9/25/2010，本報(bào)記者 李瀛寰,“它的崛起，是外國跨國公司的災(zāi)難。”這是英國經(jīng)濟(jì)周刊《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》1999年時(shí)對(duì)華為的評(píng)價(jià)。

　　華為，如今已經(jīng)是全球第二大通信設(shè)備制造企業(yè)，已經(jīng)成為中國企業(yè)的驕傲。在華為成立至今的22年間，似乎就是在印證這句話。

　　今天，華為的發(fā)展史即便不是一個(gè)神話，也算得上是一個(gè)奇跡。這奇跡的背后，是華為一直以來的圭臬—惶者生存。

　　技術(shù)為本

　　任正非創(chuàng)辦華為的故事頗為奇特。

　　1988年，從軍隊(duì)離開后的任正非“無所事事”地漫步在深圳的街頭，改革開放的春風(fēng)讓任正非感到這是一個(gè)有故事的時(shí)代，但是，故事該怎么開始呢？

　　一個(gè)“很偶然”的機(jī)會(huì)，一個(gè)做程控交換機(jī)產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設(shè)備，任正非于是“偶然”地做起了程控交換機(jī)的代理。當(dāng)時(shí)，任正非連程控交換機(jī)是什么都不知道。但是，任正非很有商業(yè)頭腦，在賣設(shè)備的過程中，任正非看到了客戶對(duì)程控交換機(jī)的渴望。

　　那時(shí)中國的通信業(yè)剛起步，更是中國商業(yè)時(shí)代全面開始的時(shí)候，通信交流的需求正一觸即發(fā)。

　　潘紅(化名)，一位早年從事通信程控交換機(jī)銷售業(yè)務(wù)的通信業(yè)人士，在采訪中對(duì)時(shí)代周報(bào)記者講述了當(dāng)年的故事。在萬縣，當(dāng)?shù)氐泥]電局技術(shù)科科長對(duì)潘紅說：“我們現(xiàn)在用的還是縱橫制交換機(jī)，也想換程控，可國外設(shè)備太貴，我們一個(gè)小縣城，沒有那么多資金�，F(xiàn)在有了國產(chǎn)程控交換機(jī)，我們聽說了，歡迎你們啊�！�

　　通信行業(yè)的巨大潛力，讓潘紅感覺到了前所未有的激情。

　　而這一切，任正非的感受更鮮明。對(duì)1990年前后的任正非來說，他下了一個(gè)更大的決心，那就是自己研發(fā)。

　　對(duì)當(dāng)時(shí)尚可稱為“小作坊“的華為來說，自己研發(fā)并不是快速掙錢的道兒，合資、代理，都比這個(gè)強(qiáng)。很多人不理解華為公司為何放著輕而易得的錢不賺，卻去勞神費(fèi)財(cái)?shù)馗憧蒲小?

　　任正非不乏商人的精明，但更有軍事家的雄才大略。他認(rèn)為，外國人到中國是為賺錢來的，他們不會(huì)把核心技術(shù)教給中國人。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)就是技術(shù)。

　　任正非的這些想法，奠定了華為的基因—技術(shù)為本。

　　22年間，伴隨著通信技術(shù)的發(fā)展，通信市場(chǎng)的變化，華為以自主研發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品緊緊跟隨，時(shí)至今日，華為已經(jīng)擁有全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò) 的電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)方案、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為電信行業(yè)提供全方位的解決方案。

　　華為歷來在研發(fā)上投入最多。今天，華為的研發(fā)人員已達(dá)43600多名，占公司總?cè)藬?shù)的46%，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了 17個(gè)研究所。2009年，華為新申請(qǐng)專利6770件，累計(jì)申請(qǐng)專利達(dá)到42543件。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本專利數(shù)全球領(lǐng)先。

　　與此同時(shí)，華為融入和支持主流國際標(biāo)準(zhǔn)，并已經(jīng)在其中扮演重要角色。2009年，華為在123個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任了148個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位。技術(shù)為本，這才是華為走到今天的根本。

　　安圣之變

　　對(duì)手就是敵人，但在采訪中，當(dāng)談到華為時(shí)，同業(yè)公司的老總，言語之間既有重視、認(rèn)可，還流露出幾分對(duì)這位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的贊許。這位老總提到了華為的“安圣之變”。

　　2001年10月，當(dāng)時(shí)中國最大的一起市場(chǎng)并購案塵埃落定，華為與美國艾默生集團(tuán)共同宣布，艾默生一次性出資7.5億美元收購華為旗下的深圳市安圣電氣有限公司。

　　其實(shí)，華為決定出售安圣電氣絕非一時(shí)心血來潮，早在2000年4月，華為將華為電氣更名為“深圳市安圣電氣有限公司”，就已經(jīng)為出售安圣電氣做好了鋪墊。2000年下半年，華為開始為安圣電氣物色新的“娘家”，先后接觸諸如POWERONE、艾默生之類的世界巨頭。直到2001年1月，華為最終確定同美國老牌公司艾默生進(jìn)行談判，并于10個(gè)月后達(dá)成了協(xié)議。

　　“安圣之變”凸顯了華為的發(fā)展思路和一家高新技術(shù)企業(yè)的壯志雄心—“壓強(qiáng)原則”是其發(fā)展戰(zhàn)略，是其保持高速增長的原因，也是其出售安圣電氣的重要原因。

