10/22/2010，作者：吳穎，在今年9月夏季達沃斯論壇期間，中國移動董事長王建宙明確表示：“原有的話音及新增用戶的增長速度明顯放慢，因為普及率很高了，下一個增長點將會出現在移動互聯網和物聯網兩大領域。”

   雖然以中國移動為代表的電信運營商們正在嘗試接受更加開放化的產業(yè)鏈地位，摸索一條移動互聯網時代“互聯網化”的發(fā)展道路，但不能否認的是，在移動互聯網這一未來的主戰(zhàn)場，電信運營商們仍然前路漫漫。

   以一組最簡單的數字比較，就可以直觀地看出目前運營商在移動互聯網領域的市場地位。增值業(yè)務發(fā)展最好的中移動的財報顯示，2010年上半年，中國移動的數據業(yè)務收入比增幅為13.4%。而互聯網的業(yè)界老大騰訊，上半年的移動及電信增值服務收入的增長幅度達到了42.1%。雖然這兩個數字并不具有絕對的可比性，但至少可以說明，在移動互聯網的爭奪戰(zhàn)中，電信運營商既無絕對優(yōu)勢，更沒有任何勝算。

   為什么在2G時代曾經揮舞著整個行業(yè)指揮棒的運營商卻在正在到來的移動互聯網時代日漸式微呢？答案很簡單：傳統(tǒng)電信運營的體系結構和盈利模式都在面臨瓦解。之前，電信運營業(yè)在全球都由政府嚴格管制，其商業(yè)模式是以運營商為核心的一條垂直生態(tài)鏈。而電信業(yè)務只是提供單一的話音服務和簡單的數據業(yè)務，業(yè)務的差異性幾乎為零，整個產業(yè)鏈條基本是封閉的，完全掌握在運營商的控制中，形成了一種可控的利潤環(huán)境。中國移動的夢網創(chuàng)造了2G時代電信增值業(yè)務最成熟和最成功的盈利模式，究其根源實際上在于充分利用了移動通信早期的封閉性，架構了一個封閉的數據通信平臺。中國移動提供內容服務平臺，在產業(yè)鏈中居領導地位，通過代SP收費擁有能夠控制各個SP行為的能力。正是這種基于壟斷體制的封閉系統(tǒng)造就了移動夢網的成功。而移動互聯網則全然不同，雖然電信運營商依然希望繼續(xù)成為整個產業(yè)鏈的控制者，但這只能是運營商的一廂情愿，隨著互聯網與通信網邊界的模糊，由運營商統(tǒng)治的“花園圍墻”正在被打破。寬帶消費者需要的是在寬帶互聯網上自由馳騁，他們不愿意進入運營商的帶圍墻的花園。

   不能否認，移動運營商仍然具有渠道、網絡、支付上的優(yōu)勢，會是移動互聯網上的主要參與者，但絕不會成為唯一的主導者�；ヂ摼W與電信的融合大潮正在到來，運營商在2G時代的軸心地位面臨衰落，在這樣的背景下，傳統(tǒng)電信運營商與其竭力鞏固舊秩序，還不如未雨綢繆，放眼未來，以大度的胸懷迎接移動互聯網的到來。

   選擇

   過去沒有對手的運營商將在移動互聯網時代遭遇從未遇到過的強大對手。蘋果、谷歌、Facebook這些改變整個行業(yè)游戲規(guī)則的企業(yè)將越來越多。全新的生態(tài)系統(tǒng)將從根本上改變人們彼此交流以及開發(fā)人員、廣告主、廠商與用戶接觸的方式，也就是說通信的模式有可能從根本上發(fā)生改變。因此對于傳統(tǒng)運營商來說，一直在蜜罐中長大的它們將面對的是一次整個行業(yè)的顛覆性改變，它們必須做出改變。目前從全球范圍來看，運營商的選擇主要有三種模式。

