8/20/2010，換帥為什么？未來增長原動力何在？

　　3月30日下午3：30，剛剛在股東大會上接受完嚴(yán)苛“拷問”的中興通訊（000063）董事長侯為貴，繼續(xù)接受本報(bào)記者的獨(dú)家專訪和追問。

　　一向性格嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮�，身著慣常普通布夾克，談笑之間，表情輕松。對于逼問最緊的“敏感”話題——愛將殷一民去職中興總裁，侯簡而化之地回答說，“殷總在任六年，身體上、工作上都承受了很多壓力。辭去總裁職務(wù)，這不影響公司高層管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定�！焙钫f，去職后的殷一民仍保留中興董事之位。

　　“技術(shù)出身，做過研發(fā)，管理過生產(chǎn)，長時(shí)間負(fù)責(zé)銷售，全球銷售體系管了很多年，對未來全球市場的布局和突破點(diǎn)會有清晰把握�！焙顬橘F把更多的言語用在了新任總裁史立榮身上。侯認(rèn)為，史在中興通訊20多年的工作閱歷，與公司倡導(dǎo)的“市場驅(qū)動技術(shù)”型管理戰(zhàn)略相匹配。同時(shí)他強(qiáng)調(diào)，長期浸淫在全球銷售戰(zhàn)火中的史立榮，符合中興推崇的“打硬仗，打勝戰(zhàn)”的氣質(zhì)。

　　當(dāng)日下午，中興通訊在新產(chǎn)生的第五屆董事會后發(fā)布公告，宣布聘任史立榮為中興通訊總裁，并同時(shí)公布了新一任高級管理人員名單。從簡歷上看，此屆中興高管更趨于年輕化——18名高管中有12名年齡介于40－49歲之間，而介于30－39歲者有4名。

　　中興“民間”對史的描述有：典型少壯派，為中興當(dāng)年出征海外市場第一人，外語好，執(zhí)行能力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)認(rèn)可程度高。侯為貴說，史是經(jīng)內(nèi)中興內(nèi)部“民選”產(chǎn)生的總裁。

　　而不再出現(xiàn)在新一屆管理層、仍保留董事職務(wù)的殷一民，則為中興留下一張華麗的答卷，這也為他的突然去職平添一抹迷思。數(shù)據(jù)顯示，殷就任中興總裁的最近三年，中興公司的總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)由2006年12月31日的257.61億元、113.26億元增至2009年9月30日的596.92億元、163.61億元，分別增長131.71%和44.46%；公司收入2007年度為347.77億元、2008年度為442.93億元、2009年1-9月為428.43億元，分別較上年同期增長49.81%、27.36 %、41.27%；公司凈利潤2007年度為12.52億元、2008年度為16.60億元、2009年預(yù)計(jì)突破25億元，分別較上年同期增長63.26%、32.58%、46%。

　　侯為貴向記者強(qiáng)調(diào)，此次管理團(tuán)隊(duì)調(diào)整不會影響中興未來數(shù)年在全球華彩舞步的繼續(xù)。

　　1.未來業(yè)績發(fā)動力在哪？

　　《21世紀(jì)》：中興剛剛產(chǎn)生了新一屆董事會，你如何總結(jié)上一屆班子取得的成績？另外，大家都很擔(dān)心過去三年的高速成長能否在未來繼續(xù)？

　　侯為貴：我們做了十幾年的國際市場，感到很艱難，我們不是像很多國外公司那樣以并購方式成長出來的，我們這種自身積累的成長方式，基礎(chǔ)可能會更牢實(shí)一點(diǎn)。100多個國家，我們都是從零到有，從小到大這樣的成長過程。

　　全球電信設(shè)備和終端市場多年來一直維持在3000多億美金的體量，我們占的份額還不夠大，潛力還很大，每年增加一點(diǎn)。如果說延伸一下加上數(shù)據(jù)產(chǎn)品、存儲等產(chǎn)品市場，一共有5000多億美金。應(yīng)該說這些都是公司的核心能力所能夠獲得的市場。
中興的增長應(yīng)該是兩位數(shù)

　　《21世紀(jì)》：很多投資者擔(dān)心，今年可能運(yùn)營商的投資會減少，比如說有預(yù)測稱國內(nèi)運(yùn)營商的資本開支會收縮20％，這勢必將影響到中興的發(fā)展后勁？

