11/9/2010，三網(wǎng)融合來(lái)了，雖然對(duì)產(chǎn)業(yè)的實(shí)際帶動(dòng)作用并非如預(yù)想中那般突飛猛進(jìn)。但卻也使得不少?gòu)S家，借了這個(gè)機(jī)會(huì)再獲新生。也使得我們?cè)俣劝涯抗饩劢沟搅四切┰��?jīng)風(fēng)光，然后低調(diào)，但依舊在生存著的廠家們，譬如，UT斯達(dá)康 。

   UT斯達(dá)康，又回來(lái)了！

   在UT的歷史上，似乎存在著一個(gè)5年周期輪

   1995年：尤尼泰克（Unitech）公司與斯達(dá)康（Starcom）公司合并，創(chuàng)辦了UT斯達(dá)康（UTStarcom）公司。

   2000年：UT 斯達(dá)康依托小靈通在中國(guó)的成功，在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，隨后進(jìn)入了企業(yè)歷史上的鼎盛期。

   2005年：受小靈通在國(guó)內(nèi)的增速減緩的影響和海外擴(kuò)張的失利，UT斯達(dá)康開(kāi)始進(jìn)入了連續(xù)19個(gè)季度財(cái)報(bào)虧損，企業(yè)多次裁員，高管陸續(xù)離職的急速下滑期。

   2010年：資本重組、新帥上任，戰(zhàn)略調(diào)整，回歸中國(guó),能否帶UT走出困境？

   不想用宿命論來(lái)解釋，但生于憂患，死于安樂(lè)這句古語(yǔ)用于UT身上卻恰如其分。

   2010年的通信展上，UT斯達(dá)康正式啟用了全新的LOGO，新任總裁盧鷹也開(kāi)始頻頻亮相。UT斯達(dá)康似乎正試圖，以一個(gè)全新的面貌輕裝上路。只是這條路不是創(chuàng)業(yè)，更勝創(chuàng)業(yè)，尤其是UT 這樣一個(gè)經(jīng)歷了大起大落，有過(guò)輝煌光環(huán)，現(xiàn)在又飽受質(zhì)疑的企業(yè)，路很艱辛。

   旁觀UT的發(fā)展，曾經(jīng)是“怒其不爭(zhēng)，哀其不幸”，如今的UT如希望再度崛起，那么必須充分吸取以前UT的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，其中高層是否團(tuán)結(jié)一致、員工能否擺正心態(tài)、市場(chǎng)如何轉(zhuǎn)型這三要素將成為UT斯達(dá)康此輪變革的關(guān)鍵。

   一、高層：政令歸一

   UT斯達(dá)康的衰敗，固然受到了很大市場(chǎng)的影響，如小靈通提前進(jìn)入下滑期，IPTV遲遲沒(méi)有起色等等，但這都只是企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的表面現(xiàn)狀。其根本原因還在于，UT斯達(dá)康內(nèi)部高管的爭(zhēng)權(quán)奪利，從而引發(fā)了市場(chǎng)決策的混亂和企業(yè)信心喪失的惡性循環(huán)，并由此積重難返,一蹶不振。

   UT斯達(dá)康成功于中國(guó)市場(chǎng)，但成功后的決策核心卻放在了美國(guó)，屁股決定腦袋。導(dǎo)致了決策層和執(zhí)行層間的意見(jiàn)不一致。而中國(guó)市場(chǎng)本身就具有極其特殊的國(guó)情，往往國(guó)人自己都琢磨不透，更何況是遠(yuǎn)在海外的以所謂商業(yè)規(guī)則為準(zhǔn)則的老外們，其可操作性可以想象。于是在2005年后，市場(chǎng)業(yè)績(jī)呈現(xiàn)不利后，中美雙方各執(zhí)一詞，路線之爭(zhēng)開(kāi)始激化，從而導(dǎo)致了一年一個(gè)高管的不斷離職，加速了UT的動(dòng)蕩。UT的興盛源于四駕馬車（陸、吳、周、黃）的齊心協(xié)力，衰落于各自的分崩離析。

   權(quán)且梳理下UT高管的變更和幕后故事，也許會(huì)很有意思：

   2005年
   中國(guó)區(qū)總裁周韶寧離職
   UT斯達(dá)康調(diào)整在中國(guó)利潤(rùn)率低的個(gè)人通信部門，轉(zhuǎn)而加強(qiáng)無(wú)線、寬帶和IPTV業(yè)務(wù)的發(fā)展。大力發(fā)展海外市場(chǎng)，要轉(zhuǎn)變成為“全價(jià)值鏈和全球性的通信設(shè)備供應(yīng)商”。
 