   其一是圍墻模式。圍墻模式即運營商獨占移動互聯網產業(yè)價值鏈上的所有環(huán)節(jié)，一家通吃網絡、業(yè)務運營平臺和內容。2005年以前，包括沃達豐集團在內的眾多歐洲移動運營商在向移動互聯網數據業(yè)務領域進軍的過程中，大多選擇了這種模式。運營商認為自己完全有能力獨立包攬從互聯網接入到內容供應在內的所有數據服務環(huán)節(jié)，根本不需要包括內容服務商在內的第三方合作伙伴，并認為這種模式有助于其獨享全部數據增值業(yè)務收入，實現利益最大化。但實際上，由于受內容供應數量與質量、營銷力度與市場覆蓋面等多方面因素的制約，歐洲移動運營商最初鐘情的這種“肥水不流外人田”的圍墻模式很難獲得成功，這也是大多數歐洲移動運營商數據業(yè)務遲遲不見起色的一個重要原因。

   其二是管道模式。管道模式既運營商只做網絡接入提供商，不參與價值鏈上的其他環(huán)節(jié)，如歐洲移動運營商和記黃埔 “3集團”(簡稱和黃3)。和黃3作為歐洲的弱勢運營商，在2006年12月正式推出X-series包月套餐，手機用戶只需要交一筆固定費用，即可實現不限流量手機包月上網，套餐內含Skype、Sling Media、Yahoo、Google、eBay等，為用戶提供VoIP、移動IM、移動搜索等一系列的移動互聯網應用。用戶不限流量手機包月上網，使得和黃3只獲得網絡接入費，無法獲得除網絡接入以外的其他收入。實際上這就像是走了固網運營商的老路，除了提供接入外，只能眼睜睜地看著各種各樣的企業(yè)在互聯網上翻云覆雨。長此以往將失去在產業(yè)價值鏈中的核心地位，存在被邊緣化傾向。比如在傳統(tǒng)互聯網時代，中國電信等運營商投入巨資建設了網絡，最終催生出新浪、騰訊等諸多互聯網巨頭，而中國電信最終只收取少量的網絡使用費，運營商在互聯網時代被完全邊緣化了。這對于前期投入巨大并掌握寶貴的無線頻譜資源的移動運營商來說，實在是一件可悲的事情。



2007~2013年全球移動互聯網生態(tài)系統(tǒng)收入構成

   其三是渠道模式。渠道模式既運營商部分參與產業(yè)價值鏈上的其他環(huán)節(jié)，如網絡自建、業(yè)務平臺部分自建，部分通過合作、內容部分自做但更多的是通過與眾多的內容提供商合作的方式。如日本NTT DoCoMo、韓國SKT等，都在移動互聯網產業(yè)價值鏈中居于絕對的主導地位。除了在總體協(xié)作方面運營商起到了統(tǒng)領作用外，在具體的業(yè)務規(guī)劃方面，同樣扮演了總指揮的角色。目前原來以圍墻模式為主的歐洲運營商正打破圍墻向渠道模式遷移。

   這樣看來，無論是從產業(yè)地位還是實際利益上看，渠道模式應該是運營商在移動互聯網時代的主流選擇，當然這也與運營商所處的市場地位以及自身能力密切相關。中國運營商這兩年在互聯網上布局，已經全面昭示了其要跳出“管道提供商”的角色，向產業(yè)鏈的下游滲透，打造全新的數據業(yè)務生態(tài)圈的戰(zhàn)略企圖。

   布局

   隨著3G網絡建設的完成，中國的三家電信運營商開始把競爭的戰(zhàn)場轉移到移動互聯網。目前來看，它們的布局還只能算是初始階段，還談不上差異化的策略，比如三家運營商不約而同地扎堆應用商店，中國移動最先推出“Mobile Market” (簡稱MM)，隨后中國電信的“天翼空間”正式上線，中國聯通的應用商店Uni Store也將于10月上線。蘋果APP Store的巨大成功，促使中國運營商開始嘗試互聯網化的思維方式。另外，三家運營商幾乎同時推出了千元智能手機，以爭取更多的數據業(yè)務用戶。同時，為了加快在內容應用方面的開拓速度，它們又以相同的基地模式作為運營商在發(fā)展增值業(yè)務方式上的最重要的創(chuàng)新。



