9/1/2009,說到中國企業(yè)，不能不提華為和海爾；說到華為和海爾，不能不提任正非和張瑞敏。從某種意義上說，這兩個企業(yè)就等于中國企業(yè)，這兩個人就等于中國老板。 

   華為和海爾，分別代表了兩類企業(yè)，一個是技術主導型企業(yè)，一個是營銷主導型企業(yè)，堪稱中國標本型企業(yè)。 

   兩種企業(yè)，兩種命運。中國企業(yè)99%屬于營銷主導型企業(yè)——營銷成為企業(yè)生存發(fā)展的最關鍵因素；在企業(yè)存在過程中，營銷是不折不扣的第一角色。 

企業(yè)關鍵詞

   說到華為和海爾，人們立即會產生截然不同的聯想。華為的關鍵詞是低調、理性、務實；海爾的關鍵詞是高調、進取、變革。其中，低調和高調，是兩個企業(yè)最顯著的區(qū)別。 

   企業(yè)個性與企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略息息相關，當然，也與老板個性大有干系。我們經�？吹綇埲鹈舫鱿�各種社會活動，宣講他對企業(yè)管理的理解和主張；我們幾乎看不到任正非在這樣的場合現身，即使有，也一定悄無聲息。 

   我們常說，行為決定性格，性格決定命運。企業(yè)何嘗不是如此。一個企業(yè)的性格，決定這個企業(yè)最終的命運。為什么很多中國企業(yè)“其成也速焉，其敗也忽焉”？為什么一些相當優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展到一定階段就再也難有起色？我想，這里面一定有企業(yè)性格的因素在內。換言之，企業(yè)創(chuàng)始人及其繼承者的性格，深刻地影響著企業(yè)的命運。 

顯然，任正非和張瑞敏的個性，極大地影響了華為和海爾的命運。 

   性格有內向、外向之分，內向、外向卻無好壞之別。但是，老板張揚的性格一般會導致企業(yè)急功近利；老板內斂的性格，則往往有助于企業(yè)內功的修煉。 

技術型企業(yè)和營銷型企業(yè)

華為的本質是技術。海爾本質是營銷。 

技術和營銷，是兩個迥然有別的概念。一般來說，做技術需要沉下心來，而營銷則需要拋頭露面。 

技術和營銷的區(qū)別，還在于一個著眼于未來，一個風光于當下；技術建構企業(yè)核心競爭力，營銷追求銷量立竿見影的提升。 

   中國人喜歡做立竿見影的事情，總幻想今天播種明天收獲。尤其今天的中國，人心浮躁，耐得住寂寞默默做事的人少而又少。正因為營銷可以滿足浮躁者看得見的需求，所以，營銷在中國特別受歡迎，營銷老總在企業(yè)的地位總是比其他副總高半格。同理，因為絕大多數中國人耐不住寂寞，所以，沒有人愿意做基礎研究工作，在人們看來，這是“不出成績的事情”。所以，中國企業(yè)家喜歡說“我們在應用技術領域和外國已經沒有差距”，這是半句話，還有半句沒說，那就是“我們的基礎研究還很薄弱”。 

實際上，基礎研究決定應用技術，沒有基礎研究哪來應用技術？我們的應用技術多半是買來的，沒有意義。 

   華為十年前以“低調”著稱，實際上是把心思用在了技術研究上，搞技術是不適合拋頭露面的，象楊振寧那樣到處風光，技術生命基本已終結。 

天道酬勤。 

   華為的低調總是有收獲的，否則就是天不長眼�，F在的華為，在國際市場攻城略地，即使金融危機也奈何不了它。背后的動力引擎，其實就是技術。 
與華為剛好相反，海爾則已走過高速成長期。2006年之前，海爾保持年40%以上增速（據海爾宣傳資料），但是，從年營業(yè)額1080億元到1220億元，海爾用了3年時間。 

海爾慢下來的這幾年，恰恰是華為快起來的幾年。 

我們看看華為這幾年的成績單： 

2000年，華為在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心，當年海外市場銷售額1億美元。 

2002年，華為海外市場銷售額上升至5.52億美元。 

2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內市場，到2008年，華為銷售額的75%來自海外市場。 

