上下班。在營(yíng)銷(xiāo)方面，港灣效仿華為不計(jì)成本地為客戶提供服務(wù)的模式，遇到設(shè)備問(wèn)題，港灣的服務(wù)團(tuán)隊(duì)會(huì)打“飛的”(坐飛機(jī))迅速趕往現(xiàn)場(chǎng)。

　　在市場(chǎng)上，港灣發(fā)展很快，連續(xù)拿下電信領(lǐng)域的大單。這些開(kāi)始刺痛華為，而且數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)在互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆裂后逐步恢復(fù)，并開(kāi)始成長(zhǎng)起來(lái)，這讓華為感覺(jué)冬天逐漸遠(yuǎn)去，但春天的陽(yáng)光似乎更多地照在港灣頭上。港灣網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)部副總經(jīng)理黎東榮說(shuō)：“鹽堿地洗過(guò)了，我們要開(kāi)始種莊稼�！�

　　以任正非的個(gè)性，華為不可能不反擊。不過(guò)在2003年10月1日以前，華為被思科公司用專(zhuān)利訴訟糾纏住，無(wú)暇他顧。在曠日持久的訴訟中，作為思科的死對(duì)頭美國(guó)3Com在這起訴訟中，堅(jiān)定地站在華為的背后，最后，華為與思科簽署和解協(xié)議。形成良好互動(dòng)關(guān)系的華為與3Com在2003年11月成立了華為3Com合資公司。

　　華為對(duì)合資后的華為3Com起主導(dǎo)作用，華為3Com主打市場(chǎng)與港灣重疊，它成為任正非手中一把短而銳的利刃，港灣面臨著“殘酷”的貼身肉搏。

　　錯(cuò)失上市的機(jī)會(huì)

　　“華為那時(shí)彌漫著一片歪風(fēng)邪氣，都高喊‘資本(積累)的早期是骯臟的’口號(hào)，成群結(jié)隊(duì)地在風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)的推動(dòng)下，合手(伙)偷走公司的技術(shù)機(jī)密與商業(yè)機(jī)密，像很光榮的(事)一樣，真是風(fēng)起云涌，使華為搖搖欲墜�！比握�非曾這樣回憶當(dāng)時(shí)的情況。

　　在市場(chǎng)上攻城略地的同時(shí)，港灣也得到了風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。港灣先后在2001年和2002年獲得了來(lái)自華平和龍科創(chuàng)投的7600萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資，華平創(chuàng)投公司負(fù)責(zé)港灣項(xiàng)目的祖文萃曾得意地說(shuō)港灣真是難得一見(jiàn)的好項(xiàng)目。龍科投資的王強(qiáng)也認(rèn)為港灣網(wǎng)絡(luò)打動(dòng)了投資人。

　　風(fēng)險(xiǎn)投資要的是公司上市后的回報(bào)，在上市目標(biāo)下，港灣進(jìn)入快速擴(kuò)張期，曾有港灣網(wǎng)絡(luò)的員工這樣描述：“也就是從那時(shí)開(kāi)始，港灣的產(chǎn)品線快速擴(kuò)大，速度快得讓人心慌。有的產(chǎn)品根本不賺錢(qián)，卻占用大量的研發(fā)力量和資金�！痹谶@種背景下，港灣的產(chǎn)品質(zhì)量開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題，隨后遭到了NEC的退貨。

　　港灣的高調(diào)與快速擴(kuò)張，自然讓華為如鯁在喉。一位在華為與港灣都工作過(guò)的鄒姓人士曾這樣分析任正非當(dāng)時(shí)的憂慮：“從華為出來(lái)的員工前后超過(guò)3000人，他們中很大比例都選擇了創(chuàng)業(yè)，大多也是運(yùn)用華為的技術(shù)，模擬華為的運(yùn)作。其中港灣是做得最大的。如果港灣最終成功，或是上市，或是高價(jià)賣(mài)給外資，那它將對(duì)華為人產(chǎn)生巨大的示范效應(yīng)。要知道華為有很多老員工，他們手中都有足夠創(chuàng)業(yè)的資金和技術(shù)�！�

　　而任正非后來(lái)的談話也驗(yàn)證了他這一時(shí)期的焦慮：“當(dāng)然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國(guó)的IT泡沫破滅中慘敗后，轉(zhuǎn)向中國(guó)，以挖空華為、竊取華為積累的無(wú)形財(cái)富(的手段)，來(lái)擺脫他們的困境�！�

　　華為開(kāi)始阻遏港灣的蔓延。曾有華為員工回憶，在山東一家國(guó)際中學(xué)局域網(wǎng)項(xiàng)目上，港灣報(bào)價(jià)60萬(wàn)元，結(jié)果華為3Com聽(tīng)到消息，插進(jìn)來(lái)，報(bào)出20萬(wàn)元的超低價(jià)。港灣只好降到40萬(wàn)元，承包方念往日交情，準(zhǔn)備以這個(gè)價(jià)格接受港灣的設(shè)備�？墒�，華為3Com代表向承包方老總哭訴：“只要讓我們接，這個(gè)單子白送也可以，如果我連白送都送不出去，回去恐怕主任都要被撤職了!”結(jié)果可想而知。任正非后來(lái)自己也承認(rèn)當(dāng)年對(duì)港灣的“競(jìng)爭(zhēng)力度是大了一些”，對(duì)他們“打擊重了一些”。“華為逐鹿中原，慘勝如敗�！�

　　在市場(chǎng)上遭到華為打擊的同時(shí)，港灣在資本領(lǐng)域也噩夢(mèng)連連。2004年，港灣計(jì)劃到納斯達(dá)克上市，進(jìn)展曾一度如火如荼。但不久，一封內(nèi)容詳細(xì)的舉報(bào)信被送到了納斯達(dá)克上市審核委員會(huì)，舉報(bào)港灣的財(cái)務(wù)報(bào)告有做假的嫌疑。隨后，港灣不斷地接受監(jiān)管機(jī)構(gòu)的調(diào)查，上市一再延誤。

　　2005年9月，港灣醞釀與西門(mén)子合作，此舉一來(lái)為增強(qiáng)港灣的實(shí)力，二來(lái)為成功上市添加砝碼。有媒體報(bào)道，華為隨后向港灣、港灣重要客戶和合作伙伴發(fā)出律師函，稱港灣涉嫌侵犯華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。港灣方面做出激烈反應(yīng)，認(rèn)為：“華為起訴港灣網(wǎng)絡(luò)的目的并不僅限于知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。由于港灣網(wǎng)絡(luò)正準(zhǔn)備上市，公司處于不能對(duì)外宣布任何財(cái)務(wù)和有知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的靜默期。華為選在這時(shí)候打擊港灣網(wǎng)絡(luò)，是非常狡猾的行為�！比A為新聞發(fā)言人傅軍辯解，“華為只是選擇認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間發(fā)出律師函。華為是個(gè)單純的公司，沒(méi)有那么復(fù)雜的理由�！�

　　有媒體報(bào)道：據(jù)傳，華為總裁任正非曾為此事給西門(mén)子總裁發(fā)過(guò)一封郵件。任正非表示，如果西門(mén)子收購(gòu)港灣的話，那么華為將在全球市場(chǎng)與西門(mén)子開(kāi)打價(jià)格戰(zhàn)。

　　結(jié)果，港灣與西門(mén)子的合作設(shè)想落空，上市計(jì)劃徹底泡湯。港灣的形勢(shì)隨后急轉(zhuǎn)直下，2006年6月，李一男同意華為并購(gòu)其核心資產(chǎn)。

　　“我們扛著槍在前面拼命，突然間我們的元帥把白旗亮了出來(lái)，跪在對(duì)手的面前投降了，這是一個(gè)男人能夠做出來(lái)的嗎?這是一次骯臟的收購(gòu)�！币晃桓�隨李一男從華為來(lái)到港灣的中層管理人員憤憤地說(shuō)。

　　第二次握手

　　“我代表華為與你們是第二次握手了，首先這次我是受董事長(zhǎng)(孫亞芳)委托而來(lái)的，是真誠(chéng)歡迎你們回來(lái)的……”2006年6月7日，一份談話記錄出現(xiàn)在華為公司的電子公告欄上，這份2200字的談話記錄看起來(lái)更像是一封公開(kāi)信，一封給港灣網(wǎng)絡(luò)員工的公開(kāi)信，公開(kāi)信的作者是任正非。