   2006年5月12日
   UT斯達(dá)康董事長(zhǎng)兼CEO陸弘亮向董事會(huì)提交辭呈，擬讓吳鷹接任全球CEO。
   3G策略失誤，徹底放棄WCDMA技術(shù)，損失達(dá)十幾個(gè)億。

   中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利，但海外市場(chǎng)全面虧損。

   陸宏亮采取以退為進(jìn)策略。
 
   2006年10月11日
   建立由吳鷹領(lǐng)導(dǎo)的特別委員會(huì)，取消吳鷹升任全球CEO計(jì)劃。
   吳鷹建議將UT斯達(dá)康進(jìn)行拆分，分成中國(guó)和美國(guó)兩個(gè)公司，中國(guó)公司主要負(fù)責(zé)終端和IPTV。遭董事 會(huì)否決。董事會(huì)堅(jiān)持“最佳方案就是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向前發(fā)展，在全球關(guān)鍵市場(chǎng)把握商機(jī)”。
 
   2006年12月23日
   董事會(huì)要求陸弘亮繼續(xù)擔(dān)任公司總裁、CEO以及董事會(huì)成員。
   在中國(guó)和海外市場(chǎng)的重心博弈背后是吳鷹和陸宏亮的暗戰(zhàn)。
 
   2006年12月31日
   UT斯達(dá)康創(chuàng)立者、CTO 黃曉慶離職。
   黃曉慶的離職緣于和吳鷹之間的博弈。
 
   2007年6月2日
   UT斯達(dá)康執(zhí)行副總裁兼中國(guó)區(qū)CEO吳鷹離職，陸弘亮臨時(shí)接替吳鷹擔(dān)任中國(guó)區(qū)主管。
  吳鷹因與公司戰(zhàn)略有“明顯不同的看法”被離職。UT斯達(dá)康的小靈通和寬帶電視IPTV仍將以中國(guó)市場(chǎng)為核心，而包括寬帶、光傳輸、基于IP技術(shù)的寬帶電話(VOIP)、下一代互聯(lián)網(wǎng)(NGN)等技術(shù)則將重點(diǎn)向海外市場(chǎng)拓展。
 
   2008年7月1日
   皮特·布萊克摩爾(Peter Blackmore)出任CEO。
   自吳鷹離去后，UT開(kāi)始進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)停滯期，尤其是中國(guó)市場(chǎng)，雖然高層說(shuō)要重視，但始終無(wú)實(shí)質(zhì)行動(dòng)。而海外市場(chǎng)繼續(xù)虧損。
 
   2009年8月4日
   陸弘亮辭去所任職務(wù)；皮特·布萊克默擔(dān)任公司總裁兼CEO，首席董事托馬斯·托伊(Thomas Toy)接替陸弘亮出任執(zhí)行董事長(zhǎng)。
   UT斯達(dá)康創(chuàng)業(yè)四元老悉數(shù)退出。

   2009年，UT中國(guó)市場(chǎng)面臨華為、中興的反擊，市場(chǎng)全面下滑。

   同時(shí)，公司開(kāi)始頻繁接觸投資者，試圖分拆出售。
 
   2010年2月1日
   UT斯達(dá)康進(jìn)行重組, 皮特·布萊克默退休，盧鷹升任公司總裁兼CEO。
   UT斯達(dá)康的決策中樞正式從美國(guó)回歸中國(guó)，困擾UT多年的中美路線之爭(zhēng)解決。

   隨著新管理層的到位，UT進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)新階段。

   源于對(duì)小靈通的專注，源于中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，UT斯達(dá)康獲得了成功。但和很多知名企業(yè)一樣，UT在完成原始積累步入持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，也不可避免的陷入多元化陷阱。經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，過(guò)分高估了自身的實(shí)力；國(guó)際化的誘惑，使得開(kāi)始忽略中國(guó)市場(chǎng)；危機(jī)意識(shí)在光環(huán)面前淡忘，在戰(zhàn)略規(guī)劃上長(zhǎng)期規(guī)劃投入過(guò)多，而忽視了短期收入；對(duì)于多元化的發(fā)展過(guò)分樂(lè)觀，最后在股市的壓力下陷入彼此猜忌的分崩離析。