　　華為剝離安圣電氣的過程，既專業(yè)、合理，時(shí)機(jī)也選擇得很恰當(dāng)，不僅顯示了華為在經(jīng)營理念和管理策略上的水平，也賣了一個(gè)好價(jià)錢，讓同行為之佩服。

　　一方面，華為轉(zhuǎn)讓和剝離所有與核心業(yè)務(wù)、主流設(shè)備不相干的產(chǎn)品線，“成熟一塊剝離一塊”，這正是任正非的既定方針。這樣，華為能夠把精力、資源從非核心的業(yè)務(wù)抽出，把“鋼用在刀刃上”。另一方面，在自己的核心領(lǐng)域，華為也在不斷把拳頭攥緊，從技術(shù)、市場(chǎng)、服務(wù)等入手，使華為在通信領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力日益顯現(xiàn)。

　　這么多年來，華為的真正客戶是誰？不言自明，運(yùn)營商。所以，當(dāng)眾多手機(jī)生產(chǎn)商都有直銷店，直接面向消費(fèi)者進(jìn)行銷售時(shí)，華為沒有這么做。華為一開始想的就是以運(yùn)營商客戶為核心，為運(yùn)營商定制手機(jī)，這才是華為擅長的。

　　世界的華為

　　1999年10月，四年一度的日內(nèi)瓦國際通信展在此舉行。

　　當(dāng)記者走在日內(nèi)瓦國際機(jī)場(chǎng)通道的時(shí)候，撲面而來的是華為巨大的燈箱廣告，這一意外的發(fā)現(xiàn)讓當(dāng)時(shí)飽受時(shí)差折磨的國內(nèi)記者們非常震撼，也有一絲自豪感縈繞在胸。

　　這其實(shí)是華為第二次參展日內(nèi)瓦電信展，華為參加的國際性電信展會(huì)多不勝數(shù)，從巴西、莫斯科到泰國，90%的情況下，華為都是那些展會(huì)上出現(xiàn)的唯一一家中國企業(yè)。

　　就連在國內(nèi)參展，華為也一定要在國際展廳。曾經(jīng)是華為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部總工的趙燕光記得很清楚，在1994年10月北京國際展覽中心的電信展上，華為展臺(tái)很大，產(chǎn)品雖然不多，但在眾多國際電信巨頭的包圍中，華為的標(biāo)志非常鮮明。這些都給趙燕光留下了深刻印象。

　　的確，成立不久，華為就把國際化作為自己的目標(biāo)。曾是華為3Com一員的張建軍，談起那兩年拓展海外市場(chǎng)的最深感受時(shí)說：“每個(gè)國家都不同，甚至差別都非常大。這不僅是文化上的差異，更多的是市場(chǎng)狀態(tài)上的差異。有的國家經(jīng)濟(jì)起步不久，有的國家市場(chǎng)體系很完善，這些都要求我們?cè)谶M(jìn)入任何一個(gè)國家之前，要先把這個(gè)國家的情況、市場(chǎng)特點(diǎn)掌握得非常清楚。”

　　今天，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。海外市場(chǎng)，已經(jīng)是華為業(yè)績的重要部分。華為，已經(jīng)不僅僅是中國的華為，更是世界的華為。

　　憂患中前行

　　企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展的根本。說到華為的企業(yè)文化，人們會(huì)想起“墊子文化”、會(huì)想起“軍事化訓(xùn)練”，這些都是華為文化的一部分，但華為的根本卻是憂患意識(shí)，這是任正非一手拓造出來的。

　　2001年初，任正非的《華為的冬天》讓中國IT業(yè)界為之側(cè)目，聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶積極推薦這篇文章，讓聯(lián)想員工們學(xué)習(xí)。

　　當(dāng)時(shí)，全球電信業(yè)因?yàn)?G的冒進(jìn)而帶來的“寒意”還不是特別明顯，但任正非就是感覺到了。在《華為的冬天》這篇文章里，任正非認(rèn)為 “華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……華為的冬天正在到來，各種機(jī)制、管理等正面臨危機(jī)，已經(jīng)到了不得不調(diào)整、改革的地步”。

　　當(dāng)時(shí)，有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測(cè)是華為在為人事變動(dòng)制造輿論。

　　然而文章發(fā)表之后的半年，當(dāng)全球高科技產(chǎn)業(yè)的寒流漸漸迫近時(shí)，更多的國內(nèi)企業(yè)老總這才發(fā)現(xiàn)華為的遠(yuǎn)見卓識(shí)，也才明白，華為高速發(fā)展的根本，在于其深刻的憂患意識(shí)。

　　早在華為高速發(fā)展時(shí)，任正非就在考慮華為能不能生存的問題，并用《華為的紅旗能打多久》、《活下去是企業(yè)的硬道理》，來警示員工。

　　這種意識(shí)被傳遞到每一個(gè)員工。在華為的內(nèi)部報(bào)紙《華為人報(bào)》，人們經(jīng)�？吹絾T工自我反思的文章，甚至有相當(dāng)固定的欄目如《反省》等，關(guān)于公司弊病的文章也經(jīng)常大篇幅地出現(xiàn)。

　　哀兵必勝，正是這種自我否定，低調(diào)和冷靜，以及超前意識(shí)，給了華為以動(dòng)力，使華為有時(shí)間在自我完善、自我調(diào)整、自我優(yōu)化，整合出內(nèi)部的力量；當(dāng)冬天真正來臨時(shí)，華為已經(jīng)找到了過冬的“棉襖”，保持了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的動(dòng)力。

　　華為，將在憂患中成長，在憂患中成熟，在憂患中前行。