8/2/2011，文｜CBN記者 駱軼航

　　在天才少年們歡樂的硅谷，年過六旬的約翰·錢伯斯(John Chambers)越來越像一個異數(shù)，他領導下的老牌技術公司思科在20年時間里一直表現(xiàn)出色—除了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅那幾年，但現(xiàn)在，對于它來說，好像2001年又回來了。

　　7月18日，思科發(fā)布公告：將裁員約6500人，從而每年削減近10億美元的成本，裁員人數(shù)占思科全體員工的9%。思科還計劃將機頂盒制造工廠出售給富士康，該工廠有5000名工人，這意味著思科裁員規(guī)模將達到史無前例的1.15萬人，占公司全部員工的16%。

　　思科的上一輪大規(guī)模裁員發(fā)生在2001年，那年3月錢伯斯做出裁員8500人的決定，這占當時思科全部員工的18%。思科的股價從80美元跌至10美元。那次裁員是錢伯斯“神話”的重要組成部分，之后，思科走出電信業(yè)廢墟，成為美國乃至全球技術企業(yè)復蘇的象征。

　　10年后這一幕重演：自詡“快速行動主義者”的錢伯斯再啟裁員機器。思科還同時關閉了收購來的數(shù)碼相機公司Pure Digital Technology、視頻社交平臺Eos、消費級無線路由器Linksys以及網(wǎng)絡視頻會議產(chǎn)品WebEx等一系列產(chǎn)品線。這意味著它幾乎從過去多年擴張進入的消費級產(chǎn)品和服務中全部退出，再度聚焦于企業(yè)級業(yè)務。

　　這一次錢伯斯面對的是從年初累計下滑24%的思科股價，在宣布裁員當日又跌至15.44美元。未來也不太好，2011財年第四財季思科預期營收同比增幅僅2%，已連續(xù)四個季度未達投行預期。

　　如果歷史真有輪回，錢伯斯這一輪的斷腕與聚焦將會把思科重新帶回健康增長的軌道，這將讓他度過在思科長達16年CEO生涯的第二次劫數(shù)。但這一切并不容易假設。思科今天的尷尬局面，正肇始自錢伯斯在10年前啟動的那場變革，不幸的種子也在那時埋下。

　　2001年3月，出于對網(wǎng)絡泡沫再度破滅的忌憚，思科在再度裁員和停止供應商合作之后，旋即啟動了尋找下一個增長點的擴張與收購。思科的路由器和交換機產(chǎn)品技術再領先，現(xiàn)金流回報再強勁，也仍不能在行業(yè)性崩盤中幸免，如果有了新的現(xiàn)金流業(yè)務，也許情形就會不同。

　　這是思科一系列難度極高的收購與整合的開始—2003年，思科收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡設備廠商Linksys Group；2005年收購有線電視機頂盒領先廠商Scientific-Atlanta；2009年收購了低價Flip相機廠商Pure Digital Technologies。這讓它的收購突破了以往旨在強化其路由器與交換機產(chǎn)品的局限，進入家庭消費端網(wǎng)絡設備市場。思科還同時在視頻領域大舉擴張，在2001年收購硬件和軟件數(shù)字視頻服務開發(fā)商PixStream之后，又在2006年推出視頻會議系統(tǒng)“網(wǎng)真”，2007年底又收購另一家視頻會議系統(tǒng)服務商WebEx，將其整合進入思科的統(tǒng)一通信部門。2009年底，思科再度收購一家視頻會議設備公司騰博。

　　在當前的重組中，上述的業(yè)務大部分都成了犧牲品，只剩下龐大且昂貴的網(wǎng)真—它是思科自己研發(fā)的視頻會議系統(tǒng)，具備將兩個不同地點的會議情景通過視頻屏幕完整拼貼在一起的效果，讓你幾乎以為和對方同處一室。但它在網(wǎng)絡帶寬資源有限的國家和地區(qū)很難應用。另一方面，華為和惠普等公司已推出類似產(chǎn)品，價格僅是思科網(wǎng)真的幾分之一。

　　如果認為思科擴張是錯的，那也會失之輕佻。但顯然它每次都會踩錯步點—當它信誓旦旦地宣布進軍某個新領域的時候，在產(chǎn)品、價格、市場環(huán)境的判斷上，它至少有一方面會選擇性失聰。