   隨著企業(yè)元老創(chuàng)業(yè)激情的減退和權(quán)力欲的增長(zhǎng)，在 UT內(nèi)部頻繁的人事之爭(zhēng)下，帶來(lái)的是公司戰(zhàn)略歷時(shí)多年以“中國(guó)為主”還是以“國(guó)際”為主的搖擺路線。以及隨之的市場(chǎng)無(wú)所適從下的不斷下滑。

   UT斯達(dá)康上市后的公司總部放在了美國(guó)硅谷，董事會(huì)成員中只有陸弘亮和吳鷹是華人,但陸長(zhǎng)居國(guó)外,對(duì)中國(guó)市場(chǎng)并不了解，吳鷹了解中國(guó)市場(chǎng)，卻久居國(guó)內(nèi)，缺乏和董事會(huì)的溝通，意見(jiàn)往往得不到重視。決策和市場(chǎng)間嚴(yán)重脫節(jié)引發(fā)了中國(guó)和國(guó)際的戰(zhàn)略分歧，更體現(xiàn)了中美董事之間的路線較量。而當(dāng)一個(gè)公司核心團(tuán)隊(duì)陷于爭(zhēng)權(quán)奪利時(shí)，市場(chǎng)業(yè)績(jī)的下滑也在情理之中了。

   我們感嘆UT斯達(dá)康發(fā)展史上的很多戰(zhàn)略布局，都是極具前瞻性的，但往往因?yàn)閮?nèi)部的人事紛爭(zhēng)，缺乏有效的執(zhí)行而導(dǎo)致了草率的放棄，如將所持有的百視通股份輕易的轉(zhuǎn)讓；輕率的拋棄已投入十幾億的WCDMA研發(fā)；甚至還公然發(fā)函致中國(guó)通信運(yùn)營(yíng)商，退出中國(guó)寬帶市場(chǎng)的愚蠢舉動(dòng)。如今來(lái)看，哪怕當(dāng)時(shí)有一項(xiàng)能堅(jiān)持下來(lái)，UT都能獲得極大的回報(bào)。不至于如此令人扼腕嘆息，當(dāng)年專注于小靈通的UT究竟去了哪里？而深究其原因，UT的衰敗，與其說(shuō)是他們市場(chǎng)戰(zhàn)略的錯(cuò)失，不如說(shuō)是人禍更為直接。

   前車之鑒，2010年重組后的UT斯達(dá)康，走出困境的前提，首先就是要解決管理層的路線之爭(zhēng)，打造一個(gè)團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)和一個(gè)有決斷力的CEO，以做到政令合一。

   從目前UT斯達(dá)康的公司重組結(jié)果來(lái)看，UT的這一頑癥正在被清除。

   1、市場(chǎng)重心回歸中國(guó)，將決策機(jī)構(gòu)由美國(guó)搬回中國(guó)，使決策與市場(chǎng)歸于統(tǒng)一。

   2、通過(guò)資本重組，引入國(guó)有資本，披上國(guó)企外衣，在一定程度上有助于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展。

   3、引入全新管理層，使得UT 的高管以華人為主，解決了UT一貫的中美路線之爭(zhēng)。

   4、新任 CEO盧鷹的履歷來(lái)看，屬于創(chuàng)業(yè)型，其為人看似溫和，實(shí)則鐵腕，經(jīng)驗(yàn)和能力符合現(xiàn)在UT最所急需的。

   應(yīng)該說(shuō)，在經(jīng)歷了數(shù)年的生存危機(jī)后，如今重組后的UT斯達(dá)康已經(jīng)有了很大的本質(zhì)變化，而對(duì)于新任CEO盧鷹來(lái)說(shuō)也面臨著難得的內(nèi)部環(huán)境：UT原有創(chuàng)業(yè)元老悉數(shù)離職，董事會(huì)和管理層同心，使得其在戰(zhàn)略決策上不存在過(guò)多的掣肘，可以做到令行即止；盧鷹自身非原UT體系人員，沒(méi)有UT盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系，可以在人事布局上不受牽制；UT的市場(chǎng)現(xiàn)狀已經(jīng)退無(wú)可退，反而可以以光腳的不怕穿鞋的心態(tài)輕裝上陣，放手一搏。

