馬曉芳
　　最近華為新買了一輛加長奔馳，這讓華為總裁任正非也有點(diǎn)好奇，當(dāng)他看到這輛豪華轎車時，還有點(diǎn)不滿地抱怨了一句，“這么貴的車，原來只長了這么一點(diǎn)！”不過抱怨歸抱怨，該花的錢還是要花。
　　一位華為中層告訴CBN記者，華為買這輛車的原因是非洲兄弟喜歡。其實(shí)，去過華為總部的人除了會對坂田工業(yè)園的優(yōu)美感慨不已之外，都會被華為的超豪華車隊(duì)所震撼：受過嚴(yán)格訓(xùn)練的一般身高的司機(jī)，還有清一色的奔馳車。
　　這支車隊(duì)的服務(wù)對象并不是任正非等華為高管，而是那些來華為考察的合作伙伴。華為總部每天都要接待來自全世界各地的合作伙伴。華為人士解釋說，上面提到的“加長奔馳”就主要是投非洲合作伙伴所好，華為需要時刻做好準(zhǔn)備，接受國際目光的檢閱。
　　到2008年為止，華為183億美元的總收入中，海外收入的比重已經(jīng)達(dá)到75%，盡管其他的競爭對手幾乎都在金融危機(jī)下陷入困境，但華為仍然有希望在2009年達(dá)到300億美元的銷售額，比2008年增長30%。
　　美國全球版《商業(yè)周刊》日前刊載了國際投資銀行家?guī)於?Dr. Kuhn)的評論：位于深圳的華為已經(jīng)成為了世界最強(qiáng)大的通信設(shè)備商之一，它憑借專利與創(chuàng)新，成為中國新式企業(yè)的標(biāo)志。雖然許多人曾批評華為是“二流公司”，但現(xiàn)在，“華為已經(jīng)成為世界革新領(lǐng)袖”，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。

　　痛并快樂著

　　華為最近正在經(jīng)受一場不大不小的“煩惱”：12月8日印度財(cái)政部宣布將對中國產(chǎn)的同步數(shù)字傳輸設(shè)備(SDH)征收臨時反傾銷稅，華為的稅率達(dá)到50%。中興、烽火、上海貝爾阿爾卡特都在其列，有的企業(yè)甚至稅率更高。
　　SDH是一種重要的傳輸產(chǎn)品，但并非華為的核心盈利產(chǎn)品。印度是華為最重要的海外市場之一，2008年華為在印度市場實(shí)現(xiàn)了17億美元的收入。
　　這并不是華為在海外市場的第一個難題。本月初，印度運(yùn)營商BSNL剛剛?cè)∠�了華為在印度南部2000萬線的GSM電信設(shè)備合同，訂單金額接近20億美元。
　　所謂的“軍事因素”，一直是國外運(yùn)營商給予華為不公平待遇的重要借口之一。BSNL最早就是以“安全”為由，拒絕授予華為在印度西部的合同，理由是這是印度的“敏感地區(qū)”。
　　印度市場的遭遇只是華為海外市場的一個縮影而已，不過這個現(xiàn)象又從側(cè)面證明了，這家來自中國的公司已經(jīng)強(qiáng)大到了讓人不得不刮目相看的地步。
　　12月18日，北歐電信運(yùn)營商Tele2 AB和Telenor ASA共同組建的合資公司將其4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)合同授予華為。其標(biāo)志意義遠(yuǎn)大于實(shí)際意義的是，瑞典是華為最重要的競爭對手愛立信的“老巢”。
　　這已經(jīng)是華為在短時間內(nèi)第二次進(jìn)入對方“腹地”。11月10日，華為宣布，全球最大的電信運(yùn)營商之一Telenor選擇華為作為其集團(tuán)總部挪威未來6年無線側(cè)的獨(dú)家供應(yīng)商，搬遷、升級Telenor在挪威的全部2G/3G網(wǎng)絡(luò)，最終將部署一張覆蓋挪威全境的迄今為止歐洲最大的LTE商用網(wǎng)絡(luò)。12月14日，該網(wǎng)絡(luò)作為全球第一個LTE商用網(wǎng)絡(luò)投入運(yùn)營。
　　這意味著華為在LTE領(lǐng)域正在縮小與設(shè)備商“帶頭大哥”愛立信的差距，同時，華為正在歐美等西方設(shè)備商的傳統(tǒng)“領(lǐng)地”獲得突破。

