7/28/2010，“華為在合資過(guò)程中過(guò)于注重母公司的利益，這意味著合資公司一般來(lái)說(shuō)都會(huì)短命。”Frost&Sullivan（中國(guó)）公司總裁王煜全如此判斷，“如果業(yè)務(wù)做得不好，華為可以斷尾求生；如果業(yè)務(wù)做得好，華為則會(huì)自己全力撲向該市場(chǎng)，而合資公司則溢價(jià)出售�！�

   三年和五年

   2003年華為與3Com合資成立了華三（現(xiàn)為H3C）。

   2006年11月29日，3COM宣布同華為達(dá)成協(xié)議，將以8.82億美元的價(jià)格收購(gòu)后者在華三持有的49%股份。

   三年，華三壽終正寢。

   近日，諾西單方面宣稱：“希望獨(dú)立、自主推進(jìn)TD-LTE”，這預(yù)示著，其與華為長(zhǎng)達(dá)7年的合作將畫上終止符，兩大股東將揮手告別，2005年雙方合資正式掛牌成立的 “鼎橋”公司前途開始變得撲朔迷離。

   鼎橋從成立至今也不過(guò)五年的時(shí)間。

   同是華為合作方的3Com和諾西，最大的共同點(diǎn)就是他們都是華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻因?yàn)橐欢ōh(huán)境下的某種特殊原因與華為走在了一起，開啟了那段貌合神離的“聯(lián)姻”之路，產(chǎn)下了華三和鼎橋兩個(gè)孩子：

   華三的成立當(dāng)時(shí)這被看作是兩家聯(lián)手對(duì)抗數(shù)據(jù)通信巨頭思科的一種策略。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，華為一方面可以借此緩和與思科之間不斷激化的知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)端，另一方面還可以借助3Com的海外營(yíng)銷渠道，進(jìn)軍歐美市場(chǎng)；而3Com看中的是華為在國(guó)內(nèi)的渠道銷售能力。

   鼎橋的出現(xiàn)，一是因?yàn)楫?dāng)年西門子在TD-CDMA在與WCDMA競(jìng)爭(zhēng)3G標(biāo)準(zhǔn)中落敗，由歐洲轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)，需要為自己的技術(shù)和人員找到落腳點(diǎn)；二是因?yàn)樵赥D-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)建立之初，隨著政府的推動(dòng)力度不斷加大，華為也需要這樣一個(gè)平臺(tái)。

   有人說(shuō)，它們的結(jié)局都是早有預(yù)見的：沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人也沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，各取所需，各有所圖，目的達(dá)到之后就利索的分道揚(yáng)鑣，這很正常。

   也有人說(shuō)，華為公司擅長(zhǎng)的就是向合資伙伴學(xué)技術(shù)，利用合資公司平臺(tái)練自己的隊(duì)伍，技術(shù)學(xué)到了隊(duì)伍鍛成了，分手的大限也來(lái)了。

   “華為做事的方式是，先讓小狼去試試，看有沒(méi)有肉。如果有，大狼全力跟進(jìn)。”熟知華為內(nèi)幕人士這樣認(rèn)為：“合作前期華為投入的往往只是人力和設(shè)備，業(yè)務(wù)沒(méi)有做起來(lái)，對(duì)他本身也沒(méi)什么影響，但是一旦業(yè)務(wù)成型，通過(guò)合資培養(yǎng)出了市場(chǎng)和收益，合作終止的時(shí)刻也來(lái)了，華為會(huì)毫不留戀的終止合作關(guān)系，撲向那個(gè)市場(chǎng)�！�

   0投入和68億

   華三給華為帶來(lái)的收益，或許能與任何一個(gè)哈佛經(jīng)典案例媲美。

   “當(dāng)時(shí)，華為沒(méi)有掏一分錢現(xiàn)金，投入的是低端路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)以及相關(guān)的技術(shù)和銷售，還有不到1000人的團(tuán)隊(duì)�！币晃蝗A為前高管為這樁合作華為所投入的成本算了一筆賬。

