9/14/2011，在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域，H3C這個小公司可以在幾年內(nèi)迅速威脅到思科這個產(chǎn)業(yè)巨頭的事實(shí)，再次印證了一個真理：在追趕者的專注面前，領(lǐng)先者都是脆弱的。

　　張思｜文

　　雖然已經(jīng)落戶杭州8年，但是如果說要去H3C，出租司機(jī)卻基本不知道。和同城的另一家企業(yè)阿里巴巴相比，做企業(yè)網(wǎng)設(shè)備的H3C，顯然比做電商和網(wǎng)購的阿里巴巴名氣小得多，但很多人并不知道，H3C其實(shí)才是遠(yuǎn)超阿里的杭州納稅大戶。

　　2010年，H3C的營收已經(jīng)達(dá)到11億美元。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)中心的調(diào)查顯示，2010年交換機(jī)市場關(guān)注度排行榜上，H3C更是壓倒老牌霸主思科（Cisco）悄悄成為了冠軍。

　　事實(shí)上，中國是全球唯一一個在網(wǎng)絡(luò)市場沒被思科壟斷的市場，H3C過去幾年一直都占據(jù)國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)市場的頭把交椅。而惠普通過收購3Com（H3C母公司）而擁有H3C后，思科在全球的地位更是受到嚴(yán)重威脅。據(jù)H3C營銷副總裁王巍介紹：2010年H3C在國內(nèi)企業(yè)網(wǎng)的市場份額已經(jīng)超過思科，H3C/HP全球市場份額2010年占12%，同時2011年上半年保持著良好的增長勢頭，未來幾年H3C市場份額希望提升至20%以上。

　　H3C在過去幾年的低調(diào)潛行中，已經(jīng)獲得到了在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域超越思科的機(jī)會。雖然近日傳出的思科裁員、業(yè)績下滑等消息并不會讓思科這個在全球占據(jù)著70%網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的巨頭瞬間倒塌，但是，擺在H3C面前原本難以推開的大門現(xiàn)在的確已經(jīng)打開了一條縫。

　　對H3C來說，這是一場“專注的勝利”。

　　企業(yè)網(wǎng)引發(fā)的產(chǎn)業(yè)變局

　　提到H3C的崛起，就不得不提到其所在的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場。自IBM提出云計(jì)算概念以來，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商的身份也發(fā)生著巨大的變化：從單純提供硬件設(shè)備到整體服務(wù)交付能力，從賣產(chǎn)品到運(yùn)營平臺，舊有格局被打亂了，專注于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的思科跳出來希望成為王者，惹惱了曾經(jīng)的合作伙伴惠普與IBM，而H3C的機(jī)會也隨之而來。

　　雖然近一年來ICT（信息和通信技術(shù)(Information and Communication Technologies）領(lǐng)域最火熱的關(guān)鍵詞是移動互聯(lián)網(wǎng)，但在ICT廠商的戰(zhàn)略藍(lán)圖中還有一個少不了的就是云計(jì)算。

　　云計(jì)算就是用具有強(qiáng)大運(yùn)算以及存儲能力的企業(yè)級數(shù)據(jù)中心代替用戶本地運(yùn)算與存儲，而連接云端與用戶端就是H3C所要做的工作。我們所享受的一切互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用都是基于廠商們的數(shù)據(jù)中心，這樣的數(shù)據(jù)中心中最重要的三個環(huán)節(jié)就是服務(wù)器、存儲設(shè)備以及企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。數(shù)據(jù)中心越強(qiáng)大，用戶所能獲得的體驗(yàn)就更好、新服務(wù)上線的速度也就越快。

　　以往計(jì)算、存儲和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備被割裂開來看的模式正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，融合IT架構(gòu)革命已經(jīng)到來：這要求廠商在基礎(chǔ)架構(gòu)之上具備交付完整的云計(jì)算平臺的能力。更多客戶要的不是千頭萬緒的IT設(shè)備，而是完整的IT服務(wù)。

　　云計(jì)算所帶來的市場究竟有多大？IDC指出，公有云計(jì)算服務(wù)將會在2015年成為產(chǎn)值高達(dá)729億美元的市場，相較于2010年的215億美元，每年增幅高達(dá)27.6%，可以預(yù)見，公有云計(jì)算將會推動信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)未來25年的增長。換言之，共有云的搭建就意味著企業(yè)網(wǎng)市場將迎來快速增長。

　　在市場增量的誘惑下，在IT融合的趨勢下，催生了產(chǎn)業(yè)界的一場變革：究竟誰會成為平臺級的王者？以往，計(jì)算領(lǐng)域的強(qiáng)者是IBM、惠普和戴爾；存儲領(lǐng)域是IBM、惠普、戴爾、EMC；網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域里思科一家獨(dú)大。第一個跳出來想一統(tǒng)江湖的人并不是云計(jì)算最初的倡導(dǎo)者IBM，而是思科。2009年3月，思科推出集成了服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、存儲和虛擬化的UCS（統(tǒng)一計(jì)算系統(tǒng)），此舉立刻讓思科與昔日的盟友IBM和惠普由合作伙伴變?yōu)楦偁帉κ帧?