　　不努力，就會徒傷悲

　　從1996年開始，華為開始了艱辛的國際化探索。華為國際化的起步是在俄羅斯。Alexey是華為最早一批俄羅斯員工，他一直記得華為當(dāng)年有多么不容易：“每次我們出現(xiàn)在電信展上，很多參觀者都是抱著質(zhì)疑和嘲笑的態(tài)度，‘你們生產(chǎn)交換機(jī)？什么公司？從哪買的license?’他們不相信中國公司也做研發(fā)�！�
　　最初幾年，華為在海外市場只見投標(biāo)、不見中標(biāo)，只見投入、不見產(chǎn)出。在海外很多國家，華為都有過持續(xù)投入四五年還沒有見效益的例子，這是一場心理上的持久戰(zhàn)，更是一場資金上的持久戰(zhàn)。
　　1998年，華為在俄羅斯一無所獲，1999年還是一無所獲，2000年，華為總部展開了激烈的辯論：到底是繼續(xù)往俄羅斯投錢，還是趁早撤離？但華為還是堅(jiān)持了下來，并且告訴大家，華為還在。直到2001年才迎來了第一個上千萬美元的大單。
　　任正非這樣評價華為的國際化：“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”，但是他號召華為人應(yīng)該雄赳赳、氣昂昂、跨過太平洋：“總是在家門口爭取市場，市場一旦飽和，將如何去面對�！�
　　“我們沒有像朗訊等那樣雄厚的基礎(chǔ)研究，即使我們的產(chǎn)品暫時先進(jìn)也是短暫的，我們必須趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進(jìn)，否則一點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)先的優(yōu)勢會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。”
　　華為副總裁鄧濤曾經(jīng)是華為開拓非洲市場的元老，之后轉(zhuǎn)戰(zhàn)歐洲。他回憶說，華為剛進(jìn)入歐洲時只有2個人，連運(yùn)營商的門都進(jìn)不去。因?yàn)闅W洲人認(rèn)為中國只能生產(chǎn)廉價的鞋子，至于生產(chǎn)高科技產(chǎn)品則聞所未聞。當(dāng)華為參加法國戛納的電信展時，法國電視臺的報道題目是：“中國居然也有3G技術(shù)？”充滿了懷疑和不屑。
　　不過華為都堅(jiān)持了下來。1999年，華為的海外市場終于看到了希望的苗頭，當(dāng)年海外收入5000萬美元，2000年1.28億美元，2005年，華為的海外收入首次超過國內(nèi)，達(dá)到58%，這個數(shù)字到2008年則進(jìn)一步提高到了75%，海外員工的本地化率達(dá)到57%。

　　顛覆者之路

　　華為的成功在一定程度上改變了外國對“中國制造”的負(fù)面印象。早在1994年，任正非就“口出狂言”：10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占有一分。雖然如今占有世界前三位的企業(yè)已經(jīng)物是人非，但華為三分天下的“野心”卻已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)。
　　來自市場調(diào)研公司Dell'Oro 的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到今年第三季度為止，華為的市場份額已經(jīng)從去年同期的11%上升到了20%左右，幾乎增長了一倍，并且超過了諾西，僅次于愛立信，位列通信企業(yè)的第二位。
　　沒有大手筆并購，華為的國際化幾乎都是“小米加步槍”一步步走出來的。這家民營高科技企業(yè)的公司歷史也不過20年，國際化歷程不過10多年，它所做的國際化模式非�！霸�始”：那就是把華為的通信產(chǎn)品賣給國外客戶。
　　“華為富于侵略性，”來自美國Heavy Reading的分析師評價道，“客戶經(jīng)常被華為問及，‘你們現(xiàn)在的供應(yīng)商提供什么產(chǎn)品？我們的價格可以便宜30%！’”
　　成本及價格確實(shí)是華為等中國通信企業(yè)的一大優(yōu)勢，這也是中國創(chuàng)造的優(yōu)勢。如果說華為在初期還是以“價格屠夫”的形象在進(jìn)行國際化，那么，近幾年來華為的形象正在轉(zhuǎn)變，華為不僅“物美價廉”還要成為技術(shù)領(lǐng)先者。
　　在國內(nèi)企業(yè)之中，華為是第一家堅(jiān)持把每年收入的10%投入研發(fā)的企業(yè)，到2006年，華為的NGN虧損超過10億、3G虧損超過40億，但華為對技術(shù)研發(fā)的投入從未改變。2008年，華為憑借遞交的1737件申請首次占據(jù)全球?qū)＠�申請公�?人)首位，截至2008年12月底，華為累計(jì)申請專利35773件。
　　在未來的LTE(4G)領(lǐng)域，華為更是憑借147件專利躋身全球第四，在全球電信設(shè)備商中位居第二，在截至8月底的1272件全球LTE專利申明總數(shù)中，華為占到12%的份額。LTE優(yōu)勢讓華為進(jìn)一步獲得了突破歐美等主流市場的利器。北美是目前華為唯一沒有實(shí)現(xiàn)大規(guī)模突破的戰(zhàn)略性市場。
　　華為正在進(jìn)行從挑戰(zhàn)者到領(lǐng)先者的跨越。根據(jù)華為的計(jì)劃，到今年年底，華為的銷售收入將達(dá)到300億美元。任正非曾提出華為的長遠(yuǎn)目標(biāo)是要達(dá)到400億美元的銷售收入，現(xiàn)在看來，這一天不會太遙遠(yuǎn)。