   從外部環(huán)境來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)正處于三網(wǎng)融合的躁動(dòng)期，各地運(yùn)營(yíng)商雖然迷茫卻又總想有所作為，市場(chǎng)呈現(xiàn)出諸多的空白點(diǎn)，這就給了UT斯達(dá)康一個(gè)難得的喘息和發(fā)展的空間。無(wú)分廣電電信，項(xiàng)目便是生存的根基。

   但是，站在公司角度，所賦予管理層的權(quán)力的大小是和業(yè)績(jī)期望成正比的，因此，以盧鷹為首的管理層也將面臨著極大的考驗(yàn)。UT曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一個(gè)成功的企業(yè)必須要有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的CEO，UT要成功，首先盧鷹需要成為一只領(lǐng)頭狼而非羊，另外，如何重新激發(fā)UT員工的信心和戰(zhàn)斗力是當(dāng)務(wù)之急。 

   二、員工：攘外需安內(nèi)

   2005年前后的UT市場(chǎng)部，是一支極具戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。從哈爾濱到福建，從上海到廣東，在那幾年，UT斯達(dá)康在國(guó)內(nèi)IPTV市場(chǎng)上全面開(kāi)花，尤其是沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，UT占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

   UT斯達(dá)康的研發(fā)隊(duì)伍，在當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)也是居于領(lǐng)先的，尤其在IPTV上的技術(shù)，在當(dāng)時(shí)是要?jiǎng)龠^(guò)中興和華為的。

   但隨著公司內(nèi)部的不斷戰(zhàn)略調(diào)整，2007年后的UT斯達(dá)康基本處于停滯狀態(tài)，在市場(chǎng)上幾無(wú)寸進(jìn)，在技術(shù)產(chǎn)品上更是依托老產(chǎn)品苦撐局面。這在很大程度上是因?yàn)殛?duì)伍的渙散和人才的流失。

   自2005年5月起，UT進(jìn)入了不斷裁員的周期，而隨著每次裁員，不僅企業(yè)的聲譽(yù)和幸存員工的信心在降低，更重要的是，UT的中堅(jiān)力量也在逐步的流失。很多有能力有想法的人員，開(kāi)始不甘于繼續(xù)在搖擺的戰(zhàn)略中消耗，而選擇了自主創(chuàng)業(yè)和另攀高枝。UT斯達(dá)康幾乎成為了業(yè)界的“黃埔軍�！�。而更多留下來(lái)的，有的在尋找機(jī)會(huì)，有的在等待裁員以便獲得一筆補(bǔ)償，甚至，有的利用手中資源謀起自己的私利。

   在那段時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)上不時(shí)能看到UT離職員工對(duì)UT的評(píng)析性文章，在那些犀利甚至過(guò)激的言論后面是對(duì)UT 的深深失望和失落，可能所謂愛(ài)之深，恨之切，便是如此。

   因此現(xiàn)在的UT斯達(dá)康，如果要能繼續(xù)在三網(wǎng)融合市場(chǎng)上立足腳跟，必須要解決內(nèi)部員工的信心問(wèn)題。

   1、心態(tài)的調(diào)整：

   現(xiàn)在的UT已經(jīng)不是當(dāng)年那個(gè)家大業(yè)大的外企了，也不是那個(gè)一擲千金買垃圾桶的豪門了，而是一個(gè)需要腳踏實(shí)地，開(kāi)始二次創(chuàng)業(yè)的成長(zhǎng)型公司。因此，迫切的是讓UT的員工調(diào)整好自己的心態(tài)，因?yàn)樵谝粋�(gè)初創(chuàng)的創(chuàng)業(yè)型的公司里，員工的心態(tài)、習(xí)慣、期望都是正向的。而對(duì)于走到過(guò)一個(gè)頂峰又下來(lái)的UT斯達(dá)康而言，之前好日子過(guò)久了，對(duì)苦日子缺乏準(zhǔn)備，以前的輝煌已經(jīng)成了重新出發(fā)的包袱。如果不能擺正自己的位置，還是以過(guò)去的心態(tài)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，必然將無(wú)所作為。
 
    而要讓他們看到希望，必須要對(duì)現(xiàn)有的架構(gòu)體系進(jìn)行一定的變革，讓他們看到一個(gè)與以前UT不一樣的新公司，其中就包括人員的變動(dòng)。

