1/11/2011，記者 童芬芬 

    無論將來華為選擇的是子承父業(yè)，還是由社會(huì)賢才人士來接手，但“接班人”問題已是華為繞不過去的門檻。這也不只是華為一家企業(yè)所需要思考的問題

　　華為“接班門”事件，近來頗令大眾所樂道，作為一個(gè)帶有“神奇”色彩的民營(yíng)企業(yè)，華為理所當(dāng)然地受到了眾人的關(guān)注。

　　是子承父業(yè)？還是唯賢是舉？華為“代際傳承”的答案就像是一個(gè)謎。

　　實(shí)際上，無論將來華為選擇的是子承父業(yè)，還是選擇由社會(huì)賢才人士來接手，眼下必須要面對(duì)的是，任正非現(xiàn)年已是66歲，隨著年齡的日增，其在任時(shí)間也越來越有限，而華為的“接班人”問題，已然是繞不過去的門檻。那么，作為國(guó)人驕傲的民營(yíng)企業(yè)，關(guān)乎未來盛衰的“節(jié)骨眼上”，究竟該實(shí)現(xiàn)怎樣的轉(zhuǎn)型？這顯然不只是華為一家企業(yè)所需要思考的問題。 
 
    繞不過去的門檻

　　就在人們津津樂道這件事情的時(shí)候，一向低調(diào)寡言的華為掌門人任正非終于開口辟謠了。

　　近日，任正非以華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)為依據(jù)駁斥了“接班門”事件。“華為有近7萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運(yùn)，怎么會(huì)由一個(gè)人決定這個(gè)事怎么做呢？”按任正非透露的情況，他本人持股不到1.5%，因此，他說：“對(duì)于子承父業(yè)，既‘沒有能力’，也‘沒有愿望’”。

　　與此同時(shí)，任正非還一再?gòu)?qiáng)調(diào)，“華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親，華為有近七萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運(yùn)，怎么會(huì)由一個(gè)人決定這個(gè)事怎么做呢？”

　　說到此，華為的股份結(jié)構(gòu)則不得不提，據(jù)公開資料顯示，截至2009年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)和任正非，前者的持股比例為 98.58%， 任 正 非 持 股1.42%。華為員工中持股人數(shù)為61457人，全部由公司員工構(gòu)成，約占9.5萬名華為員工總數(shù)的64.7%。

　　其實(shí)，關(guān)于任正非接班人的猜測(cè)，早在2009年末就開始愈演愈烈。任正非既是華為的創(chuàng)始人、CEO，也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的一個(gè)標(biāo)桿。華為這家今年銷售額高達(dá)上千億元、凈利潤(rùn)也超過180億元的中國(guó)通信企業(yè)龍頭，誰(shuí)來接班，自然備受外界矚目。

　　然而，應(yīng)該看到的是，無論是子承父業(yè)還是唯賢是舉，華為已經(jīng)到了必須面對(duì)這個(gè)問題的時(shí)候了。任正非現(xiàn)年已是66歲，隨著年齡的日增，其在任時(shí)間有限，接班人的問題恐怕已經(jīng)是華為面臨的最為緊迫的問題。

　　對(duì)此，業(yè)界也給予了理性的看待，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家接班是一個(gè)無需避諱的問題，更加無關(guān)道德判斷，這是改革開放以來崛起的民營(yíng)企業(yè)家普遍面臨的一個(gè)必經(jīng)之檻。

　　“華為們”的共同難題

　　面臨“接班人”的并非只是華為一家企業(yè)。據(jù)公開資料統(tǒng)計(jì)顯示，未來5至10年，我國(guó)將有300萬家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問題。

　　很顯然，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在走過了近30年的歷程后，第一代企業(yè)家經(jīng)過多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，已集體臨近退出商業(yè)舞臺(tái)，許多企業(yè)正進(jìn)入一個(gè)新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題。

　　有調(diào)查顯示，90%的家族創(chuàng)始人都希望由自己的子女來接班，在他們眼里，自己辛苦打下的江山不到萬不得已，絕對(duì)不能交給“外人”。

　　重慶力帆集團(tuán)的董事長(zhǎng)尹明善就曾表達(dá)過這樣一個(gè)觀點(diǎn)，他表示:“我知道，如果我把班交給家族成員，我們的企業(yè)就會(huì)慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業(yè)經(jīng)理人，我們企業(yè)就會(huì)快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間，我選擇慢慢死掉�！�

　　尤其是前期發(fā)生的“國(guó)美事件”，更讓民營(yíng)企業(yè)家們擔(dān)心此類事件會(huì)在自己身上再度上演，由此在選擇傳承人方面，更為謹(jǐn)慎。

　　實(shí)際上，無論是東方還是西方，家族企業(yè)一般都傾向于讓家族內(nèi)部的人接班，這是家族企業(yè)在接班人問題上的第一選擇。以美國(guó)著名的福特公司為例，在接班人問題上，福特家族的人選永遠(yuǎn)都是第一位考慮的，如果從家族中無法選取接班人，才考慮從外部或者職業(yè)經(jīng)理人中選擇，但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會(huì)的表決權(quán)上，福特公司依舊擁有高達(dá)49%的表決權(quán)，而其持有的股份卻只有不到8%。也就是說，對(duì)于一個(gè)家族企業(yè)而言，無論是家族內(nèi)部的人接班，還是外部職業(yè)經(jīng)理人掌舵，家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)并不受影響。 

　　其實(shí)，在許多人看來，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人是民營(yíng)企業(yè)未來發(fā)展的一種不錯(cuò)的選擇。結(jié)合國(guó)外一些成功的案例來看，麥當(dāng)勞公司從不走“子承父業(yè)”的路線。在其第四任CEO因管理不善嚴(yán)重虧損的關(guān)鍵時(shí)刻，麥當(dāng)勞立刻聘任了他的第五任CEO。第五任CEO坎塔盧波任職一年就扭轉(zhuǎn)了麥當(dāng)勞的失控局面，2004年第一財(cái)季營(yíng)收同比增長(zhǎng)56%，連董事會(huì)都認(rèn)為這是一個(gè)奇跡。然而2004年4月19日，坎塔盧波卻突發(fā)心臟病死亡。就在坎塔盧波死亡6個(gè)小時(shí)后，董事會(huì)便指定一個(gè)曾在麥當(dāng)勞打掃過廁所的43歲的澳洲人為首席執(zhí)行官�？梢�，該公司的用人制度是多么地唯才是用。

　 盡管成功的例子數(shù)不勝數(shù)，但全世界的中小型企業(yè)主都更放心將家業(yè)傳給后代。其中一個(gè)重要的事實(shí)就是，當(dāng)前，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度不完備，職業(yè)經(jīng)理人在職業(yè)操守方面仍然存在許多瑕疵，因此，民營(yíng)企業(yè)家們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)力的外放非常謹(jǐn)慎。

    然而，選“親”不選“賢”的做法也存在諸多問題。一方面一些子女并無心思去做接班人；另一方面，子女作為接班人的能力令人擔(dān)憂。企業(yè)家們擔(dān)憂民企二代成為“賈寶玉”，讓自己親手創(chuàng)立的基業(yè)像大觀園那樣衰落，最后弄得支離破碎，以及在制度方面，家族企業(yè)往往是最脆弱的，親人朋友破壞企業(yè)制度的行為屢見不鮮，一些功臣老將也居功自傲，制度對(duì)于這些人來說，很難約束等等。

　　據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。

　　由制度去選擇“接班人”

　　也許大家對(duì)轟動(dòng)一時(shí)的關(guān)于萬科接班人的討論還未淡忘。

　　最終，王石的接班人是他的集團(tuán)總經(jīng)理郁亮，而非自己的子女。據(jù)了解，王石共有姐妹8個(gè)，但萬科無一個(gè)王石的血親。有報(bào)道稱，牛根生曾專門請(qǐng)王石去內(nèi)蒙古請(qǐng)教接班人的問題，王石卻對(duì)老牛說，“我不培養(yǎng)接班人，我只建立制度、培育團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)中誰(shuí)來當(dāng)班長(zhǎng)應(yīng)該由制度去選擇�！�

　　王石認(rèn)為，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機(jī)遇來自于五湖四海，時(shí)值第二代，已經(jīng)是全球化、國(guó)際化的選擇平臺(tái)。在王石看來，中國(guó)企業(yè)能不能長(zhǎng)大，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。中國(guó)人充滿了企業(yè)家的冒險(xiǎn)、創(chuàng)新意識(shí)，因此，不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，中國(guó)要擔(dān)心的是缺乏具有足夠良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。

　　王石的選擇得到了業(yè)界大多數(shù)人的認(rèn)可，而與其有著同樣選擇的還有聯(lián)想集團(tuán)。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，柳傳志的接班人早就不局限在楊元慶和郭為二人，聯(lián)想通過機(jī)制的建立，已經(jīng)儲(chǔ)備了一批后備軍。

　　在柳傳志看來，要把聯(lián)想做成一個(gè)沒有家族的家族企業(yè)。家族的存在會(huì)妨礙有能力人的發(fā)展，會(huì)任人唯親。他要通過股權(quán)激勵(lì)和文化傳承的方式來產(chǎn)生企業(yè)的真正主人，讓聯(lián)想的文化觀念和管理基礎(chǔ)能夠承接下去。

　　此類例子舉不勝舉，如美的集團(tuán)。美的集團(tuán)董事長(zhǎng)何享健曾經(jīng)花了8年時(shí)間都在思考接班人的問題。雖然他也曾一度在美的“體外”精心培養(yǎng)兒子何劍鋒作為企業(yè)的接班人，但最終何享健還是把企業(yè)的權(quán)杖給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波。何享健之所以這么做，緣于美的長(zhǎng)期建設(shè)的企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的公司化治理日漸成熟，形成了職業(yè)化管理的基本模式，最終促成了何享健大膽放權(quán)。

　　上市或是保穩(wěn)的最佳方式

　　盡管華為一再聲明否認(rèn)華為“接班人”的傳聞，但業(yè)內(nèi)認(rèn)為華為的“接班人”問題和任正非退休之后公司治理結(jié)構(gòu)是華為遲早要面對(duì)的問題。而如何建立完善的制度和改變公司的治理結(jié)構(gòu)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對(duì)華為而言，或許上市是最好的選擇。

　　網(wǎng)上有這樣一段話：“尹明善最近就像消失了一樣”。他的朋友說：“以前給老尹打電話或發(fā)短信，他總是能回�？涩F(xiàn)在，短信過去如石沉大海�！睂�(duì)于尹明善的突然“消失”，有知情人士透露，實(shí)際上“尹大叔”正在為力帆上市而全身心的投入精力呢。

　　其實(shí)，力帆完成整體上市，是年已72歲的尹明善最大的心愿。而另外更重要更深層次的原因則是，他希望通過將公司的公眾化，徹底解決力帆家族式企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)。

　　尹明善曾公開表示過：“我堅(jiān)持家族式企業(yè)，上市會(huì)對(duì)家族化的管理有一些約束，上市是為了融資來補(bǔ)汽車的資金鏈，那只是一個(gè)方面的考慮。上市可以實(shí)現(xiàn)的是制度化和國(guó)際化的躍進(jìn)，這方面的意義沒有人意識(shí)到。如果單是資金的問題，我沒有必要一定上市。”

　　對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士也指出，走入資本市場(chǎng)，向外界公開自己的管理機(jī)構(gòu)，利用資本市場(chǎng)在企業(yè)管理和公司治理方面的優(yōu)勢(shì)，是一些民營(yíng)企業(yè)最好的選擇。

　　這種做法在國(guó)外也受到了許多家族企業(yè)的青睞。有業(yè)內(nèi)專家表示，國(guó)外有很多家百年的老家族企業(yè)，但在百年之后，他們還是選擇進(jìn)入資本市場(chǎng)，開始利用資本市場(chǎng)環(huán)境下的現(xiàn)代企業(yè)制度管理企業(yè)，保證企業(yè)的決策正確和穩(wěn)定發(fā)展。

　　而對(duì)于華為來說，在業(yè)內(nèi)人士看來，上市將是華為的最佳選擇。至于最終華為會(huì)選擇何種方式來應(yīng)對(duì)這一標(biāo)桿民營(yíng)企業(yè)所面對(duì)的“代際傳承”問題，只有拭目以待了。