　　侯為貴：我們的投資機(jī)構(gòu)也都在問我們，投資減少了，國內(nèi)市場今年是什么目標(biāo)��？是減了還是增了，還是維持？今年，全球金融危機(jī)的影響也還有深層次的問題，今年國際市場會怎么樣？

　　我覺得今年國內(nèi)市場還是可以的，為什么有增長？我們處于主流地位，從3G份額拿到國內(nèi)市場第一名，奠定了我們進(jìn)一步來擴(kuò)大市場的條件和基礎(chǔ)。盡管今年國內(nèi)市場投資會減少，但是國內(nèi)市場的總量還會比去年增加。

　　國內(nèi)投資下降，那是指聯(lián)通和電信。我們做了分析，移動還是占了中國市場的60%多，因?yàn)橐苿邮谴箢^，今年我們和移動的合作在各個層面上要進(jìn)一步體現(xiàn)出優(yōu)勢。所以我們會在今年擴(kuò)大市場份額的要求下，增加國內(nèi)業(yè)務(wù)收入，這是國內(nèi)戰(zhàn)略。

　　國際方面，剛才講了去年金融危機(jī)在有些國家影響比較大，有些國家雖然影響不是很大，但是運(yùn)營商非常擔(dān)心，所以不敢投資，今年他們就不得不投了，因?yàn)檫\(yùn)營商市場有競爭需求，今年國際市場整體上會有一些恢復(fù)。不管經(jīng)濟(jì)學(xué)家怎么評價(jià)，我們這個行業(yè)在國際市場容量上還會有個位數(shù)的增長，中興想占一些份額，我們的增長應(yīng)該是兩位數(shù)。去年，國際市場有很多高端客戶、主流客戶都在主動找我們，我們會找到更多的訂單。

　　我們的要求是，今年國際、國內(nèi)同比增長，有可能國際會增長多一點(diǎn)。

　　印度市場不賺錢也要做

　　《21世紀(jì)》：我們更關(guān)注中興在一些已取得“量”的優(yōu)勢的市場能否取得質(zhì)的突破？比如印度，今年3G要發(fā)牌了，機(jī)會大，中興在印度的基礎(chǔ)也好，但是這個市場競爭異常激烈，很難賺錢，怎么量變到質(zhì)變，把合同變?yōu)槔麧櫍?

　　侯為貴：印度市場在我們公司占了7%左右的銷售，印度今年要發(fā)3G牌照，機(jī)會確實(shí)大。我們在印度也做了16年了，現(xiàn)在的員工是2000多人，90%是本地人，基礎(chǔ)確實(shí)相當(dāng)好。但是在這個國家確實(shí)不太掙錢，不掙錢干嘛要做呢？這要以公司整體核算為標(biāo)準(zhǔn)。

　　它的確比其他國家銷售價(jià)格低一點(diǎn)，但是其它國家地區(qū)沒有印度這么大的市場，也就是說，印度不賺錢，但是對公司還是有巨大貢獻(xiàn)，比如說對研發(fā)、生產(chǎn)，只有規(guī)模上去了，整體成本才會下降，成本下降了，大家的成本和效益都在分?jǐn)偂Ｋ�以印度市場有時(shí)候還是要照顧它一點(diǎn)，雖然說它不掙多少錢，但是我們要把這個市場鞏固住。將來一兩年要在印度掙大錢還看不到，因?yàn)樗�的國情就是這樣，運(yùn)營商就有20多家，運(yùn)營商競爭都非常激烈，利潤很低，運(yùn)營商都不掙錢，他能讓你掙錢嗎？
另外，它的老百姓很窮，人均GDP只有中國的1/3，印度的手機(jī)是在全球首先突破20美元/部以下的國家。過去我們覺得對印度的手機(jī)市場沒興趣，單價(jià)太低了，后來想想，這對我們怎么控制成本、精打細(xì)算也是一種鍛煉。

　　往后看，雖然印度這兩年內(nèi)不會有大的利潤產(chǎn)生，但它逐步競爭的態(tài)勢有些變化，它的運(yùn)營商正在購并，因?yàn)樗�不能老是不賺錢，購并以后將來會慢慢出現(xiàn)機(jī)會。

　　歐美市場切忌冒進(jìn)

　　《21世紀(jì)》：反過來看發(fā)達(dá)國家市場，比如中興雖然這兩年開拓歐洲有質(zhì)的突破，但是如何從質(zhì)變轉(zhuǎn)換為量變呢？

　　侯為貴：歐洲和美國差不多，運(yùn)營商的要求比較高，要求你有很多當(dāng)?shù)胤��?wù)隊(duì)伍，沒有這么多隊(duì)伍，他不敢把價(jià)值鏈的控制給你。而我們就會說，運(yùn)營商沒有給我那么大的訂單，我哪能建立那么大隊(duì)伍呢？當(dāng)?shù)厝肆Τ杀居趾芨摺?