   2、員工的調(diào)整

   UT斯達(dá)康是一個(gè)管理相對(duì)寬松的公司，尤其是在小靈通時(shí)代的爆炸式發(fā)展中急劇擴(kuò)張，埋下了很多的管理和人事弊端。一輪輪的裁員，讓有激情的人走了，讓一些甘于現(xiàn)狀的人留下了，而也正是這些人的無(wú)所事事，導(dǎo)致了UT目前IPTV等市場(chǎng)的無(wú)所進(jìn)步和基層的無(wú)所適從。

   所以，UT要想重聚信心，除了說(shuō)，還得有行動(dòng)。甚至是亂世出重典，鐵腕治軍，這樣才能給予員工以信心。相比高層的爭(zhēng)權(quán)奪利，基層的被動(dòng)承壓，UT的中層是最需要調(diào)整的。

   剔除那些缺乏斗志的中層，調(diào)整那些安于養(yǎng)老的領(lǐng)導(dǎo)，甚至關(guān)閉一些業(yè)績(jī)差的駐地，從實(shí)際上真正放下UT的企業(yè)大架子，將資源進(jìn)行更好的組合，從而凝聚真正有戰(zhàn)斗力的市場(chǎng)隊(duì)伍。另外這樣的調(diào)整，也為基層員工開(kāi)辟更多的上升通道，有助于激發(fā)他們的工作激情。形成良性的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。

   據(jù)悉，就在近期，UT斯達(dá)康已經(jīng)開(kāi)始在深圳和杭州進(jìn)行人員調(diào)整，開(kāi)除了部分以權(quán)謀私的員工和和解散了虛有其表的部門，相信后面還會(huì)有一些更大的舉動(dòng)，因?yàn)槿缃竦腢T面臨內(nèi)憂外患，需要的不是溫和緩補(bǔ)的協(xié)調(diào)，而是虎狼之藥的犀利。因?yàn)槿镣獗叵劝矁?nèi)。

   團(tuán)結(jié)高層，改造中層，保護(hù)基層，應(yīng)該是UT斯達(dá)康后續(xù)應(yīng)采取的人事原則。尤其是基層，通過(guò)不斷的市場(chǎng)研發(fā)和項(xiàng)目建設(shè)來(lái)提升他們對(duì)公司的信心，采取內(nèi)部的人員競(jìng)崗為其明確提升的空間，這樣才能更有助于確立企業(yè)的凝聚力。

   由奢入儉難，UT斯達(dá)康后續(xù)面臨的路還很長(zhǎng)，要想讓UT這個(gè)團(tuán)隊(duì)能盡快放下過(guò)去的輝煌，以腳踏實(shí)地、二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來(lái)積極面對(duì)現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)。除了內(nèi)部激勵(lì)，更多的是要正視目前市場(chǎng)疲軟的窘境并加以調(diào)整,并以實(shí)在的項(xiàng)目來(lái)喚起信心。

   三、市場(chǎng)：邁步從頭越

   縱觀UT斯達(dá)康的市場(chǎng)發(fā)展，一貫是重戰(zhàn)略，輕戰(zhàn)術(shù)。往往執(zhí)行層的工作不到位，導(dǎo)致了戰(zhàn)略預(yù)期的大打折扣，兼之中美路線之爭(zhēng)的參合，最后便是推翻再來(lái)，于是，UT便在一次次的輪回中沉淪。

   應(yīng)該說(shuō)，此次重組后的UT斯達(dá)康很幸運(yùn)的面臨了三網(wǎng)融合這么一個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇。在融合的背景下，電信、廣電市場(chǎng)也都將進(jìn)入新一輪的寬帶網(wǎng)絡(luò)和互動(dòng)平臺(tái)的建設(shè)期，而這也恰好符合回歸中國(guó)后的UT的寬帶和奔流系統(tǒng)的產(chǎn)品定位。

   在資金上，2010年6月，UT與招商銀行簽署了全面的戰(zhàn)略合作協(xié)議，招商銀行將為UT斯達(dá)康提供長(zhǎng)達(dá)三年的金融信貸支持。

   在市場(chǎng)上，UT開(kāi)始在原有電信市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，嘗試廣電領(lǐng)域的拓展，并屢有斬獲，也由此引發(fā)了業(yè)內(nèi)對(duì)于UT將押寶廣電的猜疑。