　　在這次會(huì)談中，任正非對(duì)李一男說(shuō)：“非常歡迎你們加盟……我們沒(méi)有什么彎彎繞，我們也不糾纏歷史�！�

　　擅長(zhǎng)做思想工作的任正非力圖安撫舊將：“分分合合也是歷史的規(guī)律，如果把這個(gè)規(guī)律變成沉重的包袱，是不能做成大事的……從現(xiàn)在開(kāi)始，前半年可能輿論界對(duì)你們會(huì)有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地評(píng)價(jià)你們的行動(dòng)�！保ń�洪軍）

　　《i殤》記者手記

　　狼性文化遮蔽機(jī)遇窗口期

　　“由于管理層，尤其是我本人在知識(shí)和能力方面的欠缺，導(dǎo)致在公司戰(zhàn)略的制定和內(nèi)部的管理上都存在很多不足，錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，辜負(fù)了大家對(duì)我的期望，對(duì)此也感到深深的自責(zé)。”在港灣接受華為“收編”前，李一男在給港灣員工公開(kāi)信中說(shuō)。

　　據(jù)一位曾為李一男開(kāi)過(guò)車(chē)的司機(jī)回憶，脾氣有些暴躁的李一男深受華為企業(yè)文化的影響。同時(shí)，港灣吸納了大量的華為員工，因而狼性文化在公司大興其道。不管有多少人曾為狼性文化張目，但這種企業(yè)文化對(duì)港灣產(chǎn)生了巨大的負(fù)面作用。首先，其對(duì)外是鋒芒畢露，與華為的關(guān)系處得太僵。早期，李一男似乎曾想保持低調(diào)，2001年12月，成立還不到1年的港灣網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售額已近2億元，他接受一位記者采訪時(shí)說(shuō)：“港灣網(wǎng)絡(luò)明年的目標(biāo)是5個(gè)億。”但稿件在經(jīng)過(guò)李一男確認(rèn)時(shí)，他刪掉了這句野心勃勃的話。當(dāng)時(shí)任正非很關(guān)注港灣的聲音，凡是港灣的報(bào)道一定要送到他的桌面。李一男不想讓自己的自信與霸氣見(jiàn)諸報(bào)端，但他大量地吸納華為的員工，以及港灣員工無(wú)所顧忌地?fù)屓A為的單，顯然讓港灣早早地進(jìn)入華為的準(zhǔn)星中。

　　但在華為扣動(dòng)扳機(jī)前，港灣曾有三年左右的黃金機(jī)遇期。在港灣發(fā)展初期，員工持股和期權(quán)計(jì)劃曾激勵(lì)了港灣團(tuán)隊(duì)的進(jìn)取心，李一男曾稱港灣將是上市公司里對(duì)員工最慷慨的公司之一。但隨著更多員工的加盟和后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)資本的參與，合理分配持股和期權(quán)計(jì)劃就變得復(fù)雜起來(lái)，這時(shí)需要細(xì)膩的管理和調(diào)配機(jī)制，而李一男有一個(gè)口頭禪：“企業(yè)具體的事我都不管�！痹谶@種背景下，狼性文化的好斗和拉幫結(jié)派開(kāi)始對(duì)港灣形成了傷害，團(tuán)隊(duì)成員互相提防，互相猜忌。

　　這種團(tuán)隊(duì)一遇挫折，就四分五裂。2005年初，在港灣第一次上市計(jì)劃因匿名揭發(fā)信受挫后，大批業(yè)務(wù)骨干便紛紛離開(kāi)港灣，全國(guó)的29個(gè)辦事處主任走了一半以上，華為成為這些人的投奔地。僅僅兩三年的時(shí)間，港灣與華為攻守易勢(shì)。

　　李一男曾宣稱：“港灣不排斥任何一家企業(yè)好的經(jīng)營(yíng)方式，也不會(huì)言必稱華為模式，任何簡(jiǎn)單復(fù)制華為的方式，在新的環(huán)境中一定是落伍的�！�

　　但知易行難，而且狼性文化深入港灣骨髓，在港灣短短的5年多時(shí)間里，即使想清除也很難，更何況港灣似乎曾很受用這種企業(yè)文化。（姜洪軍）