   三年之后， 3COM宣布開出8.82億美元(時(shí)值68億人民幣)的天價(jià)收購(gòu)華為在華為3Com里的49%的股份。

   也就是說(shuō)僅僅只投入了技術(shù)和人力的華為，利用當(dāng)時(shí)3COM先期投入的1.6億美元，在完成華為3Com擺脫危機(jī)的歷史使命的同時(shí)，在3年的時(shí)間里，掙了68億人民幣。

   同樣地，華為在合資公司運(yùn)營(yíng)和賣掉合資公司股份期間，也從未放棄過(guò)企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，據(jù)記者了解，華為的數(shù)據(jù)通信核心研發(fā)力量一直存在母體內(nèi)，在華為內(nèi)部，電信運(yùn)營(yíng)商是營(yíng)收的大頭，但華為有一個(gè)專網(wǎng)部門，專門針對(duì)石化、鐵路等大型的行業(yè)企業(yè)，在2006年的年?duì)I業(yè)收入就已經(jīng)達(dá)到十幾個(gè)億。此外，華為還通過(guò)分銷的形式，讓集成商去幫華為打單。 
   
   除了收獲龐大的資金利益以外，因和思科的訴訟而黯然退出美國(guó)市場(chǎng)的華為借助華三，不僅解決了重返歐美主流市場(chǎng)的大難題，還在國(guó)內(nèi)大打價(jià)格戰(zhàn)，擠跨并收購(gòu)了港灣網(wǎng)絡(luò)，直接消除了心腹大患。

   如此合資模式，給華為帶來(lái)的驚喜恐怕遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一石二鳥這么簡(jiǎn)單。

   “空手套白狼”策略還將延續(xù)

   同上“分文未掏”的模式，在華為的合資歷史中，并不是僅此一例：在于賽門鐵克的合作里，華為拿出網(wǎng)絡(luò)安全和存儲(chǔ)產(chǎn)品線，就順利拿到了51%的控股權(quán)。

   短短的3年時(shí)間內(nèi)，華為先后與西門子成立了鼎橋科技公司；與松下、NEC成立了上海宇夢(mèng)通信科技公司，與賽門鐵克成立“華賽”，與海底光纜工程系統(tǒng)公司成立“華海通”。

   此時(shí)的華為，正在用相對(duì)“另類”的方式打造一個(gè)龐大的華為“系”。

   “它顯然已經(jīng)倍嘗資本的甜頭，合資正在成為華為戰(zhàn)略性侵入和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。”熟知華為的業(yè)內(nèi)人士透露：“先孵化一條產(chǎn)品線，然后獨(dú)立或合資，賣掉或上市，這已成為華為作為一家非上市公司，進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的一種策略。”

   “通過(guò)這種進(jìn)退自如的戰(zhàn)略投資方式，華為認(rèn)為永遠(yuǎn)都不會(huì)傷到它自己�！狈治鋈耸窟@樣認(rèn)為。

   它不同于西方公司譬如思科、微軟那樣，憑借手中的資本，購(gòu)并相關(guān)的技術(shù)型公司，以做全自己的產(chǎn)品線和擴(kuò)大市場(chǎng)份額；也不同于聯(lián)想、明基、TCL那樣，以“看上去較低的價(jià)格”收購(gòu)大公司已成型的標(biāo)準(zhǔn)化了的產(chǎn)品線，試圖借助對(duì)方已有的市場(chǎng)資源和品牌，來(lái)實(shí)現(xiàn)“規(guī)�；�”“國(guó)際化”。

   它的邏輯很簡(jiǎn)單：培養(yǎng)一條產(chǎn)品線、合資、賣掉。它旗下的合資公司也因此從誕生之日就被打上了不會(huì)“長(zhǎng)壽”的標(biāo)注。資本的運(yùn)作，很多時(shí)候都只是純粹的為了抓住短期的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，可以說(shuō)，沒(méi)有永久穩(wěn)定的合資方式，最終的結(jié)局不是“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”，就是“西風(fēng)壓倒東風(fēng)”。而在合資的蜜月期結(jié)束后，適時(shí)進(jìn)入或退出，要看雙方實(shí)力的較量和策略的選擇。誰(shuí)會(huì)是下一個(gè)被宣布命運(yùn)的合資公司？華賽？——實(shí)在留有太多的想象空間。