1/27/2011，上周，全球知名制藥公司美國強生由于生產(chǎn)線出現(xiàn)質(zhì)量控制問題再次陷入大規(guī)模產(chǎn)品召回事件。這是強生自去年以來的第15次召回行為。據(jù)《紐約時報》發(fā)布的數(shù)據(jù)稱，去年強生旗下的麥克尼爾消費者保健公司召回了2.88億件產(chǎn)品。頻率如此之高、數(shù)量如此之大的召回事件對其品牌和市場造成了雙重打擊。一時間，這家曾經(jīng)是優(yōu)質(zhì)代名詞、并且有一百多年歷史的老品牌受到了多方質(zhì)疑。

　　近一段時間，蒙塵的老品牌不僅僅是強生。豐田的“召回門”事件幾乎打垮了這個汽車巨頭，美國曾經(jīng)的傳媒帝國米高梅去年也因為經(jīng)營不善申請破產(chǎn)。這些有著悠久歷史的大品牌接連受挫，不僅令世人震驚，更應(yīng)該引起更多企業(yè)的警醒。事實上，在電信業(yè)，傳統(tǒng)巨頭也正在經(jīng)歷類似的考驗。在風云變幻的市場上，曾經(jīng)輝煌的品牌已經(jīng)不能成為企業(yè)繼續(xù)良性發(fā)展的保證，很多老牌巨頭都因為機制或是管理不善曾經(jīng)或是正在遭遇相同或是不同的困境。盡管電信巨頭的問題目前看來并不像強生那般嚴重，但是防患于未然無疑是必需手段。畢竟，一個強大的品牌在用戶心中建立起來需要企業(yè)付出若干年的艱辛努力，而垮掉卻只需很短的時間。

　　AT&T

　　病癥：網(wǎng)絡(luò)不堪重負致品牌形象空前低下

　　藥方：短期內(nèi)升級網(wǎng)絡(luò)、改變收費模式，購置長期可用資源

　　AT&T可以說是電信業(yè)近來承受壓力最大的老品牌。自該公司2007年同蘋果公司合作推出iPhone以來，其網(wǎng)內(nèi)的數(shù)據(jù)流量3年內(nèi)激增5000%。這直接導(dǎo)致了該公司網(wǎng)絡(luò)自2009年年底開始數(shù)度擁塞，甚至癱瘓。盡管這引發(fā)了用戶的如潮抗議，但AT&T顯然對iPhone用戶的消費熱情準備不足。該公司此后并沒有迅速采取有效的緩解措施，導(dǎo)致其網(wǎng)絡(luò)障礙問題一再惡化。去年6月15日，AT&T開始接受iPhone 4的預(yù)訂。結(jié)果一天涌入的60萬訂單還是摧垮了AT&T的網(wǎng)頁，一邊是蘋果粉絲哄搶，一邊是AT&T焦頭爛額。但AT&T事后給出的解釋是“iPhone 4的預(yù)購訂單是去年iPhone 3G首日預(yù)購銷量的十倍”，明顯超過了該公司的預(yù)估。盡管離iPhone 4開售仍有10天，但預(yù)售經(jīng)過草草一天的進行就偃旗息鼓了。這一系列的網(wǎng)絡(luò)癱瘓終于讓用戶忍無可忍。美國權(quán)威消費者雜志《消費者報告》去年年底在對 58000名美國消費者進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，AT&T在美國五家移動運營商中被評為了最差運營商，在9項評選項目中AT&T摘取了8個“最差”。這可以說是對這家有著百年金字招牌的巨頭的莫大諷刺和否定。

　　面對如此困境，AT&T當然無法再淡定下去。近一段時期，該公司推出了多項針對性措施。去年6月，AT&T停掉了針對智能手機新用戶的無線電子郵件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)不限量定價方案，代之以兩款限量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)套餐。另外，從2009年開始，該公司已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)擴容方面投入了180億美元。當然，改用限量數(shù)據(jù)套餐和斥資擴容網(wǎng)絡(luò)對于緩解網(wǎng)絡(luò)壓力都不能起到立竿見影的效果，只能部分緩解。為此，AT&T去年年底又斥資19.3億美元從高通手中購入了可覆蓋3億人口的頻譜資源，希望從根本上緩解網(wǎng)絡(luò)帶寬的壓力。

