8/3/2009,華為：人才國際化與“去英雄主義”

　　時光倒流至1999年，華為總裁任正非1999年與新員工的一段調(diào)侃式對話，至今仍耐人尋味。

　　新員工：“我是剛畢業(yè)的，我感覺很多優(yōu)秀的人才都出國了，你怎么看待這件事？”

　　任正非：“華為公司都是三流人才，我是四流人才。 
 
一流人才出國，二流人才進政府機關(guān)、跨國企業(yè)，三流、四流的人才進華為。只要三流人才團結(jié)合作，就會勝過一流人才，不是說三個臭皮匠頂一個諸葛亮嗎？”

　　10年后的今天，這場“三流人才”與“一流人才”的戰(zhàn)爭，以令人驚詫的戰(zhàn)果印證了任正非當年的預見——占據(jù)人才優(yōu)勢的歐美廠商，如北電、諾基亞－西門子、阿爾卡特－朗訊、摩托羅拉，紛紛陷入或破產(chǎn)或巨虧的頹勢之中；相比而言，處于人才劣勢的中國公司華為，繼2008年取得42.7%的逆市增長并穩(wěn)穩(wěn)進入全球系統(tǒng)設(shè)備“前三”之列后，其在金融危機的余波中，今年預計仍能保持30%的業(yè)績提升。

　　與此同時，華為也以其20年的實踐，打破了“誰是優(yōu)秀人才”的狹隘界限。

　　一方面，曾經(jīng)以“三流人才”自居的華為，已事實上成為華南乃至中國企業(yè)的黃埔軍校，圍繞著華為總部所在地深圳而生的一批新生代的優(yōu)秀民營企業(yè)——騰訊、邁瑞醫(yī)療、深圳宇通等公司，正在受惠于華為培養(yǎng)的人才，在這些公司的研發(fā)或營銷團隊中，“華為軍團”甚至時常達到近1/3規(guī)模。騰訊一位高管人士曾對本報說，“難以想象，如果沒有華為，深圳難以造就今天的騰訊。”

　　另一方面，華為也開始從母體之外引入國際的血液。今年7月14日，前北電高管、負責北電EMEA(歐洲、中東和非洲地區(qū))業(yè)務(wù)的總裁蒂姆·霍金斯(Tim Watkins)出任華為西歐副總裁，負責華為在西歐地區(qū)的銷售和市場。公開資料顯示，他已是華為近期引入的第二位北電高管。此前原北電的WiMAX網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)產(chǎn)品線主管查理·馬丁(Charlie Martin)已經(jīng)接受華為邀請，出任華為北美區(qū)CTO。

　　華為以何種“育人”以及“馭人”之術(shù)將一支數(shù)萬人的本土軍團打造成一支能征善戰(zhàn)的國際之師？在全球金融危機背景下，她會加入“人才抄底”的大軍嗎？她又如何控制自己融入全球化浪潮的節(jié)奏？7月28日，面對外界的種種好奇，華為向本報回應了相關(guān)問題。

57%：海外員工本地化率

　　“由于受到金融危機的影響，許多國際知名企業(yè)或機構(gòu)都在裁員，市場上出現(xiàn)了大量人才，這對于想吸納人才的企業(yè)和機構(gòu)來說，是個非常好的機會，華為也不例外�！睂τ诒緢笥嘘P(guān)華為是否會在金融危機當下“抄底”人才的追問，華為如此回復。

華為的策略，開放而又克制。

　　一方面，華為公司以相對積極的態(tài)度隨時準備捕捉吸納國際人才的機會。華為近年來國際市場發(fā)展迅速，不斷加大對海外本地員工的聘用力度。華為官方數(shù)據(jù)顯示，華為海外本地員工的聘用平均每年增長15%以上，截至2008年底，華為近8萬名員工中，海外員工已超過22000人，其中海外本地員工超過12500名，海外員工本地化率達到了57%。

　　“華為一直在定期審視業(yè)務(wù)環(huán)境及人力資源環(huán)境，制定和刷新人力規(guī)劃目標與方案，細化人力資源獲取策略與方案，以有效的資源投入和人力資本增值方式支撐業(yè)務(wù)目標的達成�！比A為在回復中說，結(jié)合公司全球業(yè)務(wù)布局、全球人才分布情況等因素，華為“歡迎能夠幫助公司加快國際化進程的各領(lǐng)域人才加盟”。

　　這些領(lǐng)域包括：“國際金融人才、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產(chǎn)權(quán)運作經(jīng)驗的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗的人才等�！倍鴮υ撔┤瞬诺倪x擇，華為強調(diào)要“具備在跨國大型企業(yè)的工作經(jīng)驗，最好具有全球化工作經(jīng)驗”。

　　據(jù)了解，華為人力資源部門定期向?qū)�業(yè)咨詢公司購買外部薪酬市場數(shù)據(jù)，以此隨時分析和審視華為薪酬標準的外部競爭力。其針對海外員工薪酬體系的制定，首先是尊重當?shù)胤�律以及風俗習慣；其次便是必須結(jié)合華為本身的支付能力，以及“對內(nèi)對外的公平性”�！芭c當?shù)刂饕�同行企業(yè)比，華為的薪酬水平具有較高的吸引力�！比A為在回復中說。

