8/19/2010，本刊記者 駱軼航 王文靜，這家所向披靡的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商在華遇到了結(jié)實(shí)的天花板，癥結(jié)無關(guān)于華為。

　　“等待了很久，今天公司終于宣布我在月底退休的消息了。”7月30日凌晨，62歲的思科全球副總裁、大中華區(qū)副董事長(zhǎng)林正剛在他的微博上敲下了這簡(jiǎn)短的一行字。

　　最后的告別時(shí)刻。等待這一結(jié)局的降臨，已經(jīng)耗費(fèi)了他兩年多的時(shí)間。

　　2008年4月，思科全球CEO約翰・錢伯斯(John Chambers)第七次訪華，任命全球資深副總裁吉姆？史瑞夫(Jim Sherriff)擔(dān)任思科中國董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)在中國的全球供應(yīng)鏈、制造以及研發(fā)、收購與合作拓展。彼時(shí)已擔(dān)任思科中國區(qū)總裁長(zhǎng)達(dá)兩年半的林正剛被從“一把手”的轉(zhuǎn)置次席，繼續(xù)負(fù)責(zé)中國區(qū)銷售。

　　2009年1月，思科中國董事長(zhǎng)史瑞夫兼任中國區(qū)CEO，全面接盤在華業(yè)務(wù)。在進(jìn)一步失去主導(dǎo)地位后，仍擔(dān)任總裁的林正剛被“提升”為思科中國副董事長(zhǎng)，名義上繼續(xù)掌管銷售與市場(chǎng)，但事實(shí)上其大部分職責(zé)已被擔(dān)任思科中國首席運(yùn)營官的大衛(wèi)？魯維奧(David Rubio)取代。

　　2010年1月，思科中國升格為大中華區(qū)，直接向美國總部匯報(bào)。思科亞太區(qū)總裁陳仕煒出任大中華區(qū)CEO，并將林正剛的總裁一職和銷售市場(chǎng)職責(zé)悉數(shù)接下。至此，林正剛專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化和社會(huì)責(zé)任，徹底遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)。六個(gè)月后，林正剛退休。

　　與林正剛兩年多以來被逐步“削權(quán)”相對(duì)比的，是思科對(duì)中國市場(chǎng)不斷累積的投入：錢伯斯在2007年11月宣布的對(duì)華160億美元戰(zhàn)略投資正在持續(xù)發(fā)酵――它被拆解成與國家發(fā)改委、商務(wù)部和教育部的若干份合作備忘錄、新的供應(yīng)鏈體系、50家被投資公司和一支針對(duì)創(chuàng)業(yè)公司與小型公司的風(fēng)險(xiǎn)投資基金、250家新開設(shè)的思科網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，以及與重慶和成都的 “智能城市”框架協(xié)議……。

　　但這一切迄今都未轉(zhuǎn)化為堅(jiān)實(shí)的現(xiàn)金流回報(bào)。

　　8月12日，思科公布的2010財(cái)年報(bào)告顯示：該公司全球的2010財(cái)年凈營業(yè)額為400億美元，比去年同期增長(zhǎng)10.9%。而一位已離職的思科中國前高管對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》透露：2010財(cái)年思科大中華區(qū)的銷售額大約在12億美元左右――它最多占思科全球總收入的3%。

　　2005年11月，意氣風(fēng)發(fā)接過思科中國總裁一職的林正剛曾提出“Two by Nine”的愿景――即2009年的銷售額達(dá)到20億美元(2 billion dollars by 2009)。這意味著中國團(tuán)隊(duì)將在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻番。它曾一度讓士氣陷入低谷的思科中國員工精神大振，但今天的現(xiàn)實(shí)與昔日的野心頗不相稱。