　　所以歐美市場，我們考慮是怎么能循序漸進(jìn)，我不可能像印度一樣一下子放幾千人在那，畢竟印度本地員工比中國派過去還便宜，如果印度人工是2000元，那歐洲至少得2萬元。所以只能滾動發(fā)展，小單子做好再增加人手拿更大的單子。我也沒有幻想一年半載就能在歐洲和美國做得很大。但是這個過程我們認(rèn)為積累是必須的，在發(fā)達(dá)國家市場占比也是要靠我們的人力資源的積累逐步成長起來。這個過程中，不要在那弄了一個很大的財(cái)務(wù)窟窿，以后這么大的窟窿我拿什么去補(bǔ)呢？我的投入要量力而行，但是抓住好的機(jī)會就要鉆進(jìn)去，每年有一定幅度的成長，這是我們在歐美的策略。

　　《21世紀(jì)》：移動寬帶的普及是否意味著中興會加大在終端設(shè)備上的投入，目前中興終端僅占銷售額25%，未來這塊的貢獻(xiàn)是否會加大？

　　侯為貴：這幾年我們的終端還是做得比較穩(wěn)健，一直有很好的盈利，而且我們目前中低端的數(shù)量做得比較大，去年突破6000萬臺，從數(shù)量上來講是全球前五六了。今年目標(biāo)是能夠在智能手機(jī)中、高端方面有突破，因?yàn)槲覀冇羞@樣的研發(fā)能力，手機(jī)研發(fā)已經(jīng)做了10多年了。歐美市場我們也是很多從手機(jī)和數(shù)據(jù)卡突破開始的。

　　2.“我對新的管理團(tuán)隊(duì)很有信心”

　　《21世紀(jì)》：中興對高管團(tuán)隊(duì)的最新調(diào)整，如何反映中興未來的戰(zhàn)略？

　　侯為貴：殷總前面已經(jīng)干了六年了，他自己感覺到壓力很重，當(dāng)然，他現(xiàn)在還是公司董事。我們公司的策略是高層管理要相對穩(wěn)定，高管人才也都是經(jīng)過多年在公司實(shí)踐成長起來的，應(yīng)該說每一個高層管理者都管過很大的隊(duì)伍。

　　這次讓史擔(dān)任總裁，法律流程上已經(jīng)審批完了，應(yīng)該說他有很多優(yōu)勢，因?yàn)樗�是技術(shù)出身，原來是一個IC設(shè)計(jì)師，過去也是做過研發(fā)、搞過生產(chǎn)，后來比較長時(shí)間是管理銷售，管公司全球銷售也管了很多年，對全球市場他很敏感，整個布局非常清晰，下一步的發(fā)展重點(diǎn)以及市場戰(zhàn)略突破口在哪里等，這些他還是把握得比較準(zhǔn)確，有很大的優(yōu)勢。
我們說市場驅(qū)動研發(fā)，研發(fā)應(yīng)該怎么去做？最終研發(fā)的目的是要獲得市場，否則研發(fā)對于企業(yè)來講沒有什么價(jià)值。所以史在從市場的銷售角度推動研發(fā)方面有優(yōu)勢。

　　當(dāng)然，公司的高層管理團(tuán)隊(duì)是一個整體，新團(tuán)隊(duì)的推薦過程是民主化的，因?yàn)榭偛靡�跟其他領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行合作，所以公司領(lǐng)導(dǎo)層面推薦占的權(quán)重比較大，還有上層干部也有參加推薦權(quán)，整個過程還是民主集中制。

　　我覺得接下來的發(fā)展應(yīng)該說還是充滿信心，在前面這么多年的基礎(chǔ)上應(yīng)該能夠更上一個臺階，我對這點(diǎn)不會有什么懷疑。

　　《21世紀(jì)》：從您個人角度來看，作為中興這樣一個事實(shí)上的跨國公司，他的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備何種基本素養(yǎng)？

