12/13/2010，據(jù)說視野開闊的任正非脾氣暴躁。但他對(duì)孫亞芳總是十分尊重，對(duì)孫的觀點(diǎn)也倍加推崇。

   任正非終于忍不住出來說話了。11月1日，公司創(chuàng)始人、精神領(lǐng)袖兼總裁任正非在公司內(nèi)部表示，華為公司董事長(zhǎng)孫亞芳離職和任正非要讓兒子接班這兩件事“完全是謠言”。任正非說，“華為過去和將來都將是任人唯賢。”

   不過業(yè)界普遍相信，66歲的任正非確實(shí)在考慮接班人問題。圈內(nèi)廣為流傳的版本是：任正非想過讓兒子接班，但某些因素最終讓他改變主意，不做“朝鮮”。

   真實(shí)內(nèi)幕已經(jīng)不重要了，因?yàn)槿握�非已�?jīng)做出任人唯賢的決定。從目前來看，這個(gè)賢人正是孫亞芳。

   孫亞芳現(xiàn)年50歲左右，畢業(yè)于電子科技大學(xué)，在到華為工作之前在國(guó)家安全部搞通信工作，1992年進(jìn)入華為，1998年任華為公司董事長(zhǎng)兼常務(wù)副總裁至今。

   雖然年齡相隔16歲，但孫亞芳被稱為是心靈上最接近任正非的女人。孫亞芳被公司內(nèi)外賦予“華為女皇”、“至尊紅顏”、華為的“國(guó)務(wù)卿”、“任正非接班人”等稱謂。多年來，孫亞芳對(duì)華為的市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源體系建立居功至偉，其出眾的大局觀、跨文化溝通協(xié)調(diào)和細(xì)節(jié)管理能力，使她成為任正非最信任的伙伴。

   應(yīng)該說，任正非將華為打造成為電信設(shè)備領(lǐng)域內(nèi)的如此地位，孫亞芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。

   1999年，任正非提議孫做董事長(zhǎng)、法人代表，負(fù)責(zé)外部協(xié)調(diào)，自己則專心做內(nèi)部管理。從此，華為形成“左非右芳”的核心領(lǐng)導(dǎo)層格局，孫直接主管至關(guān)重要的市場(chǎng)和人力資源部門。在華為的所有部門中，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源三個(gè)部門對(duì)華為貢獻(xiàn)最大：其人力資源體系的建立為華為國(guó)際化打下基礎(chǔ)；市場(chǎng)部門更是以令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的“狼”性，為華為自1996年以來的高速增長(zhǎng)立下汗馬功勞。任正非就曾說，孫亞芳的最大功績(jī)是建立了華為的市場(chǎng)營(yíng)銷體系。

   據(jù)說脾氣暴躁的任正非視野開闊，對(duì)新事物的觀察和學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，時(shí)常覺得屬下難以領(lǐng)會(huì)他的意圖，但他對(duì)孫亞芳總是十分尊重，對(duì)孫的觀點(diǎn)也倍加推崇。孫亞芳所著的文章《小勝靠智，大勝在德》的標(biāo)題被篆刻為石碑樹于華為總部。

   盡管一些華為員工稱孫亞芳與任正非一樣直率而嚴(yán)厲，其暴風(fēng)驟雨般的批評(píng)往往讓人“找不到機(jī)會(huì)出口”。但與任正非的火暴、雷厲風(fēng)行相反，孫舉止優(yōu)雅、說話“和風(fēng)細(xì)雨”，講求平衡與溝通。

   除了強(qiáng)人體制外，華為勝在文化，這點(diǎn)幾乎連任正非和孫亞芳自己都不否認(rèn)。

   華為發(fā)展初期，其公司文化主要是任一度崇尚的“狼文化”。任正非表示，跨國(guó)公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神：敏銳的嗅覺、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神。

   狼文化讓華為迅速發(fā)展壯大。這之后華為的文化變成了一種竹筍文化——竹筍的每一層，其包圍的核心都是高績(jī)效。

   到最近幾年，隨著孫亞芳在華為公司的影響力逐步變大，華為公司也逐漸站穩(wěn)市場(chǎng)腳跟并變成了市場(chǎng)上的老大。這時(shí)候華為公司的文化變成了孫亞芳特點(diǎn)明顯的“柔性管理和文化”。

   任正非的成功，很大一部分是依靠他個(gè)人的“霸氣”，或者說“霸道”。隨著企業(yè)壯大，任正非考慮的問題從關(guān)心華為的生死到關(guān)心華為如何基業(yè)長(zhǎng)青。如果說任正非的成功靠的是霸道，那么他要永續(xù)成功的話，則有必要從霸道轉(zhuǎn)向“王道”。

   好在讓看好華為的人欣慰的是，至少在對(duì)待孫亞芳和接班人的問題上，我們看到了任正非的王道精神。