　　法國電信

　　病癥：轉(zhuǎn)型改革引發(fā)員工自殺潮

　　藥方：避免將改革壓力轉(zhuǎn)嫁給員工，增加人文關(guān)愛

　　去年3月1日，Stephane Richard成為法國電信新的首席執(zhí)行官。他上任后的首要工作就是要帶領(lǐng)法國電信進行“巨大改變”，終止“自殺的惡性循環(huán)”。從2008年1月算起的短短兩年零三個月內(nèi)，法國電信已有43名員工選擇以自殺的方式結(jié)束自己的生命。這些案例中充斥著“壓力”、“崗位變動”和“失業(yè)”等字眼�？梢哉f，“自殺” 是這些員工用生命作出的最后吶喊，是電信業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中不能承受之痛。

　　Richard甫一上任就公布了一項旨在提高人力資源管理和簡化管理結(jié)構(gòu)的新政策。事實上，在換帥之前，法國電信就曾采取一些措施應(yīng)對自殺危機，其中包括暫停大約500項人員調(diào)動安排，凍結(jié)進一步的裁員計劃，開通心理減壓熱線電話，加強企業(yè)內(nèi)部心理咨詢服務(wù)，要求員工互相關(guān)心是否存在抑郁或自殺傾向等。

　　盡管法國電信已經(jīng)開始了行動，但從相反的角度想，出臺的一系列措施讓人不由倒抽一口冷氣——自殺事件到底還能牽扯出多少弊��？這家看似風光的巨頭身后還有著怎樣的暗潮洶涌？事實上，從1998年私有化以來，法國電信對內(nèi)部的重組就一直沒有停止。2004年，法國電信宣布計劃在未來3年內(nèi)削減2.2萬個崗位，相當于當時所有員工的五分之一。不過至今，公司依然沒有達到這個目標，只是在削減工作崗位的同時，公司的管理正變得越來越糟糕、殘酷。法國電信工會估計，在過去的5年中，10萬員工中的一半以上都在公司內(nèi)部經(jīng)歷了工作調(diào)動，甚至被調(diào)往其他城市。

　　法國電信的“自殺潮”暴露的并不僅僅是一家公司內(nèi)部的管理問題，從另一個角度而言，這恰恰反映了電信行業(yè)的通病。上世紀80年代末、90年代初，全球電信業(yè)通過實行拆分或引入新的運營商，已經(jīng)基本打破了壟斷。隨著1997年2月15日全球69個國家聯(lián)合簽署了“WTO基本電信協(xié)議”，承諾將不斷開放各國的電信市場，全球電信業(yè)進入完全競爭的發(fā)展階段。突如其來的變化使許多還背負著老國企包袱的運營商一時亂了陣腳，轉(zhuǎn)型刻不容緩，容不得人細細考量這個變革將對企業(yè)的原有架構(gòu)造成怎樣的沖擊。將改革的壓力轉(zhuǎn)嫁給員工已經(jīng)成為全球電信行業(yè)的通病，英國電信就曾在2009年年初計劃凍結(jié)員工薪金以彌補公司利潤下滑和全球服務(wù)部門表現(xiàn)欠佳的負面影響。

　　德國電信

　　病癥：管理壓力致監(jiān)聽丑聞曝光

　　藥方：管理層大換血

　　2008年4月28日，德國電信法律部的傳真機收到了一份來自一家名叫“危機控制”管理咨詢公司的文件。該公司自稱是“世界上最大的私營安保公司之一”，受德國電信管理層委托為德國電信實施了一系列監(jiān)視項目，主要內(nèi)容是分析處理數(shù)以十萬計的固定電話和手機通信記錄，這些電話記錄的對象大多是德國電信的員工。傳真稱，監(jiān)視項目由德國電信前任監(jiān)事會直接指揮，費用由德國電信前任CEO凱·烏爾·里克通過監(jiān)事會辦公室支付。自此，德國電信的“監(jiān)聽門”正式浮出水面。