　　侯為貴：管理學(xué)界對這個問題談?wù)摰帽容^多，我認(rèn)為那些都是條文，都是要求很全面的。當(dāng)然，我認(rèn)為各方面不能有太大的短板，一個領(lǐng)導(dǎo)帶一個團(tuán)隊(duì)，首先能打勝仗，這個團(tuán)隊(duì)整體大家認(rèn)可你，能和你配合，這一點(diǎn)非常重要。戰(zhàn)略能力和執(zhí)行力兼?zhèn)�，因�(yàn)楣芾碇�后還要執(zhí)行嘛。

　　但是每個人的方法并不一樣，就像運(yùn)動員一樣。比如說打乒乓球，基本功可能差不多，不能有太大的短板，但是每個人贏球的路子并不相同，因?yàn)槊總�人的特長不一樣。領(lǐng)導(dǎo)者自己要有一個特長，并能夠發(fā)揮他的特長，其他方面不要有太大的短板，我想他就能夠做上去，這個運(yùn)動員就能夠領(lǐng)先。

　　3.物聯(lián)網(wǎng)被炒得很厲害

　　《21世紀(jì)》：我們注意到中興近期在物聯(lián)網(wǎng)、三網(wǎng)融合等新興業(yè)務(wù)上有很活躍的舉動，中興如何布局未來的創(chuàng)新業(yè)務(wù)？

　　侯為貴：這些我們確實(shí)在做。舉一個例子，我們在天津有一家公司做物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)很多年了。今天投資者也問了我們這個問題。物聯(lián)網(wǎng)這個東西短期不可能形成很大的規(guī)模，是一個新興的業(yè)務(wù)，需要一個成長的過程，雖然我們天津公司在國內(nèi)物聯(lián)網(wǎng)上實(shí)際上已是第一名，大家都不知道，因?yàn)槲覀儧]有怎么宣傳。

　　有一家做物聯(lián)網(wǎng)的上市公司，現(xiàn)在股票炒得挺高，但是我們在重慶有交通智能的項(xiàng)目，在競爭過程中我們勝出了。用戶選擇我們的原因是我們不僅在這個業(yè)務(wù)上早有積累，而且我們背后創(chuàng)建了一個很大的平臺。物聯(lián)網(wǎng)不是孤立的產(chǎn)品，需要靠整個網(wǎng)絡(luò)，后面還要有很多支撐的體系和服務(wù)。我們目前對這個新業(yè)務(wù)沒有定很高的任務(wù)目標(biāo)，雖然物聯(lián)網(wǎng)被炒得很厲害，但是真正要形成幾十億元或者幾百億元的市場規(guī)模，還不是短期的事，業(yè)務(wù)的發(fā)展不是以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

　　《21世紀(jì)》：你對其他創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的拓展怎么看？

　　侯為貴：其他新業(yè)務(wù)，比如說我們在海外的運(yùn)維托管服務(wù)，每年的增長速度比較快，超過50%。包括工程去年也做了100多億元。還有其他各種增值服務(wù)，我們也在不斷尋求能為公司快速增長，帶來收益，而不僅僅是一種炒作。
可能很多業(yè)務(wù)需要通過時(shí)間，可能也會有成長，可能有些新業(yè)務(wù)搞一段就熄火了，創(chuàng)新這個東西也不能說每一項(xiàng)都能成功，對新興業(yè)務(wù)我們是這種態(tài)度，鼓勵大家多拓寬一點(diǎn)，也容許失敗，不要損失太大就行，也要控制風(fēng)險(xiǎn)。

　　新業(yè)務(wù)目前在公司占比還不是很大，占10%，但這一塊公司一直很重視，它是公司長期成長、利潤來源，是一個長期的過程。

　　我們在公司三個拓展中談到其中一個拓展是從硬件設(shè)備為主向軟件服務(wù)拓展，這個拓展并不是說完全轉(zhuǎn)型，因?yàn)槲铱傆X得設(shè)備供應(yīng)商這個定位不能轉(zhuǎn)掉，這還是我們目前很多年都需要的，不要說100年，至少50年以內(nèi)還是需要的，供應(yīng)商的一些基礎(chǔ)設(shè)施還是要建的，不能一轉(zhuǎn)型就把這個丟掉了。

　　《21世紀(jì)》：中興的文化一直是非常務(wù)實(shí)、穩(wěn)健，但是我們發(fā)現(xiàn)近期涌現(xiàn)的一些公司，比如蘋果、谷歌，他們的創(chuàng)新精神帶來了一種不一樣的氣質(zhì)，也生長出了一些新的商業(yè)模式。中興如何在保持過去優(yōu)勢同時(shí)，提升公司創(chuàng)造性的文化？