　　“當(dāng)初20億美元確實(shí)是一個(gè)重要的指標(biāo)，現(xiàn)在時(shí)效已經(jīng)過了，回過頭來看它更像是激勵(lì)性的目標(biāo)，可能從來就是達(dá)不到的�！币晃辉诼毜乃伎浦袊鴨T工對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　可是約翰？錢伯斯并不這么認(rèn)為：從杜家濱擔(dān)任思科中國區(qū)總裁的時(shí)期直到現(xiàn)在，錢伯斯一直希望中國團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)每年增長(zhǎng)25%，并成為思科在全球的第三大市場(chǎng)。只是一直沒人能將他的預(yù)期“變現(xiàn)”。

　　也有人覺得這并不能掩蓋思科中國的長(zhǎng)足發(fā)展。“金融危機(jī)以來，亞太地區(qū)的增長(zhǎng)差不多都是中國貢獻(xiàn)的，尤其是客戶服務(wù)方面，”一位三個(gè)月前離職的思科員工對(duì)本刊表示。但客戶服務(wù)與產(chǎn)品銷售體系向來獨(dú)立核算并分別向美國匯報(bào)，且服務(wù)業(yè)務(wù)所占思科整體銷售比例微不足道。

　　一邊是總部對(duì)中國的“豪賭”，一邊是中國市場(chǎng)的價(jià)值遲遲得不到釋放，這正是思科中國近年來一系列調(diào)整與震蕩的根源�，F(xiàn)在，業(yè)績(jī)數(shù)字與戰(zhàn)略實(shí)施的壓力轉(zhuǎn)到了新任思科大中華區(qū)總裁兼CEO陳仕煒的身上。曾擔(dān)任思科亞太區(qū)總裁長(zhǎng)達(dá)五年的陳仕煒一直頗為關(guān)注中國動(dòng)態(tài)，他曾與林正剛一同組建樂隊(duì)，是與林私交甚密的好友。

　　但在履任新職后，陳仕煒與林正剛的關(guān)系發(fā)生了微妙的變化。

　　據(jù)知情人士對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》透露：出任大中華區(qū)CEO之后，陳仕煒即重新厘定了團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)――以銷售為主要職能的五大事業(yè)部恢復(fù)獨(dú)立運(yùn)作和匯報(bào)，而不必再受北區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)和西區(qū)四大區(qū)域的“橫向”制約。這意味著林正剛就任總裁后設(shè)置的五大事業(yè)部與四大區(qū)域相結(jié)合的矩陣式管理結(jié)構(gòu)被中止。另外，陳仕煒的履新并未使已退居虛職的“昔日密友”林正剛獲得轉(zhuǎn)機(jī)，反使其進(jìn)一步被邊緣化。在林退休之際，雙方終于鬧到互相不說話的地步。

　　對(duì)陳仕煒來說，8月1日正式開啟的思科2011財(cái)年是他在大中華區(qū)總裁兼CEO的位置上證明自己的起點(diǎn)，他得出手了。

　　思科中國和林正剛本人拒絕了《環(huán)球企業(yè)家》的采訪要求。

　　沉浮錄

　　5年前，當(dāng)時(shí)任思科亞太區(qū)總裁的陳仕煒宣布林正剛出任中國區(qū)新任總裁的時(shí)候，人們普遍覺得這一結(jié)果完全缺乏戲劇性。

　　早在1998年，林正剛便是與杜家濱競(jìng)逐思科中國總裁一職的“勁敵”。在落敗給杜家濱后，林正剛出任思科中國負(fù)責(zé)政府與大企業(yè)事業(yè)部的副總裁。2002年5月調(diào)往亞太區(qū)接管客戶服務(wù)業(yè)務(wù)部，并提升為全球副總裁。2005年8月杜家濱突然去職后，思科中國總裁曾暫由亞太區(qū)總裁陳仕煒代理。由于與陳在工作與私人交往層面的雙重信任，彼時(shí)林正剛將掌舵中國已是公開的秘密。

