6/15/2011，來源《新領軍》 大規(guī)模裁員無疑是對社會的嚴重打擊，但企業(yè)在危機面前，考慮自身生存，也是無可厚非的。對企業(yè)來說，裁員是一件損害公司形象的大事，但思科的裁員計劃卻不僅為自己賺得了好名聲，還贏得了社會的贊譽。

　　慈善模式 

　　網絡泡沫、經濟危機，讓很多企業(yè)都在經濟衰退中不能幸免，業(yè)績下滑，不得不裁員。面對此種狀況，可能很多企業(yè)的做法就是給員工發(fā)一紙通知，然后經濟補償。但思科卻不是這樣，它實施了一個非常有創(chuàng)意的“非營利機構人員輸送計劃”——將一些高潛力的員工組織起來，讓他們到公益機構工作一年。在這一年中，思科繼續(xù)支付他們平時薪水的三分之一，一年之后，這些員工可以重新選擇回到思科。 

　　在此次計劃中，共有85名思科的員工到21個非營利機構工作。這些機構主要集中在思科有大量業(yè)務的地區(qū)。這個計劃的參與者也是思科精心挑選出來的，他們必須通過兩次面試，最終通過篩選的員工，將在特定的時間回到思科，報告這期間在非營利組織內的工作情形及成果。 

　　思科的這個計劃最終被證明獲得了極大的成功。作為全球最優(yōu)秀的公司之一，思科對員工的錄用有著嚴格的程序。經過進入思科后進一步的學習和培養(yǎng)，其員工具備較高的素質和能力。因而，當思科的員工進入非營利組織后，不僅可以為其提供技術支持，更重要的是他們可以把思科運營中的管理經驗推廣到相應的非營利機構。思科員工幫助非營利機構提高了技術應用水平，極大地提高了這些機構的運營效率。 

　　由于思科員工和非營利機構反響熱烈，思科又將這一計劃延續(xù)了6個月。 

　　18個月后，美國經濟轉暖，大部分員工又重返思科；也有一部分員工，由于在幫助非營利機構的過程中產生濃厚興趣，于是選擇了在該機構繼續(xù)工作。有好幾名思科員工由于在非營利機構中表現出色，被聘為該機構的首席執(zhí)行官。

    企業(yè)收益 

　　通過這一計劃，思科至少獲得了四項收益： 

　　第一，思科既達到了裁員的目的，又降低了裁員的成本。在美國，企業(yè)裁員通常要給予3－6月的補償。但由于美國對勞工的保護很強硬，工會的談判力非常強，因此企業(yè)需要支付的成本可能會更高。思科將員工輸送到非營利機構，只需要支付全年三分之一的薪水，也就是說思科的裁員成本只有四個月的薪水。 

　　第二，思科將員工送到公司業(yè)務量大的地區(qū)工作，毫無疑問會擴大思科在當地的影響，其輸送本身即是一種廣告，可以大大提升思科在核心業(yè)務地區(qū)的企業(yè)形象。 

　　第三，這些員工都是思科裁員名單中被認為有較高潛質的人才。通過這樣的一種變通方式，一年后他們還可以回到思科工作，可以減少人才的流失。如果是直接裁員，也許會傷害到被裁員工的自尊和感情而不再愿意回到思科。 

　　第四，進入非營利機構工作也是員工增值的渠道。工作環(huán)境的變化可以讓他們以不同的視角分析問題和解決問題，并且很多員工在非營利機構獲得了更大的平臺來開展工作。對于重新回到思科工作的員工來說，具備了更強的工作能力。 

　　當然，這一做法的社會價值也非常大。在經濟危機時期，很多企業(yè)降低或者停止了對社會公益事業(yè)的投入，而思科依然堅持，這對公益事業(yè)來說，無疑是雪中送炭。 

　　更重要的是，思科從管理的層面幫助這些非營利機構，提升它們的效率，這比單純的物質援助更有意義，影響也更大廣泛。