4/12/2010，日前，在華中科技大學EMBA-管理創(chuàng)新系列論壇上，烽火科技董事長童國華與來自企業(yè)界、政界、學界代表隊企業(yè)體制展開了深層的探討。

   體制機制受限制約發(fā)展

   “經(jīng)常有官員問我，為什么武漢郵科院不能成為華為?而我會反問，為什么武漢卻出不來華為呢�！弊蛉眨�在華中科技大學EMBA-管理創(chuàng)新系列論壇上，童國華直言，郵科院不如華為，問題出在企業(yè)的體制、機制和武漢市的創(chuàng)業(yè)環(huán)境等都不夠靈活。

   昔日“大哥”被“小弟”趕超

   成立于1974年的武漢郵科院(烽火科技)，是我國光纖光纜技術的開荒者，在光纖光纜、光電器件、光傳輸設備、光儀表等方面，占領著全國的技術高地，是我國“光通信老大哥”。

   而比它晚成立14年的華為，卻后來者居上。截止到去年，郵科院年銷售收入不足百億元，而華為卻高達近1500億元。在十年前，任正非寫下《華為的冬天》的時候，華為的銷售收入不過220億元，短短十年，華為的銷售收入就翻了7倍。再看烽火科技，從2001年到2007年，銷售收入僅從36億元增加到50億元，增長率不到50%。

   “烽火為何不如華為，首先是企業(yè)成長的環(huán)境不一樣。”華中科技大學經(jīng)濟學院院長徐長生表示，華為是民企，而郵科院卻是央企，兩者在體制機制上，面臨著太大的區(qū)別。

   省科技廳舉例，華為與烽火擁有同樣的技術，在拓寬新市場時，華為領導層認為有市場即可拍板決定，而烽火是國企，固守穩(wěn)定，擔心冒進會導致國有資產(chǎn)流失，一層層上報領導，最后錯失良機，讓華為搶占先機。

   有案例為證，1999年，該院有個實驗工廠，面向市場生產(chǎn)一些產(chǎn)品。實驗工廠的產(chǎn)品賣得最好的時候，車子排著長隊在工廠門口等候。該院為擴大生產(chǎn)規(guī)模，打報告向上級部門要求擴編，但未獲批準。

   高管收入不及華為普通員工

   “體制機制不靈活，是國企面對民企競爭時一大通病�！毙扉L生說，盡管郵科院起初擁有比華為更先進的技術，但是由于機制不靈活，激勵措施跟不上，導致大量人才被華為挖走。

   據(jù)介紹，華為很早就采取了員工持股制度，通過獎勵激發(fā)員工潛能，也持續(xù)引進高技術人才。而郵科院則因體制所限，激勵機制不足，員工積極性受到壓抑，一些骨干員工出現(xiàn)流失。

   郵科院相關人士告訴記者，近十年來，從烽火跳到華為的事情每年都有，2007年，還出現(xiàn)過100余人集體跳槽事件。論某方面的技術，烽火還在華為之上，而論體制機制，烽火卻成了華為的“黃埔軍�！�。

   “華為的技術員工中，有一半是華中科技大學畢業(yè)的�！毙扉L生感嘆，家門口的人才，都被華為挖走了，可見對方的激勵、薪酬是多么吸引人。

   在郵科院工作了十多年的一家子公司高管無奈地說，當年和他一起畢業(yè)的同學進了華為，現(xiàn)在收入近百萬元，而他現(xiàn)在年薪不到15萬，還不如華為一名普通員工的收入。

   徐長生還表示，華為地處深圳，國際競爭意識比武漢強得多，各方面的行政管理效率和質(zhì)量也要比武漢高，無形之中，企業(yè)的運營成本也相對要低多了。此外，華為每年投入研發(fā)的費用也要比郵科院多。

   股權激勵制度還需更具體

   “創(chuàng)新需要源源不斷的人才，而引進人才的根本是體制機制創(chuàng)新�！蓖瘒�華說，東湖示范區(qū)獲批后，郵科院成為了十家股權激勵試點企業(yè)之一，目的就是要通過激勵制度創(chuàng)新，留住人才。

   “股權激勵政策是好的，但門檻也是很高的�！蓖瘒�華舉例，企業(yè)資產(chǎn)120億元，分1%的股份給個人，就是1個億，“1億多元，光交個人所得稅就是2000 萬元�！比绻�哪個領導一下子拿出200多萬，“那早就被人調(diào)查了，關進去了�！�

   “我作為董事長，我不敢試，沒有法律的保護，個人就很難在新政策上做突破。”他說，還有那些技術骨干，讓他們一下子繳納幾百萬元甚至千萬元的稅收，也是不現(xiàn)實的事情。童國華說，通過這個細節(jié)說明，政府必須要拿出法律來保障改革的實施，要制定具體細則讓改革具有可操作性。

   “現(xiàn)在再看郵科院與華為的差距，再次說明，這不是哪一個人的事�！蓖瘒�華說，政府必須為企業(yè)營造更好的發(fā)展環(huán)境。只要有了好的環(huán)境和條件，企業(yè)才可能突破條條框框，取得更好的發(fā)展。