　　原本清晰的行業(yè)格局出現(xiàn)了變化，思科的野心帶來的沖擊是一場連鎖反應(yīng)。距離思科宣布推出UCS僅一個月之后，IBM與網(wǎng)絡(luò)廠商博科宣布達(dá)成新轉(zhuǎn)售協(xié)議來加深彼此的合作。隨后，IBM又宣布與Juniper達(dá)成合作協(xié)議，貼牌銷售Juniper交換機(jī)和路由器，布局網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場。2009年11月，惠普以27億美元的價格收購3Com（H3C母公司），業(yè)內(nèi)都清楚惠普收購3Com意在H3C，因?yàn)槠鋼碛型暾�的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，可以與思科抗衡。

　　H3C憑借多年來的專注吸引了惠普的目光，業(yè)內(nèi)都很清楚惠普買3Com意在H3C，納入惠普麾下的H3C終于有了在全球市場與思科競爭的機(jī)會。

　　大而全 VS.小而專

　　H3C的命運(yùn)可謂多舛，盡管只有8年的歷史，卻經(jīng)歷三次易主：成立于2003年的華為3Com最初由華為控股，擁有51%的股權(quán)，人員大多來自華為，王巍回憶：“原來H3C這幫人是做CT（通信技術(shù)）的，成立了華為3Com之后是往IT（信息技術(shù)）這個方向走�！痹谇叭�四年間，H3C的研發(fā)投入高達(dá)18%，這為日后的H3C終將的脫穎而出奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　2006年華為選擇專注于CT領(lǐng)域，由3Com全盤接手，出資8.82億美元購買華為手中49%的股份，然而擁有了國際血統(tǒng)的H3C，由于受制于規(guī)模H3C并沒能輕易地打開全球市場。

　　與H3C的命運(yùn)多舛相比，思科作為含著金鑰匙出生的IT巨頭，早在H3C誕生之前就已經(jīng)譽(yù)滿世界，憑著互聯(lián)網(wǎng)大爆發(fā)的東風(fēng)，思科早就成為了網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域無人可以撼動的霸主，擁有全球70%的市場份額，甚至在歐美市場形成了壟斷地位，哪怕經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)泡沫思科也未曾嘗過失敗的滋味，這也造就了思科擁有敢于攻占惠普與IBM領(lǐng)地的信心。

　　恰恰在H3C誕生的那一年，意氣風(fēng)發(fā)的思科高舉起收購戰(zhàn)略。由于意欲進(jìn)入家庭消費(fèi)端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場，在2003年收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商Linksys Group；2005年收購有線電視機(jī)頂盒領(lǐng)先廠商Scientific-Atlanta；2009年收購了低價Flip相機(jī)廠商Pure Digital Technologies。

　　除此之外，思科還覬覦視頻領(lǐng)域。在 2001年收購硬件和軟件數(shù)字視頻服務(wù)開發(fā)商PixStream，此后在2006年推出視頻會議系統(tǒng)“網(wǎng)真”，2007年再次收購另一家視頻會議系統(tǒng)服務(wù)商WebEx，將其整合進(jìn)入思科的統(tǒng)一通信部門。2009年底，思科又再度出手收購一家視頻會議設(shè)備公司騰博。

　　與此同時，盡管資本層面動蕩不安，但H3C卻一直聚焦在IP網(wǎng)絡(luò)技術(shù)領(lǐng)域，積累了雄厚的專利儲備，在研發(fā)體系上也逐漸完備，逐漸變成了一家雖然規(guī)模不算巨大，但是產(chǎn)品過硬的廠商。甚至在被惠普并購后，不少惠普的工程師在測試了H3C的設(shè)備后都成為了H3C的粉絲。

　　另一邊，思科的激進(jìn)策略帶來的收效并不好。家庭消費(fèi)端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)所貢獻(xiàn)的收入僅僅占到思科總收入的5%，而思科引以為傲的“網(wǎng)真”更是叫好不叫座的產(chǎn)品。

　　而激進(jìn)的擴(kuò)張心態(tài)帶來的最大麻煩就是戰(zhàn)線太長，會造成原有核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢被削弱，但是今天造成思科的窘境的核心更在于激進(jìn)和擴(kuò)張策略帶來的合作伙伴的減少和競爭對手的增加。

　　導(dǎo)火索就是始于前文提到的2009年思科宣布推出UCS，與惠普、IBM由合作伙伴變?yōu)楦偁幷�，它的這一舉動也讓H3C的命運(yùn)發(fā)生了轉(zhuǎn)折。

　　雖然H3C有著多年來的技術(shù)積累以及性價比優(yōu)勢，但也僅僅能夠在中國市場與思科匹敵。如果思科沒有公然與惠普為敵，每年仍能坐享惠普為其帶來的十多億美元的收入，但隨著它攻入惠普的領(lǐng)地計(jì)算領(lǐng)域，惠普自然不會坐以待斃。