   而廣電市場(chǎng)“分散、缺錢、不規(guī)范、賬期長(zhǎng)”的弊端在業(yè)內(nèi)已是共識(shí)，UT如此押寶似乎有點(diǎn)病急亂投醫(yī)之嫌，但如果全面分析UT斯達(dá)康目前的市場(chǎng)現(xiàn)狀，雖是出乎意料，但卻也在情理之中，因?yàn)榇薝T非彼UT。生存問(wèn)題更迫在眉睫。

   1、電信市場(chǎng)：存量市場(chǎng)

UT斯達(dá)康依托電信小靈通起家，后又專注于IPTV業(yè)務(wù)，可以說(shuō)，沒(méi)有UT在這方面的堅(jiān)持，中國(guó)的小靈通和IPTV都難以有今天的規(guī)模。尤其是IPTV，UT曾經(jīng)具有明顯的市場(chǎng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，占盡沿海經(jīng)濟(jì)富裕地區(qū)的地盤。時(shí)值今日，UT依舊在浙江、上海、安徽、福建、黑龍江、陜西、海南、云南、江西九省市保留有一定的份額。

   但這幾年的不作為，UT斯達(dá)康在IPTV上的優(yōu)勢(shì)正在流失：

   公司動(dòng)蕩和吳鷹離職，導(dǎo)致電信運(yùn)營(yíng)商對(duì)UT前途信心的下滑，在招標(biāo)選型有所顧忌；

   人員的流失，使得UT斯達(dá)康技術(shù)產(chǎn)品無(wú)突破，售后維護(hù)反應(yīng)遲緩，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商屢有怨言；

   而以上種種，卻很好的為中興、華為創(chuàng)造了進(jìn)入的機(jī)會(huì)。截至目前，UT現(xiàn)有地盤均存在著第二甚至第三家系統(tǒng)平臺(tái)廠家。UT隨時(shí)面臨著被更替的危險(xiǎn)。更何況，中興、華為動(dòng)輒贈(zèng)送設(shè)備的大手筆游戲規(guī)則，已不是如今的UT所能參與其中的。

   UT斯達(dá)康目前在電信市場(chǎng)的處境并不樂(lè)觀，面臨著來(lái)自運(yùn)營(yíng)商的信心質(zhì)疑和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)擠壓。這需要時(shí)間來(lái)慢慢扭轉(zhuǎn)，因此短期內(nèi)還是以維穩(wěn)為主。但可借助原有的業(yè)務(wù)合作切入點(diǎn)，將重心逐步轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)支撐和服務(wù)上，從而拉開(kāi)和華為、中興的競(jìng)爭(zhēng)差異。

   2、廣電市場(chǎng)：增量市場(chǎng)

   今年UT在廣電市場(chǎng)上頗有斬獲。

   除了南方傳媒的項(xiàng)目合作外，還拿下了和安徽廣電的互動(dòng)電視平臺(tái)建設(shè)。

   最主要的是，UT還不聲不響的獲得了CNTV 全國(guó)性IPTV播控平臺(tái)的建設(shè)，以及四川、北京、深圳、湖南二級(jí)播控平臺(tái)的全部和湖北、山東的部分二級(jí)播控平臺(tái)。而這相對(duì)得益于UT以前做IPTV所積累的技術(shù)根基，以及他們?cè)谑袌?chǎng)危機(jī)感下所爆發(fā)的潛力。

   廣電是互動(dòng)新媒體的增量市場(chǎng)，由于其地域分散，導(dǎo)致了市場(chǎng)機(jī)會(huì)遠(yuǎn)多于電信的一省一格局；且因?yàn)楦髯缘氖袌?chǎng)利益重心的不同，對(duì)于華為、中興來(lái)說(shuō)，相比電信市場(chǎng)的收益，廣電業(yè)務(wù)只是錦上添花，而對(duì)于UT斯達(dá)康來(lái)說(shuō)，則可能是生與死的問(wèn)題；最后，互動(dòng)媒體是新領(lǐng)域，廣電缺乏固定合作者，而UT在電信市場(chǎng)的成績(jī)成為其優(yōu)勢(shì)。

   因?yàn)閁T之前在廣電領(lǐng)域幾乎一片空白，因此在業(yè)務(wù)拓展上必然會(huì)向新的市場(chǎng)傾斜。從而也導(dǎo)致了市場(chǎng)上認(rèn)為UT傾向廣電的感觀。