在中國移動看來，Ophone手機操作系統(tǒng)是未來移動互聯網的入口

   在移動互聯網時代，運營商意識到一切需要轉變。只是如何轉變？誰也沒有標準答案，只能自己去摸索和試探。中國移動作為中國最強大的移動通信運營商，以其強大的資源積累以及資金實力在過去幾年中的不斷嘗試基本上代表了中國運營商在移動互聯網領域的發(fā)展思路。

   從2007年開始，移動互聯網被中國移動定位為集團層面的重大戰(zhàn)略之一，成立了專門的互聯網公司和中國移動研究院，并陸續(xù)推出了一系列互聯網產品。

   飛信是中國移動推出移動互聯網整體戰(zhàn)略中的第一個核心產品，按照王建宙的說法，中國移動當時對移動互聯網的理解和策略是，“以飛信作為載體來構建移動通信與互聯網互為一體的，真實和虛擬相結合的社區(qū)，創(chuàng)建互聯網的一種新的業(yè)態(tài)�！碑敃r中國移動對所謂移動互聯網的理解更多地停留在對騰訊QQ成功模式的學習和借鑒上，但嚴格來說，飛信或者QQ應該更多地被認為是一種增值業(yè)務，并不是移動互聯網的本質。雖然飛信很快成為了中國第二大即時通信工具，但就其商業(yè)模式或者收入而言，飛信并不明確。

   接著，中移動又推出了與Twitter模式非常類似的139說客等SNS產品，在谷歌Android平臺基礎上開發(fā)的Ophone手機操作系統(tǒng)，以及同樣受蘋果成功模式“感召”而推出的應用程序商店Mobile Market�？梢哉f從此時開始，中國移動理解的移動互聯網的成功模式已經從之前的騰訊模式轉變?yōu)樘O果模式。飛信已經不再是中國移動移動互聯網戰(zhàn)略的核心和載體，在中國移動看來，Ophone手機操作系統(tǒng)是未來移動互聯網的入口，而MM則是移動互聯網商店，成為重中之重。今年7月底，先前落戶于廣東移動的移動應用商場MM基地更名為“互聯網基地”，同時基地還包括了139社區(qū)、互聯網公共能力建設等。應該說，目前中移動的移動互聯網戰(zhàn)略是以MM為核心展開的。

   雖然中移動的具體互聯網產品一直在搖擺，但有一點是明確的：堅決介入內容應用以增加產業(yè)鏈上的控制點。也就是說，中國移動的目標是除了提供“管道”之外，還要提供“管道”里的信息，并且提高這些信息的價值，把“管道”里面的水變成金沙。中國移動通過收購和結盟的形式加強對內容和數據源的整合一直在進行，涉及領域包括電視、音樂、出版、金融等很多行業(yè)。

   占據內容資源只是中移動互聯網戰(zhàn)略的第一步，重建一個能使自身利益最大化的產業(yè)格局才是其真正的野心所在�；�地模式由此誕生，這是一個以中國移動為主導整合產業(yè)鏈的新的商業(yè)合作模式�；�地模式是將之前的各省分建模式進行了集中和整合，讓某一項業(yè)務集中在一個省級移動，可以最快速度地推出業(yè)務，避免各省在開發(fā)、推廣等投入上資源重復和浪費。

   從2009年開始，中國移動開始布局八大基地，包括四川無線音樂產品基地、浙江杭州閱讀基地、上海視頻基地、遼寧手機位置基地、江蘇手機游戲基地、福建手機動漫基地、湖南電子商務基地和廣東MM基地，有潛力的、可能成為3G時代殺手應用的業(yè)務，基本已經被中移動的基地模式所壟斷。

   不過隨著四川音樂基地爆出的腐敗事件，基地模式開始遭到質疑。由于“基地模式”的權利過于集中，監(jiān)管難度很大，基地自身風險也隨之增大。基地模式是否會有調整，現在還很難判斷，不過中移動縱向的價值鏈整合的趨勢是不會改變的。

   有人說，未來一流的運營商是一流的互聯網公司，二流的運營商是二流的互聯網公司，三流的運營商不是互聯網公司。對于運營商來說，當下最重要的不是商業(yè)模式，而是放下身段，以一個新進入者的姿態(tài)去思考和布局一個嶄新時代的到來。