　　在2001年?duì)I業(yè)額前所未有地突破10億美元后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使思科中國的業(yè)績(jī)?cè)诮酉聛淼娜�年一直徘徊�?nbsp;6億美元上下。2005財(cái)年伊始，杜家濱制定了突破8億美元的目標(biāo)，據(jù)知情人士對(duì)本刊稱，該目標(biāo)在當(dāng)時(shí)已接近實(shí)現(xiàn)，但終難改變杜家濱被迫離開的命運(yùn)。

　　可以想象，林正剛不失時(shí)機(jī)拋出的“Two by nine”愿景，在當(dāng)時(shí)的思科中國員工內(nèi)部不啻為一劑強(qiáng)心針。

　　2006年是林正剛的業(yè)績(jī)迅速被證明的一年：由于啟動(dòng)了渠道變革，思科中國在電信、金融、政府及大型企業(yè)客戶市場(chǎng)縮短了與客戶的距離。另一方面，思科銷售員工與合作伙伴在“新氣象”的影響下，也確有更多突破。2006財(cái)年結(jié)束時(shí)，中國市場(chǎng)以40%訂單增長(zhǎng)量高于亞太市場(chǎng)平均20%的表現(xiàn)(請(qǐng)于Gemag.com.cn參看《重新連接思科》)。

　　一位已離職的思科中國高管對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》稱：2006年思科內(nèi)部公布的中國區(qū)業(yè)績(jī)?cè)俣冗_(dá)到10億美元，這在當(dāng)時(shí)是讓人眼前一亮的數(shù)字。不過該人士透露：當(dāng)年的業(yè)績(jī)核算包括了上一財(cái)年前任思科中國總裁杜家濱故意留下的“壓貨”部分――杜家濱并不知道自己將離職，故而將代理商向思科中國數(shù)千萬美元的采購?fù)七t到了2006財(cái)年，以期使2006財(cái)年的數(shù)字更漂亮，卻不想“便宜”了繼任者林正剛。

　　此外，2006財(cái)年的“漂亮”業(yè)績(jī)還包括了香港地區(qū)的部分收入。原因是亞太區(qū)總裁陳仕煒擔(dān)心林正剛在頭一年 “開局不利”，故特有此安排。

　　而各級(jí)員工在與林正剛?cè)找骖l繁的接觸中，也逐漸發(fā)現(xiàn)他的另外一些特質(zhì)。

　　首先來自各個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人和銷售高管。思科內(nèi)部人士對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》透露：在杜家濱時(shí)代，每周的銷售例會(huì)(內(nèi)部稱之為“扛米會(huì)”)通常氣氛相當(dāng)緊張：盡管銷售遭遇瓶頸，但杜家濱對(duì)高管們匯報(bào)上來的每個(gè)銷售數(shù)據(jù)都十分在意。他經(jīng)常會(huì)對(duì)個(gè)別有所懷疑的數(shù)據(jù)突然向相關(guān)負(fù)責(zé)人發(fā)問，追尋其訂單的真實(shí)狀況或來源，詢問具體的過程和細(xì)節(jié)。此外，在一些重大客戶和項(xiàng)目的銷售過程中，杜家濱通常會(huì)出現(xiàn)在關(guān)鍵場(chǎng)合，用他的“人情世故”拉近客戶距離。

　　與杜的追本溯源不同，林正剛更在意數(shù)字本身的結(jié)果，而對(duì)銷售數(shù)字的來源和過程很少關(guān)心，也極少針對(duì)各級(jí)員工報(bào)上來的數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑和進(jìn)一步的追問。到后來，林索性經(jīng)常缺席高管的銷售例會(huì)，轉(zhuǎn)而讓其它高管代替他詢問銷售數(shù)字。在極度強(qiáng)調(diào)數(shù)字和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的思科，這種做法是很罕見的。

　　“我們很快發(fā)現(xiàn)他對(duì)數(shù)字并不敏感，而且也沒什么興趣，”該思科銷售人士對(duì)本刊稱。

　這固然可以被理解為是“授權(quán)”下屬的表現(xiàn)，但它很容易帶來的副效應(yīng)是：由于缺乏對(duì)銷售細(xì)節(jié)的把控，一些銷售環(huán)節(jié)中的“灰色地帶”被輕易地遮蔽過去了。很多匯報(bào)上來的數(shù)字和訂單到最后無法兌現(xiàn)，從而影響到思科中國的真實(shí)業(yè)績(jī)。

