8/2/2011，【IT商業(yè)新聞網(wǎng)綜合】（記者 王嵐）7月19日，中興通訊發(fā)公告稱，公司部分員工期權(quán)于21日解鎖上市，3199名中興員工將從中獲益，其中包含17名中興通訊董事及高管的269萬多股。這是該公司出臺第一期股權(quán)激勵計劃后的第三次標的股票解鎖。記者通過采訪得知，由于中興內(nèi)部利益分配不均衡，這恐怕是股權(quán)激勵機制難以解決的。

   中興通訊去年全年營業(yè)收入約人民幣702.64億元，約合106.09億美元，按美元計同比增加21%。實現(xiàn)凈利潤人民幣32.5億元，較2009年增加32.22%。每股基本盈利為人民幣1.17元。

   其實，中興通訊從很早開始，管理層激勵機制就已部分實現(xiàn)。1999年，中興開始實行高管股權(quán)激勵計劃。2000年時，又對激勵措施進行了改進——企業(yè)骨干購進期權(quán)采取自愿的方式，從而增加了該項措施的靈活性。按照當時的約定，2004年，該項期權(quán)的持有人可以出售其股票。

   2003年5月，中興通訊曾因內(nèi)部股權(quán)機制存在問題而受到深圳證管辦的勒令整改。當時，深圳證管辦明確指出：中興通訊在考核與激勵中利用獎金購買“獎勵股票”、“優(yōu)惠股票”的操作中存在兩個主要問題：一是未履行法定程序，公司獎勵制度未經(jīng)董事會審議，外部董事、獨立董事對此并不知曉；二是未對與此有關(guān)的決策程序和決策情況進行必要的信息披露。

   2006年初，證監(jiān)會發(fā)布《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》，中國政府初步批準內(nèi)地上市的國有企業(yè)向員工發(fā)放期權(quán)。年底，國資委發(fā)布《國有控股上市公司（境內(nèi)）實施股權(quán)激勵試行辦法》。兩個文件的出臺，讓國內(nèi)上市公司的股權(quán)激勵進程得以加速。 

   實際上在當時，股權(quán)激勵的討論和實踐正在國內(nèi)四處蔓延。中興通訊北京分部副主任林曉東告訴IT商業(yè)新聞網(wǎng)記者，中興的員工股權(quán)激勵方案，就是在這一年出臺的。作為1997年就已上市的中興來說，其欲通過此計劃實現(xiàn)公司利益與員工利益的捆綁，從而起到穩(wěn)定研發(fā)人員隊伍的目的。中興通訊董事長侯為貴當時也稱，中興通訊面臨產(chǎn)品的更新?lián)Q代以及國際市場拓展的關(guān)鍵時期，如何有效激勵和保留骨干員工，成為決定成敗的關(guān)鍵因素。此舉在當年還被媒體評選為“2006深圳十大商業(yè)事件”之一。

   新開發(fā)創(chuàng)投副總經(jīng)理郭海濤對IT商業(yè)新聞網(wǎng)表示，在國內(nèi)，上市公司由于機制上的靈活性遜色于國外，因此，之前中興的計劃被證管辦勒令停止，而隨著行業(yè)不斷變化，開放性的滲入，中興股權(quán)激勵計劃的“復活”也得益于機制。

   知名財經(jīng)評論家周俊生告訴IT商業(yè)新聞網(wǎng)，股權(quán)激勵是股份企業(yè)用其股權(quán)作為獎勵職工的一種制度安排，它與公司所處的行業(yè)沒有必然聯(lián)系，因此，無論禁售期還是解鎖期，只要遵守中國證監(jiān)會和國資委的一般規(guī)定即可，沒有必要搞一套與其他企業(yè)不一樣的制度。

   記者在查閱中興通訊的《第一期股權(quán)激勵計劃》后了解到，被授予的標的股票額度的有效期為5年，其中禁售期2年，解鎖期3年。

   郭海濤認為，中興的股權(quán)激勵制是從遠期收益出發(fā)，某種程度上形成了對員工的束縛，參考國外企業(yè)的普遍做法，這種行為是為留住人才的“陽謀”。

   但此前有中興內(nèi)部員工表示，新員工加盟后，中興內(nèi)部對其職務的劃分并未充分考慮到每個人的特點，如某員工是計算機專業(yè)畢業(yè)卻分配到微電子；某員工做的是IC卻分到了測試崗位；“這樣很容易把不錯的人才逼走”，該名員工稱。有分析也認為，中興員工股票被限定二年內(nèi)不能賣出，后三年才分批解禁，辭職則“作廢”股票，不一定能有效激勵員工努力工作，只可能減少員工辭職。

   對于巨額現(xiàn)金的分配，企業(yè)內(nèi)部是否會產(chǎn)生矛盾呢？郭海濤認為，企業(yè)制定的計劃不會百分之百完美，出現(xiàn)矛盾很正常，但中興在制定股權(quán)分配計劃的同時，必定會有其完善的標準及機制，并且會在實行前設(shè)計其方案，以謀求最小化的矛盾。 

   《環(huán)球企業(yè)家》曾報道稱，中興的股權(quán)激勵機制并不能根本解決中興大多數(shù)員工利益分配的失衡問題。中興內(nèi)部的利益分配遠非一次激勵計劃那么簡單。與普通員工和部分中層骨干分享到的那些股權(quán)收益不同，在10多年的歷史演進中，中興的創(chuàng)業(yè)元老與核心管理層已然形成了一個內(nèi)在且隱秘的利益分配體系。大多數(shù)近5年才加入中興的員工，已然被排除在既定的利益格局之外。后期的骨干員工也只能通過當前“股權(quán)激勵”獲得為數(shù)不多的額外收益。

   有前中興員工稱，很多員工之所以動力不足，是由于“高層的利益格局已經(jīng)定了，普通的員工動力不足，這應該是很大的原因”。一位業(yè)內(nèi)人士也對IT商業(yè)新聞網(wǎng)說，“中興在很多方面都不太正規(guī)”。

   帶著相關(guān)問題，記者聯(lián)系了多位中興人士，也發(fā)送了電子郵件，但均未得到回復。

   周俊生告訴記者，股權(quán)激勵作為一種獎勵制度，確實容易出現(xiàn)人為的操縱。出現(xiàn)這種情況，與公司治理上存在的缺陷不無關(guān)系，由于投資者對上市公司缺少話語權(quán)，公司可以由控股大股東一手操控，而這些控股大股東的派出人員往往就是公司的高級管理人員，他們可以利用制度安排的路徑給自己設(shè)置股權(quán)激勵制度，而將普通職工排斥在激勵范圍之外。這種狀況造成了在公司內(nèi)部高級管理人員與普通職工的利益分野，從根本上說不是有利于公司的長期穩(wěn)定發(fā)展的。

   “股權(quán)激勵制度一方面應避免以往的平均主義，但另一方面還應從制度上防止它演變成為公司高管利用對公司的話語權(quán)自肥的制度，防止它成為高級管理人員以權(quán)謀私的通道”。周俊生說。