　　而從另一方面來看，華為的海外人才引進計劃，又是相當克制和謹慎的。實際上，從2006年開始延續(xù)至今的全球電信行業(yè)重組浪潮中，大量高端管理型人才，正在從北電、摩托羅拉等曾經(jīng)的世界級巨人企業(yè)中“溢出”，華為對此間人才溢出的承接相對保守。

　　盡管除了Tim Watkins和 Charlie Martin兩位來自北電的高管之外，華為透露，近期加盟華為的領(lǐng)軍型高端人才還包括前英國電信集團技術(shù)官Mick Reeve，其出任華為歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略顧問。但是這并不代表華為在這方面要高歌猛進。

任正非的一貫思路：不走極端

　　“引入海外背景的高管，目前來看還是相對有限的�！币晃皇煜とA為內(nèi)部運作體系的人士說，從華為目前的EMT(經(jīng)營管理團隊)組成來看，依然是由董事長孫亞芳、總裁任正非以及其余6位由華為舊部擔任的副總裁組成。

　　該人士說，EMT是華為最高決策機構(gòu)，它的一色黃面孔說明，華為并沒有盲目地順從國際化。

　　“這符合任總的一貫思路，就是不走極端，管理要講均衡�！痹撊耸糠治稣f，“引進多少個海外高管不應該成為一項公司政策和目標，把本地化高管的比率設(shè)為一項指標是僵化地理解國際化。合適的就拉進來，沒必要作為政策來推。更不能為了所謂的‘抄底人才’，把自己的人都替換了。”

　　該人士評價說，隨著華為海外業(yè)務(wù)的進一步推進，其引進海外高端人才的步伐和設(shè)置的職業(yè)通道，會逐步拓寬，但是“會比較克制和控制節(jié)奏”。

去英雄主義

　　有華為人士說，同樣是國際化，華為個案與聯(lián)想、TCL等受挫于國際化的中國企業(yè)相比，最根本的不同在于，“華為沒有過度的強調(diào)‘跨文化’”。

　　該人士說，從華為的管理哲學來看，“跨文化”管理其實是一個偽命題——過度強調(diào)“跨文化”，其實是對作為一個現(xiàn)代企業(yè)本身存在的管理共性問題的漠視，“從華為的經(jīng)驗而言，在實現(xiàn)國際化之前，首先是管理體系與國際接軌，企業(yè)管理有一些共性的問題，要通過管理機制的提升來解決，而不僅僅是‘文化’問題，也決不只是引入一兩個國際職業(yè)經(jīng)理人的問題”。

　　該人士調(diào)侃說，在國際高級經(jīng)理人引進上遭遇的“聯(lián)想式挫折”是中國企業(yè)管理思維當中傳統(tǒng)“英雄主義”情結(jié)作祟：寄希望于通過英雄，帶領(lǐng)企業(yè)整體團隊的國際化推進。

　　“任總從1997年就開始呼喚從英雄走向團隊作戰(zhàn)、群體作戰(zhàn)，這才有了華為后續(xù)與海外對接的一套體制。如果我們現(xiàn)在反而寄希望從國外找一個高手來，就違背這個‘去英雄主義’的方向了。”該華為人士說。

　　事實上，華為的勝出，恰恰在于華為早在1996年就開始了它的“去英雄主義”道路，以及在此基礎(chǔ)上對管理體系進行的一系職業(yè)化、制度化改造。

　　早在1997年全面啟動引進世界級管理變革之前，華為的管理思維就開始從萌芽到生長。

　　1996年至1998年間，華為引入人民大學管理學院6位教授耗時3年8稿出臺的中國改革開放以來第一部企業(yè)管理大綱《華為基本法》，是對華為文化與價值觀以及未來戰(zhàn)略做出的第一次系統(tǒng)思考。其建立初級的價值評詁與分配體系(薪酬制度)，并從日本引入“合理化建議制度”等等。這三年可以視為管理變革的前奏。

　　此后，華為開始全面引進國際級管理體系，包括從國際著名人力資源公司HAY集團引入“職位與薪酬體系”，從IBM引進集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)及集成供應鏈管理(ISC)，以及將英國國家職業(yè)資格管理體系(NVQ)引為企業(yè)職業(yè)資格管理體系等。2008年，全球競爭加劇，華為與Accenture顧問公司在CRM(客戶關(guān)系管理)上再次展開合作，其目的是優(yōu)化華為從產(chǎn)品到客戶的全流程，以提高華為全球化的運作效率。

　　華為也一度為這一系列變革付出過沉痛代價，比如2001年IPD流程推廣前后，就有大量研發(fā)人員和管理干部由于不適應這套西方引進的管理理念而離開。但是這套被任正非稱為“削足適履”的機制變革，在經(jīng)歷陣痛之后，其正面效應開始快速顯現(xiàn)。

　　“我們很快建立一套可以與國際客戶，以及同行對接的‘語言’(理念及行事方式)�！比A為一位核心老研發(fā)員工說，這也是華為創(chuàng)業(yè)20年，即可與歐美百年老店抗衡的根本原因。

　　2001年11月，華為內(nèi)刊《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之一、被稱為“人大六君子”之一楊杜的文章，該文引用了任正非對華為國際化、職業(yè)化、成熟化作出的三個論斷：“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化；只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化；只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化�！�

　　從此，職業(yè)化開始取代華為在“土狼時代”所推崇的“英雄主義”，而當年的“土狼”們，也在華為的職業(yè)化蛻變中抱團走向了國際市場，成為一支有著極高凝聚力，同時又能征善戰(zhàn)的國際軍團。