　　侯為貴：八大戰(zhàn)略里面，我們有一個基礎(chǔ)戰(zhàn)略就是差異化發(fā)展戰(zhàn)略，講的就是創(chuàng)新性東西要能夠形成商業(yè)化，因?yàn)楝F(xiàn)在很多的創(chuàng)新過于特別、專業(yè)，這種創(chuàng)新往往會給企業(yè)帶來傷害，標(biāo)新立異不是創(chuàng)新。

　　我們也在鼓勵創(chuàng)新，不要怕失敗，從人才的角度選擇各種為我所用的人，包括我們在美國、歐洲都有引進(jìn)一些研發(fā)人員，雖然不多，印度也有研究所，鼓勵各種人才都能夠加入到我們的大團(tuán)隊(duì)里面，這樣可能對我們公司的創(chuàng)新會有幫助。

　　另外我還是強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新要深入一線，就是對市場、客戶要很敏感，要對市場的變化敏感，一定要結(jié)合市場的需求和潛在的需求做一些創(chuàng)新。

　　《21世紀(jì)》：創(chuàng)新人才是通過什么途徑獲得？在財(cái)務(wù)有盈余的情況下，公司是否也考慮以VC的方式并購一些創(chuàng)新型公司？

　　侯為貴：我們在國內(nèi)外尋找一些有價(jià)值公司投一點(diǎn)，要找成長得好一點(diǎn)的。當(dāng)然我們主要還是想找人，因?yàn)閲�外的人相對企業(yè)要便宜很多。去年下半年我們到美國去，在IC設(shè)計(jì)上找了幾個人，他們原來是做小公司的，也引入過VC的資金，后來做不下去了，最后核心團(tuán)隊(duì)的董事長和CEO都過來了，我們只要兩個人就行了，這樣比收購公司經(jīng)濟(jì)合算。這些人過來能夠帶來很多的創(chuàng)意，公司人才的結(jié)構(gòu)可以得到優(yōu)化。

　　我的理念是，我們已經(jīng)有大量的研發(fā)人員，再加上一兩個領(lǐng)頭的，哪怕他們帶來的是失敗的經(jīng)驗(yàn)，這能提升研發(fā)效率，也會產(chǎn)生創(chuàng)新工藝和價(jià)值。

　　當(dāng)然我們也不能放棄小公司的風(fēng)險(xiǎn)投資，我們也在不斷地尋找，主要還是看性價(jià)比。

　　4.回應(yīng)中華之爭：“我們互相競爭之后更強(qiáng)了”

　　《21世紀(jì)》：最后是個有點(diǎn)老生常談的問題。這么多年大家一直在討論中興和華為的競爭，兩家公司有相同的資源稟賦，比如說我們比較低成本的研發(fā)人員，背靠中國大市場等等，戰(zhàn)術(shù)打法上兩家公司也很相近，隨著國際市場上兩家中國公司的同時(shí)異軍突起，這是否會導(dǎo)向更嚴(yán)峻的惡性競爭？
　侯為貴：大家可能有一種認(rèn)識，認(rèn)為我們兩家在很多地方看起來是一種惡性競爭，但是這只是一種表面現(xiàn)象。實(shí)質(zhì)上我們從一開始到現(xiàn)在競爭了20多年，兩家企業(yè)通過競爭，在實(shí)力、能力、企業(yè)素質(zhì)都在迅速提升，我想這要感謝競爭，不然的話，為什么外國同行越來越不如我們了？是因?yàn)槲覀兓ハ喔偁幰院笪覀兏鼜?qiáng)了，這是主流。

　　將來我們兩家都做得比較大了，是不是還一直這么惡性競爭下去？

　　我覺得，這么些年來，兩家的收入和利潤都在增長，以后應(yīng)該會增長更多一點(diǎn)，而不是更少一點(diǎn)。畢竟大家的實(shí)力更強(qiáng)了，外部的競爭對手也相對在減少了，我覺得從市場的集中化角度來講，應(yīng)該更良性一點(diǎn)，當(dāng)然這個不是短期的，可能還有很多地方、很長時(shí)間內(nèi)還會有很惡性的互相殘殺，這個更加考驗(yàn)彼此。

　　事情都是兩面性的，大家都有這么多員工，靠領(lǐng)導(dǎo)去激發(fā)員工也很難，就是要靠每個地方的充分競爭，面對面打仗，大家才有斗志，才有激情，這個比領(lǐng)導(dǎo)的號召作用要大很多。所以我也有信心，在競爭中不斷地成長。