　　而林正剛創(chuàng)造的“矩陣式管理架構(gòu)”也在思科中國內(nèi)部引發(fā)了不小的震蕩。

　　所謂“矩陣式”，即在五大事業(yè)部的垂直架構(gòu)之上，增添北區(qū)、華東、華南和西區(qū)的四大區(qū)域的橫向管理模塊，與事業(yè)部共同負(fù)責(zé)區(qū)域銷售并直接向林正剛匯報(bào)。據(jù)林宣稱：此舉有利于他直接通過區(qū)域負(fù)責(zé)人的匯報(bào)掌控終端銷售狀況。但來自內(nèi)部的不同聲音則認(rèn)為：林是在用他親近和信任的區(qū)域負(fù)責(zé)人牽制各個(gè)事業(yè)部遺留的“老臣”，并進(jìn)一步架空他們。

　　在四大區(qū)域負(fù)責(zé)人中，最后被任命的是北區(qū)總經(jīng)理張?jiān)平�。知情人士�?duì)本刊透露：張?jiān)平艽饲皳?dān)任思科中國公共事業(yè)部總經(jīng)理，一度在公司的年度業(yè)績(jī)考核中被歸入“bottom 5”(倒數(shù)五名)，幾乎被迫離職。但在林正剛上任后的2006年，其考評(píng)結(jié)果迅速變?yōu)椤癟op 5”(前五名)，并終于在2007年獲封北疆。

　　更多來自銷售和市場(chǎng)等部門的負(fù)責(zé)人和“元老級(jí)”員工在林就任后的第二年被陸續(xù)替換。據(jù)稱，當(dāng)一名市場(chǎng)部門的負(fù)責(zé)人被告知因“業(yè)績(jī)問題”需離職后，一直對(duì)其賞識(shí)有嘉的思科負(fù)責(zé)全球市場(chǎng)的副總裁級(jí)別高管曾直接致電林正剛，開門見山的第一句話就是“What do you want？”(你到底要做什么？)

　　可想而知，從銷售到人事，各種的變化與隨之而來的震蕩，很難不會(huì)通過特定的渠道傳遞到圣何塞總部的高管那里。

　　但林的人事調(diào)整并非完全等同于公司政治�！八�其實(shí)也很會(huì)用人，”一位思科中國銷售員工對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說， “比如負(fù)責(zé)大企業(yè)事業(yè)部的張思華、服務(wù)供應(yīng)商業(yè)務(wù)總經(jīng)理John Ng，他們直到現(xiàn)在仍然很受重用�！�

　　林正剛的另一個(gè)工作重心，是通過政府關(guān)系、社會(huì)合作和市場(chǎng)營銷等手段，推動(dòng)思科“革命性產(chǎn)品”――“網(wǎng)真” (TelePresence)在中國的銷售。在思科內(nèi)部，“網(wǎng)真”被視為公司從網(wǎng)絡(luò)設(shè)備技術(shù)公司向構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)(human network)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的代表之作。

　　2007年底，思科中國向中央電視臺(tái)和中國人民大學(xué)捐贈(zèng)了一套價(jià)格昂貴的“網(wǎng)真”設(shè)備，成立“思科網(wǎng)真演播室”，為中央電視臺(tái)談話節(jié)目《我們》提供直播溝通平臺(tái)。據(jù)思科離職員工對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》透露：圍繞“網(wǎng)真”捐贈(zèng)與推廣的市場(chǎng)營銷費(fèi)用總共花了600萬美元左右，而該年度的市場(chǎng)營銷預(yù)算只有800多萬美元。