　　據(jù)“危機控制”管理咨詢公司稱，監(jiān)視行動從 2005年春開始，直到2006年11月里克下臺后的一段時間。這段時間正是德國電信轉(zhuǎn)型的陣痛期。與許多電話公司一樣，德國電信備受傳統(tǒng)固定線路收入下滑和客戶流向移動電話及網(wǎng)絡(luò)電話的困擾。僅2006年，德國就有150萬固話用戶離開德國電信，轉(zhuǎn)投其他運營商。除了移動電話競爭外，更多低成本的固話運營商加入了降低資費的競爭，迫使德國電信采取降低成本的措施。為此，2005年年初里克宣布裁減8500名員工，這使得他與工會的關(guān)系驟然緊張。與此同時，董事會內(nèi)部也出現(xiàn)了較大矛盾。2006年年初，里克又啟動了一項雄心勃勃的重組計劃，宣布裁員32000名。當年8月，里克公布了更多削減成本的措施，這使得他與股東和工會的關(guān)系急劇惡化。而監(jiān)視的目的一方面是為了監(jiān)視普通員工，避免罷工；另一方面就是監(jiān)視董事會成員，找出那些向媒體泄露機密的“內(nèi)鬼”。

　　盡管德國電信的監(jiān)聽丑聞直到里克下臺后一年多才浮出水面，但相信德國電信那次的管理層大換血同此事有莫大的關(guān)系。2006年年底，德國電信對外表示，面對固定電話收入不斷萎縮和股票持續(xù)下跌的慘淡境況，不得已更換了掌門人，在任4年沒能幫公司開創(chuàng)新局面的里克被迫下臺，原T-Mobile的CEO奧伯曼臨危受命。奧伯曼是公認的青年才俊，頗有現(xiàn)代管理風范。他一上臺就進行了管理團隊的調(diào)整，更換了T-Com和T-Mobile在德國的銷售業(yè)務(wù)主管、T-Mobile的CEO以及德國電信人力資源部門負責人等管理者。集團CEO和幾大主營業(yè)務(wù)公司的管理者同時更換人選，這對于一家大型集團來說可以說并不多見。德國電信稱，大規(guī)模調(diào)整管理隊伍是讓新的管理層帶領(lǐng)德國電信實現(xiàn)復(fù)興的鋪路之舉。

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　　AT&T、法國電信、德國電信的遭遇只反映了傳統(tǒng)電信巨頭在轉(zhuǎn)型過程中所暴露出的部分問題。事實上，幾乎所有的傳統(tǒng)電信企業(yè)都曾經(jīng)遭遇過或多或少的轉(zhuǎn)型“并發(fā)癥”。此前，英國電信曾因為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不佳而遭遇了長達數(shù)年的增長乏力問題，疲態(tài)明顯；而新西蘭電信公司也因為技術(shù)更換過于急躁導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)數(shù)次癱瘓，嚴重影響了用戶忠誠度。相反，一些相對較新的電信品牌則表現(xiàn)出了超強的創(chuàng)新力，比如日本最新崛起的電信新貴軟銀如今在月增用戶數(shù)方面已經(jīng)可與日本移動龍頭NTT DoCoMo相抗衡。而曾經(jīng)是門外漢的英國虛擬運營商維珍移動也依靠其新鮮時尚的品牌形象俘獲了大量用戶的心。在電信市場環(huán)境瞬息萬變的今天，“百年品牌”的影響力正在日趨減弱。大量的事實告訴我們，用戶在選擇服務(wù)的時候也許仍然會對金字招牌存有好感，但卻絕對不是左右其最終選擇的決定性因素。因此，傳統(tǒng)的電信巨頭應(yīng)學著拋開品牌優(yōu)越感，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品質(zhì)制勝。

　　(來源：中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)-人民郵電報 作者：曉鏡)