　　以視頻聊天系統(tǒng)Umi為例，它確實具備一流的技術和用戶體驗，但它的那枚599美元的價格標簽卻讓人望而卻步，因為視頻服務的技術壁壘已降至最低，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)服務商都可以提供這項功能，而且完全免費。但如果降價，就會有更多企業(yè)級客戶選擇將Umi應用于企業(yè)級視頻通訊，從而影響到網(wǎng)真和WebEx系統(tǒng)的銷售。

　　這樣的例子也發(fā)生在Linksys和Scientific-Atlanta等產(chǎn)品上，通常人們都能在市場上找到價格更低的替代品。Pure Digital Technologies則更是踩到了雷區(qū)—思科試圖讓它成為一個智能的圖像拍攝和分享裝置，但智能手機的快速普及在當時已成為共識。

　　思科在另一些領域的擴張則動搖了根基：2009年，它殺入自己構(gòu)建的“統(tǒng)一計算”市場，試圖向客戶提供全套服務器、數(shù)據(jù)中心和虛擬化系統(tǒng)等產(chǎn)品，這就讓過去與它合作的服務器和數(shù)據(jù)中心廠商IBM和惠普等站到了它的對立面。其結(jié)果不言而喻—IBM轉(zhuǎn)而開始貼牌銷售思科競爭對手Juniper的網(wǎng)絡設備，而惠普則直接收購網(wǎng)絡通信設備廠商3Com，從服務器端殺入網(wǎng)絡設備端，這讓思科每年都會損失數(shù)十億美元的銷售額。

　　錢伯斯太樂觀了，他以為新業(yè)務能夠迅速彌補這種損失。但殊不知惠普反向殺到思科心臟地帶的路徑反而更順暢，因為在思科尋求擴張的過程中，其在傳統(tǒng)交換機、路由器和通信設備領域的技術優(yōu)勢已逐漸被3Com和華為等趕上，且早已進入價格戰(zhàn)階段。

　　以華為為例，這個在2003年被思科斥為“小偷”的公司在云計算與數(shù)據(jù)中心結(jié)合等領域已趕超思科，躋身全球一線供應商之列；而戴爾、惠普和甲骨文等也都將云計算與海量數(shù)據(jù)中心解決方案作為重點。而思科在2009年進入數(shù)據(jù)中心領域時，“云計算”并未被提升到足夠重要的高度。直到此次重組，錢伯斯才終于宣布“支持協(xié)作、數(shù)據(jù)中心、云轉(zhuǎn)變和視頻架構(gòu)”的擴張網(wǎng)絡平臺將成為思科聚焦的核心。

　　合作伙伴化友為敵、核心技術沒有方向、價格戰(zhàn)被動、新興業(yè)務節(jié)奏錯亂且失焦……種種狀況導致了思科現(xiàn)在的局面。而另一方面，錢伯斯還必須為他在10年前的組織架構(gòu)“改革”埋單。

　　早年為了發(fā)動高層管理者卷入思考思科下一個增長點的變革當中，錢伯斯推進成立了更復雜的決策機構(gòu)—負責百億美元新興機會的理事會、負責十億美元新興機會的委員會和負責處理特殊跨部門協(xié)調(diào)的工作組，每個高管都被安排在不止一個理事會和委員會當中，交叉決策與管理。多年來，它帶來的決策流程冗長的負面影響，遠大于對新興業(yè)務的貢獻�，F(xiàn)在錢伯斯終于覺得它多余了，思科要重新返回到流線型經(jīng)營的團隊結(jié)構(gòu)中了。

　　只是當一家公司面臨核心優(yōu)勢流失、新興業(yè)務拓展失利的狀況，解決方案竟然是再度裁員，讓核心業(yè)務和管理架構(gòu)重新走回老路，重新面對那些現(xiàn)在已經(jīng)變得更兇悍的競爭對手，還有比這更糟糕的辦法么？

　　思科告訴我們

　　技術很重要嗎？

　　—很重要，這會讓你創(chuàng)造一流的產(chǎn)品。

　　一流產(chǎn)品就一定贏嗎？

　　—不一定。如果競爭對手免費，并且搶了自己賺錢產(chǎn)品的生意。

　　產(chǎn)品線規(guī)劃從哪里來？

　　—技術當然重要，但市場需求更根本。

　　市場需求判斷該由誰做出？

　　—CEO？可能是，但更重要的是把握需求的觸角是敏銳并且有效的。

　　為什么錢伯斯這個CEO現(xiàn)在看起來一團糟？

　　—對能力的自信，對需求的緊張，還有，他老了。