　　如此昂貴的“推廣”令人乍舌，讓支持其它銷售的市場(chǎng)預(yù)算捉襟見肘，自然引發(fā)了內(nèi)部的諸多不滿。而更令人驚詫的是，圍繞“網(wǎng)真”的大筆營銷預(yù)算花出去后，思科中國內(nèi)部針對(duì)這款“革命性產(chǎn)品”的銷售推動(dòng)一直沒有起色。

　　“網(wǎng)真在中國很難賣出去，”一位離職的思科員工對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說，“考慮到中國的互聯(lián)網(wǎng)帶寬現(xiàn)狀，就沒法支持這么耗流量的產(chǎn)品�！�

　　一系列事件的“累積效應(yīng)”正在改變思科全球高層對(duì)中國的看法。2007財(cái)年結(jié)束，由于銷售管理的“粗放”、人員震蕩等一系列原因，思科中國業(yè)績(jī)并未再度出現(xiàn)顯著增長(zhǎng)。2008財(cái)年伊始，曾被中國員工視為精神支柱的“Two by nine”口號(hào)被雪藏，消失在公共場(chǎng)合。

　　2007年歲末，思科中國還卷入了一起主角是廣東電信相關(guān)負(fù)責(zé)人的腐敗案當(dāng)中，令其商譽(yù)受損。

　　而林正剛“總裁生涯”的拐點(diǎn)也隨之臨近。

　　慢半拍

2008年4月16日，半年前剛剛來訪的錢伯斯再度出現(xiàn)在北京，全球資深副總裁史瑞夫隨行在側(cè)。當(dāng)錢伯斯匆匆離開中國時(shí)，史瑞夫留在了上海，出任思科中國董事長(zhǎng)。錢伯斯的解釋是：史瑞夫來華代表“中國戰(zhàn)略委員會(huì)”負(fù)責(zé)思科在中國的戰(zhàn)略，林正剛繼續(xù)負(fù)責(zé)銷售與市場(chǎng)，兩者不存在匯報(bào)關(guān)系。

　　“這個(gè)世界上有不向董事長(zhǎng)匯報(bào)的總裁嗎？”一位思科離職高管對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》笑稱。

　　這種“權(quán)宜之舉”令史瑞夫無法在最快時(shí)間掌握思科中國的局面，更何況錢伯斯公開表示：史瑞夫的任期只有三年。

　　2008年5月，四川省汶川發(fā)生強(qiáng)烈地震，林正剛邀請(qǐng)錢伯斯再次訪問中國并赴災(zāi)區(qū)考察，同時(shí)啟動(dòng)“思蜀援川” 計(jì)劃，承諾在未來3年提供總預(yù)算3億美元的援助，用于震區(qū)教育和醫(yī)療系統(tǒng)的重建。據(jù)思科離職人士稱，此舉為林正剛在錢伯斯面前扳回不少分?jǐn)?shù)。

　　但事隔數(shù)月后，思科再度將亞太區(qū)客戶服務(wù)事業(yè)部總裁大衛(wèi)？魯維奧(David Rubio)調(diào)往中國，擔(dān)任中國區(qū)首席運(yùn)營官(COO)，負(fù)責(zé)銷售工作，向林正剛匯報(bào)。事實(shí)上，此后林正剛的大部分精力都放在了“思蜀援川”項(xiàng)目和接下來的上海世博會(huì)捐助項(xiàng)目。

　　2009年史瑞夫兼任思科中國CEO，林正剛地位日顯尷尬。這一年，大部分與政府合作與新業(yè)務(wù)推廣的活動(dòng)大部分已由COO大衛(wèi)？魯維奧出席。據(jù)知情人士稱，思科總部曾明確表示：林正剛必須從某些領(lǐng)域和條線的客戶中“撤出來”，轉(zhuǎn)交他人負(fù)責(zé)。

　　2010年1月，原亞太區(qū)總裁陳仕煒出任已“獨(dú)立”的大中華區(qū)總裁兼CEO，思科中國再次迎來一位“強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者”。林正剛徹底淡出，至此一系列調(diào)整和變局才終于完成。