2007年，華為銷售收入達125.6億美元。 

2009年上半年，華為合同銷售額達到157億美元，全年有望達到300億美元。 

300億美元什么概念？約等于2040億人民幣（以目前匯率計算），遠遠超過海爾2008年的1220億元。 

20年時間，華為銷售收入增長了140倍。 

   我們常說“從來沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨”，當然也沒有無緣無故的高速成長。華為與99%的中國企業(yè)不同，是因為它裝上了“技術”這臺引擎�？匆粋�企業(yè)的技術實力如何，最簡單的方法就是看這個企業(yè)的專利數量。據世界知識產權組織統(tǒng)計，華為在2008年專利申請公司(人)排名榜排名第一，LTE專利數占全球10%以上。 

變革與改良

   10年前海爾比華為走得快，現在華為比海爾走得快。什么原因讓兩個企業(yè)出現乾坤大扭轉？ 

   這些年，我們不斷地看到海爾改革的消息，從“1000天流程再造”到“1+1+N模式”，再到“制造型企業(yè)向服務營銷型企業(yè)轉型”，海爾的生命歷程中幾乎和改革形影不離。改革，成了海爾一大特色。 

   但是，改革給海爾帶來的并不都是甜美。實際上，這些年，海爾改革有誤入歧途之嫌。頻繁的變動造成企業(yè)策略缺乏執(zhí)行的連續(xù)性，很多改革的推行顯得不夠審慎和理性，多少有點“亂折騰”的意思。別的不說，僅就目前海爾正在推行的史無前例的“制造型企業(yè)向服務營銷型企業(yè)轉型”，就明顯缺乏成功幾率，把企業(yè)命運托付給一項不確定的戰(zhàn)略，是不是兒戲了一點？ 

   在研究人士看來，海爾這場變革實際上是一場革命，等于把一切推翻重來。這樣的變革在全球企業(yè)發(fā)展史上鮮有前例，在中國企業(yè)界更是罕見，用“摸著石頭過河”來形容都有點過，因為根本沒有石頭可摸，風險系數極高。 

當然，海爾成功了，它將成為中國最偉大的企業(yè)。 

成熟的企業(yè)，是忌諱變革的，畢竟變革要付出代價。

頻繁的變革，折射出企業(yè)機制不成熟的一面。

   對待變革，華為與海爾相反，它從來反對大幅度變革，主張實施不斷改良，在穩(wěn)定基礎上創(chuàng)新。所以，關于華為，我們聽到過任正非關于“華為冬天”的警示，卻很少聽到他關于變革的高論。 

   任正非告訴華為人：“我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已經是世界級水平了。他們不知道世界著名公司的內涵，也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟�！� 

   在中國，能說出這話的老板，也就任正非而已。我們看到更多的，是企業(yè)唯恐別人不知道它的成績，夸大其詞的傳播比比皆是。 

誰將率先成為中國真正意義上的國際企業(yè)，華為？海爾？聯想？ 

華為和海爾，都是中國優(yōu)秀企業(yè)的代表，這一點必須承認。但是，相比較而言，華為更出色。 

實際上，在中國，優(yōu)秀企業(yè)的還有聯想、美的、格力等等。 

   人們對聯想的印象，大致介于華為與海爾中間，它不象華為那樣低調，也不象海爾那樣高調；它的企業(yè)形象與產品競爭力，都還不錯。 

   但是，和海爾相似，這幾年聯想也進入發(fā)展停滯期，雖然2008年大力度贊助北京奧運會，聯想并沒有得到它期待得到的結果。席卷全球的金融危機，給聯想造成的影響也很大。 

   作為中國企業(yè)國際化的先鋒，華為、海爾、聯想，都是走在最前面的企業(yè)。但是，如果從企業(yè)屬性特征上講，聯想更接近于海爾，營銷色彩大于技術色彩，這一點從聯想創(chuàng)新能力有限，專利數量不足，可窺知一斑。 

因此，我仍然認為，中國企業(yè)中真正有能力率先登頂國際高峰的，不是海爾，也不是聯想，而是華為。