　　H3C映入了惠普的眼簾：以往惠普的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備主要以中低端產(chǎn)品為主，要想與思科匹敵必須尋找到一個產(chǎn)品過硬并且在產(chǎn)品線上能夠完全替代思科的廠商，擁有過硬產(chǎn)品與一定專利積累的H3C成為惠普的最佳選擇。2009年11月，惠普以27億美元的現(xiàn)金收購H3C母公司3Com，這樁收購溢價高達(dá)39%，此時的H3C身價倍增。

　　淡定的超越者

　　思科的舉動不僅僅引致惠普有所動作，隨后，IBM也宣布與Juniper達(dá)成合作協(xié)議，貼牌銷售Juniper交換機(jī)和路由器，布局網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場。

　　在IT領(lǐng)域里就此形成三足鼎立的局面，這三股勢力經(jīng)過一年多的考驗(yàn)，失去了每年來自IBM和惠普幾十億美元的收入又多了兩個強(qiáng)勁對手的思科開始顯露頹勢，其收入已連續(xù)四個季度未達(dá)投行預(yù)期。7月18日，思科發(fā)布公告：將裁員約6500人。

　　與此同時，納入惠普旗下的H3C則有了更廣闊的舞臺。

　　惠普收購H3C絕不僅僅是向思科示威，而是要真正搶奪思科手中網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的市場，直抵思科心臟。

　　而H3C借助惠普全球的服務(wù)和交付能力開始迅速地介入到其以前無法真正展開的全球市場。2007年曾有歐洲石油公司希望找到一家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商，作為思科的替代者，對方對H3C的產(chǎn)品很滿意，測試數(shù)據(jù)出眾并且比思科更具性價比，然而該石油公司有不少位于類似非洲這樣欠發(fā)達(dá)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)，H3C當(dāng)時還不具備在這些地區(qū)的服務(wù)能力，因此只能放棄了這個項(xiàng)目。

　　擁有了惠普全球的銷售渠道以及服務(wù)能力，H3C不用再受制于規(guī)模，在過去的幾年中，可口可樂、夢工廠、麻省理工大學(xué)、香港地鐵等這些原本屬于思科的忠實(shí)用戶開始選擇H3C的產(chǎn)品。

　　面對這個更大的舞臺和更有利的競爭環(huán)境，H3C的管理層和員工卻并沒有太過興奮。在采訪中你幾乎或根本聽不到“擴(kuò)張”和“超越”這種字眼，這家公司一如既往地彌漫著一種“淡定”的氣質(zhì)。

　　或許與其特定的歷史背景相關(guān)，在資本的動蕩中H3C人練就了一種能力：無論股權(quán)歸屬如何都能夠坦然面對，最重要的是做好自己。這也是8年來H3C在內(nèi)部文化上形成的統(tǒng)一價值觀：堅(jiān)信求穩(wěn)求強(qiáng)是度過危機(jī)最好的方法。

　　H3C的這種專注正是其走到今天這個位置的關(guān)鍵。H3C的研發(fā)投入前些年一直高達(dá)18%，目前其投入也仍高達(dá)公司營收的15%，而這些研發(fā)投入又都集中在一個領(lǐng)域，就是IP網(wǎng)絡(luò)技術(shù)：包括軟件、硬件和測試。2010年授權(quán)專利數(shù)量，僅僅擁有4800名員工的H3C位列第六，平均每個研發(fā)人員擁有1.2個專利。

　　王巍強(qiáng)調(diào)：“H3C公司的整體戰(zhàn)略從成立伊始到現(xiàn)在從來沒有改變，那就是專注于IP領(lǐng)域，把所有的精力、所有的資金都投入到IP技術(shù)的研發(fā)中�！倍鳫3C最終的目標(biāo)是：未來幾年，在市場份額、技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)等幾方面，能夠在全球的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域從一個領(lǐng)先的位置到達(dá)一個領(lǐng)導(dǎo)者的位置。

　　但是“領(lǐng)導(dǎo)者”對于行業(yè)內(nèi)任何企業(yè)而言都不僅僅是一個簡單的稱謂，H3C在這條道路上最大的競爭對手還是思科。因?yàn)樗伎飘?dāng)然不會看著它的核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢就這么流失，實(shí)際上，思科的創(chuàng)始人和CEO錢伯斯已經(jīng)開始砍掉曾經(jīng)買來的非核心業(yè)務(wù)，力保其在全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場仍舊占據(jù)最大的市場份額。

　　不管怎樣，思科和H3C今后幾年都將繼續(xù)上演一場“大而全”與“小而專”之間的戰(zhàn)爭。這很可能還將是一場持久戰(zhàn)，然而H3C的機(jī)會，就在于一直保持穩(wěn)步成長的淡定心態(tài)，然后用自身的專注，去迎擊領(lǐng)先者的脆弱。