　　“錢伯斯對(duì)中國的情況一直想做改變，但有時(shí)會(huì)有遲疑和審視”，思科中國離職高管對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。即使一群來自美國的高管坐鎮(zhèn)中國，但一開始的動(dòng)作還是會(huì)“慢板拍”。

　　而所謂的“慢半拍”，更體現(xiàn)在思科中國的業(yè)務(wù)布局和銷售壓力上。

　　當(dāng)各大跨國公司先后在中國組建研發(fā)中心、投資開辦工廠甚至與國內(nèi)公司合資運(yùn)營的時(shí)候，思科中國仍然只是一個(gè)銷售機(jī)構(gòu)。而稍微熟諳外企在中國生存規(guī)則的人都清楚，這樣的跨國公司在華處境將最為艱難。它們不被負(fù)責(zé)海外投資和商業(yè)事務(wù)的官員歡迎。

　　直到2004年思科宣布將在上海成立研發(fā)中心，這一局面才略有扭轉(zhuǎn)跡象。但錢伯斯同一年即宣布針對(duì)印度市場(chǎng) 11億美元的投資，卻絲毫未提及中國。“整個(gè)中國市場(chǎng)都被低估了，一直被歧視”，一名思科員工回憶當(dāng)年的情形時(shí)對(duì)本刊說。

　　幸運(yùn)的是，錢伯斯在2007年底給中國“補(bǔ)上”了160億美元。他當(dāng)然不會(huì)不計(jì)回報(bào)，任何一名跨國公司CEO 都理所當(dāng)然地認(rèn)為：中國必須是成長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。

　　但思科在中國的銷售轉(zhuǎn)變，卻遠(yuǎn)非一日之功。

　　在傳統(tǒng)的交換器和路由器市場(chǎng)，思科在中國面臨來自華為和H3C等對(duì)手的兇猛競(jìng)爭(zhēng)已持續(xù)多年，在不久的未來，它還將面對(duì)惠普的競(jìng)爭(zhēng)――在這種情勢(shì)下，思科在中國銷售的大部分產(chǎn)品仍是“美國標(biāo)準(zhǔn)”的產(chǎn)品，并未在本地定制。而銷售經(jīng)理們大多習(xí)慣了長(zhǎng)期依賴和推動(dòng)代理商的做法。“打開水龍頭，錢就自己跑出來了”。

　　對(duì)那些銷售經(jīng)理而言，學(xué)習(xí)新產(chǎn)品和新技術(shù)的動(dòng)力，迄今仍是思科變革銷售的一個(gè)障礙�！耙郧暗娜兆犹�好過了，他們習(xí)慣于賣舊的和簡(jiǎn)單的東西�！币晃凰伎齐x職員工對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　盡管思科中國近兩年一直都在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)銷售能力的提升，要學(xué)會(huì)賣復(fù)雜的產(chǎn)品，但效果并不如人意。最明顯的例子是，數(shù)據(jù)中心是思科近兩年最重要的戰(zhàn)略產(chǎn)品，在北美和歐洲已陸續(xù)獲得數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品的訂單，直指惠普等強(qiáng)勁的對(duì)手――但如此重要的產(chǎn)品并沒有在中國賣出去。

　　“有的新產(chǎn)品需要給客戶測(cè)試，在中國居然找不到，”一位離職員工說。

　　而在傳統(tǒng)的路由器和低端交換機(jī)市場(chǎng)，面對(duì)本地的競(jìng)爭(zhēng)壓力，思科銷售體系的“非本地化”癥結(jié)更是暴露無遺：本土對(duì)手掀起的“價(jià)格戰(zhàn)”要求思科產(chǎn)品必須提供更有誘惑力的折扣，但思科規(guī)定代理商申請(qǐng)折扣只能按每一次的訂單申請(qǐng)，而不考慮長(zhǎng)線合作的整體折扣。

