6/22/2011，來源IT商業(yè)新聞網

   向消費業(yè)務轉型努力的失敗，四個季度的利潤低于預期，股票累計跌幅超過10%，大批高管相繼離職，未來方向的模糊，都將思科推向崩潰的邊緣，但思科最大的挑戰(zhàn)則來自于中國的華為公司，后者無論在產品、管理和人才方面，都嚴重威脅著思科。

　　6月21日消息，綜合媒體報道，向消費業(yè)務轉型努力的失敗，四個季度的利潤低于預期，股票累計跌幅超過10%，大批高管相繼離職，未來方向的模糊，都將思科推向崩潰的邊緣，但思科最大的挑戰(zhàn)則來自于中國的華為公司，后者無論在產品、管理和人才方面，都嚴重威脅著思科。

　　據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》報道，隨著合并計算機和通訊網絡革命的興起，針對未來網絡設備的競爭灼燒思科的領先地位。而最大的威脅來自思科并不陌生、卻長期并未真正注意的對手—比如華為技術有限公司。

　　據(jù)市場調研公司IDC介紹，2010年路由器收入占思科營收的16%，思科路由器的全球市場份額從2006年的66%下降到2010年的55%。在網絡安全硬件市場上，其市場占有率也下降了10%以上。

　　一位渠道商表示，“前些年，華為的產品還因為不夠穩(wěn)定而被客戶忽視，但最近幾年通過收購和合作，華為的產品的性能進步很多。這種情況下，客戶肯定愿意買便宜的。”

　　在這個傳統(tǒng)電話網絡設備供應業(yè)務以外的市場，擅長經營客戶關系的華為已將企業(yè)和政府機構列為核心服務對象，而內外受困的思科，恐難以同時抵擋內憂外患。

　　繼2010年年底華為總裁任正非提出“在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務上要追趕谷歌”的目標后，華為在今年1月召開的董事會上重新厘定了公司業(yè)務架構—從傳統(tǒng)的以產品來劃分業(yè)務，轉向以面向的客戶來劃分，將公司業(yè)務分為運營商、企業(yè)、終端和其他四大部分。

　　而在網絡設備招標項目的關鍵時刻，思科的大企業(yè)病耽擱了決策進度。打折事宜并非完全不可行，但思科需要屢次征詢美國總部的意見，華為則推行“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，將決策權力推至前線。

　　此外，人力成本也導致思科處于被動位置。同地區(qū)思科跟華為同等資歷的工程師年薪對比達3:1，這直接導致思科工程師少于對手。思科將其絕大部分售后服務外包給代理商，除了一些大客戶，思科工程師一般不會特地跑到現(xiàn)場去解決問題。這導致一些中小型企業(yè)覺得“華為更親切些，而思科像神仙一樣，連面都見不到。”