   3、戰(zhàn)略規(guī)劃：尋求共贏

   2010年的UT斯達(dá)康今非昔比，已經(jīng)沒(méi)有太多的底氣去選擇項(xiàng)目了，現(xiàn)在公司還處于前帳未清，新舉措尚未見(jiàn)到效果的最困難的階段，無(wú)論是廣電還是電信，市場(chǎng)是第一位的，項(xiàng)目是最關(guān)鍵的，迫于生存危機(jī)，UT必須放下以往架子，從頭做起。

   但在UT所面對(duì)的市場(chǎng)方向上：

   廣電：得勢(shì)不得分

   廣電市場(chǎng)雖然有項(xiàng)目機(jī)會(huì)，但廣電的弊端也很明顯，UT斯達(dá)康必須要充分考慮如何解決得勢(shì)不得分的局面。雖然有招商銀行的金融支持，但還需要在商務(wù)合作模式上廣開(kāi)思路。

   電信：一切從頭開(kāi)始

   傳統(tǒng)電信市場(chǎng)，UT要考慮的已經(jīng)不是如何去恢復(fù)電信對(duì)其的信心，而是要重新在電信面前塑造一個(gè)全新的公司形象，包括業(yè)務(wù)重心也需要逐步從原有的設(shè)備提供商轉(zhuǎn)型為提供運(yùn)營(yíng)支撐服務(wù)。

   新興市場(chǎng)：積極布局

   此外，在新興互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域，UT也開(kāi)始著手布局，除了和中央人民廣播電臺(tái)開(kāi)展平臺(tái)合作外，還和中國(guó)國(guó)際廣播電臺(tái)所控股的國(guó)廣視達(dá)進(jìn)行深度合作。力圖在互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域占領(lǐng)先機(jī)。

   傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不再虧損、不再燒錢，追求最快最好的經(jīng)濟(jì)效益。新業(yè)務(wù)大膽嘗試，積極開(kāi)拓，是目前處于業(yè)務(wù)新老交替時(shí)期UT的戰(zhàn)略思考。

   依托UT斯達(dá)康多年積累的互動(dòng)媒體平臺(tái)優(yōu)勢(shì)服務(wù)廣電互動(dòng)雙向的市場(chǎng)需求；借助UT斯達(dá)康在電信領(lǐng)域已有的市場(chǎng)基礎(chǔ)，以提供運(yùn)營(yíng)支撐服務(wù)為核心，推進(jìn)電信互動(dòng)市場(chǎng)的深化和創(chuàng)新，同時(shí)將是UT斯達(dá)康未來(lái)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。

   企業(yè)的成長(zhǎng)不是要高傲的去創(chuàng)造或改造市場(chǎng)，而是要千方百計(jì)去滿足市場(chǎng)，作為轉(zhuǎn)型下的UT ，要做的不是想怎么去賺運(yùn)營(yíng)商的錢，而是要考慮怎么幫運(yùn)營(yíng)商掙錢。和運(yùn)營(yíng)商一起把市場(chǎng)蛋糕做大做強(qiáng)，從而尋求共贏，這符合企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展訴求。同時(shí)也是UT新形勢(shì)下另一種意義的押注。

   小結(jié)：繁華落盡

   一個(gè)真正成功的企業(yè)，在于能否在一鳴驚人后，竭力地遏制內(nèi)在的非理性沖動(dòng)，迅速地脫胎換骨，以一種平常的姿態(tài)和形象持續(xù)的成長(zhǎng)。

   而從2004年起，對(duì)于UT斯達(dá)康，印象最深刻的是每一篇新聞稿的開(kāi)頭都要加上一句所謂“全球領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商或全球領(lǐng)先的基于IP的端到端網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)提供商”。

   如今2010年，UT斯達(dá)康已是繁華落盡，曾經(jīng)的輝煌，成為過(guò)眼云煙。而從云端到平凡的過(guò)程固然有失落，但更多的應(yīng)該是對(duì)失敗的積累，成為UT的變革轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)借鑒。

   2010年，UT斯達(dá)康的企業(yè)LOGO變了，原來(lái)圓上的小尾巴由逆時(shí)針向下改成了順時(shí)針向上。希望回歸中國(guó)后的UT也能如此LOGO所代表的那般，逐步走出原來(lái)的下滑趨勢(shì)，開(kāi)始順勢(shì)向上，走出一條新的發(fā)展之路。

   雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越，UT斯達(dá)康，走好！