　　這就使銷售經(jīng)理和代理商缺乏持續(xù)開發(fā)某一長(zhǎng)線客戶的耐心，而只好指望每一次的訂單都能拿到更高的折扣。于是，銷售經(jīng)理們開始不斷地向老板發(fā)電子郵件，描述與代理商共同開發(fā)某一客戶的“艱苦卓絕”以及接近“簽單”的不易，憑此說服老板批準(zhǔn)更高的折扣。

　　“到最后每封郵件都是一個(gè)精彩的故事，”一位離職思科銷售高管對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》笑稱。這其實(shí)是銷售環(huán)節(jié)的癥結(jié)所在，但卻一直未能引起重視。由于缺乏控制，近年來，一些產(chǎn)品的折扣從過去的最高5折飆漲至現(xiàn)在的8折，它當(dāng)然無法帶來更多的收益。

　　升級(jí)

　　其實(shí)，思科中國近年來也通過各種激勵(lì)計(jì)劃，充分獎(jiǎng)勵(lì)那些在協(xié)作、虛擬化和無邊界網(wǎng)絡(luò)等架構(gòu)領(lǐng)域銷售存儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、廣域網(wǎng)優(yōu)化和“網(wǎng)真”等新興技術(shù)的渠道合作伙伴與代理商，但它必須更有效地解決另一個(gè)問題：中國的客戶到底需要什么，真正的生意機(jī)會(huì)在哪里？

　　顯然，它并不在“網(wǎng)真”這種按照北美的帶寬資源、IT成本和采購模式定制，采購設(shè)備的同時(shí)必須連思科配套的會(huì)議室桌椅一并“打包”的產(chǎn)品上。

　　不過，錢伯斯對(duì)中國的豪賭總會(huì)產(chǎn)生些作用。過去的兩年，思科的“中國戰(zhàn)略委員會(huì)”也頗有思路更張之舉：

　　首先是獨(dú)立的大中華區(qū)架構(gòu)和匯報(bào)體系。大中華區(qū)向圣何塞總部直接匯報(bào)，簡(jiǎn)化了流程，也提升了決策的響應(yīng)速度。此外，銷售、市場(chǎng)、產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈等不同職能在保留自己向美國的縱向匯報(bào)條線外，還將向思科大中華區(qū)董事長(zhǎng)史瑞夫和CEO陳仕煒橫向匯報(bào)――它至少確保了本地的產(chǎn)品、市場(chǎng)與銷售策略能在第一時(shí)間實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)與配合。

　　此外，思科大中華區(qū)也制定了在中國的“S+CC戰(zhàn)略”(Smart + Connected City，智能互聯(lián)城市)，并與重慶和成都簽訂備忘錄，以建設(shè)智能交通系統(tǒng)等智能化產(chǎn)品。這是思科第一次為中國的某一城市大規(guī)模定制所需的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　今年6月，思科與中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊合作，試圖突破其在中國已遲到多年“統(tǒng)一通信”市場(chǎng)。

　　而最具標(biāo)志性的轉(zhuǎn)變是思科以4450萬美元收購天地?cái)?shù)碼的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)，這是思科令人眼花繚亂的收購版圖上的第一家位于中國的公司。天地?cái)?shù)碼是中國最早進(jìn)入“三網(wǎng)融合”領(lǐng)域的公司，此舉意味著思科在中國的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)將有望落地，并進(jìn)一步為即將到來的“三網(wǎng)融合”時(shí)代提供更多本地的設(shè)備和服務(wù)。

　　同時(shí)，思科還與中國國家廣播電視總局建立“下一代廣播電視網(wǎng)(NGB)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”。這是思科第一次與政府機(jī)構(gòu)建立類似合作，但它似乎為從最上游鍥入中國“三網(wǎng)融合”市場(chǎng)塑造了壁壘。

　　“思科以前只愿意收購在加州200公里以內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司，現(xiàn)在看來，中國之于思科就像加州之于思科一樣了，”一位思科離職員工對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　只是，何時(shí)才能收獲果實(shí)？(本刊記者趙嘉對(duì)本文亦有貢獻(xiàn))