11/1/2010，　最近網上傳出華為接班人問題，不管任正非先生讓兒子任平接班是真是假，都可理解。即便是真，又有什么可非議的？子承父業(yè)，天經地義！

　　我認為，華為雖然表面上類似一個全員持股的公眾公司，但是實質上仍然是一個家族企業(yè)，全員持股不僅是為了調動員工的積極性，更大程度上寄托了任正非先生的理想。不管怎么說，創(chuàng)業(yè)者是老板，是旗幟，是“大家長”，這一家族企業(yè)的特色是淡化不掉的。問題不是兒女有沒有能力接班，而是家大業(yè)大，兒女愿意接班嗎？

　　在我看來，家族企業(yè)子承父業(yè)是一種比較現實的承繼關系，有世代相傳的長遠規(guī)劃，而且有個好處，就是家族企業(yè)首先是個天然的利益命運共同體。什么是利益命運共同體？就是有以血緣為情義紐帶的命運基礎，情義相通，有共同的志向和價值觀，利益大家共同創(chuàng)造、共同享有，責任共同承擔，“跑了和尚跑不了廟”，和尚和廟共存！這也是家族企業(yè)有旺盛的生命力、凝聚力和信任感的根本所在。我們也因此看到了很多“百年老店”式的家族企業(yè)的品牌在延續(xù)和承繼。此外，柳傳志先生也曾經說，想建立一個能夠傳承下去的“沒有家族的家族企業(yè)”。

　　相對而言，公眾化的企業(yè)，利益共同體的成分多，更多的企業(yè)經理人會將焦點放在財務報表和追求利潤最大化上，從而最終可能使得終極負責人空置。“大家都是同林鳥，大難來時各自飛”。主人缺位，最大的“公”變成最大的“私”，人人各謀其利、爭權奪勢，最終分崩離析。日本的家族企業(yè)在傳承模式上經過了一個“諸子分產制——長子繼承制——傳賢不傳長的單子（養(yǎng)子）繼承制——女婿養(yǎng)子繼承制”的演變過程。從中我們可以看出，即使是賢也要收為養(yǎng)子，然后再做傳承，我想這是有道理的。

　　企業(yè)家的兒女接班是好的，就怕他們不愿意接班，只想當個富家翁。據調查顯示，95%的企業(yè)家的子女不愿意接班，甚至拒絕進入家族企業(yè)。這是為什么呢？因為家族企業(yè)的傳承是一種以責任傳承為主、財富繼承為輔的形式，也可以說財富的繼承是一種表象，僅僅是物質的占有或者享受要容易得多，然而傳承的實質在責任傳承，責任傳承才是難點。在財富和榮耀背后意味著更沉重的責任和擔當，所以當責任傳承和財富繼承綁定傳承的時候，很多接班人寧愿不要。

　　作為老一代來說，讓兒女繼承財富，過輕松的貴族生活，是非常容易做到的。而讓兒女繼承事業(yè)，承擔大位，實際是很不容易的。

　　孩子不愿意，把兒女綁在事業(yè)的戰(zhàn)車上，企業(yè)家應該有愧。我對我的兒子就說過，爸爸的財富都在企業(yè)里，這些企業(yè)資產讓你們繼承是一種榮譽更是一種責任，甚至是一種包袱，不能讓你們過富裕的平民生活，爸爸感覺很對不起你們。而作為孩子來說，愿意承繼父業(yè)，就說明他們有理想、有抱負、敢負責，勇擔當。這是非常值得肯定的，也是令老一代應該欣慰的。孝文化是傳統(tǒng)文化之根。兒女盡孝最高層次就是孝志，愿意承繼父輩的志向，把企業(yè)發(fā)揚光大，這是接班人對父母、對家族、對企業(yè)，甚至對社會的一種大忠大義！我們應該肯定、鼓勵和表彰！

　　當然，中國自古也有“富不過三代”的說法。人們常常會認為家族企業(yè)一代不如一代，尤其是碰到接班人強勢霸道，或者是“敗家子”。至于這一點，我認為家族企業(yè)在傳承的時候，除了著重穩(wěn)固責任傳承中的“默契”——文化傳承和志向傳承之外，還應該完善責任傳承的“明契”——制度傳承，解決企業(yè)權利的制衡問題，也就是企業(yè)分權治理問題。大午集團搞的私企立憲制度，就是把所有權、決策權和經營權三權分立，并立并行，互為監(jiān)督的一種制度。這套制度建設可能對于集權式管理的創(chuàng)業(yè)一代效果不大，但當傳承到第二代效果就凸顯了。企業(yè)治理需要有完善的決策機制和監(jiān)督機制，使接班人既放得開，又約束得住。

　　另外，我想現在六十歲左右的民營企業(yè)家們是時候該認真考慮企業(yè)傳承的問題了。我認為，早退比晚退好，早退下來，可以對企業(yè)的制度或者治理結構進行完善。

　　作者為河北大午集團創(chuàng)始人