（記者：伊佳）這幾天，大部分上海貝爾的員工都面臨著抉擇：是留在原來(lái)的崗位上等待調(diào)整，還是主動(dòng)出擊，在新的體系架構(gòu)中尋找一個(gè)更合適自己的位置？ 
　　從去年年底開(kāi)始，阿爾卡特朗訊全球組織架構(gòu)調(diào)整的暴風(fēng)驟雨來(lái)到了中國(guó)�！罢{(diào)整后的很多部門(mén)都人手緊缺，到處搶人，我也在考慮是否該給自己重新定位了�！币晃簧虾Ｘ悹柕幕鶎庸ぷ魅藛T告訴《通信產(chǎn)業(yè)報(bào)》(網(wǎng))記者。
　　這次調(diào)整最大的變化就是打破了原來(lái)?xiàng)l塊式管理的“事業(yè)部”架構(gòu)，取而代之的是目前較為通行的“矩陣式”管理模式。在目前運(yùn)營(yíng)商3G設(shè)備采購(gòu)頻繁、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，“矩陣式”架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)非常明顯，將加快上海貝爾在競(jìng)標(biāo)和服務(wù)上的反應(yīng)速度。這也符合此前上海貝爾更名和更換標(biāo)識(shí)時(shí)所宣布的“貼近用戶、深耕中國(guó)市場(chǎng)”的戰(zhàn)略方向，并將這一戰(zhàn)略的內(nèi)涵繼續(xù)豐富。
　　記者了解到，在1月9日更名之前，上海貝爾的組織架構(gòu)和高層人士調(diào)整已經(jīng)基本確定，但是大部分基層員工的調(diào)動(dòng)還在逐步進(jìn)行。很多人都面臨著與以往工作性質(zhì)大相徑庭的挑戰(zhàn)。

　　縱向切分

　　這一架構(gòu)調(diào)整的始作俑者就是2008年9月上任的阿爾卡特朗訊CEO本·韋華恩。這位曾經(jīng)在英國(guó)電信擔(dān)任6年CEO職務(wù)的操盤(pán)高手，上任伊始就逐個(gè)巡訪了阿爾卡特朗訊全球各地的重點(diǎn)市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)也不例外。
　　深入市場(chǎng)一線后韋華恩發(fā)現(xiàn)，阿爾卡特朗訊原來(lái)的“事業(yè)部”模式已經(jīng)不再適應(yīng)采購(gòu)產(chǎn)品線越來(lái)越全、要求反映速度越來(lái)越快的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)。而根據(jù)韋華恩多年在運(yùn)營(yíng)商的浸淫，他認(rèn)為阿爾卡特朗訊應(yīng)該改變組織結(jié)構(gòu)，以便配合運(yùn)營(yíng)商的體系進(jìn)行運(yùn)作。因此，在醞釀數(shù)月后，一場(chǎng)自上而下的巨大變革從阿爾卡特朗訊位于法國(guó)的總部開(kāi)始向全球分支機(jī)構(gòu)延伸。
　　“此次調(diào)整最大的改變就是將原來(lái)的事業(yè)部縱向切開(kāi)，根據(jù)功能劃分成新的部門(mén)。”上海貝爾原某事業(yè)部的一位高層告訴記者。
　　目前上海貝爾的新四大部門(mén)為：研發(fā)、方案管理、投標(biāo)支持，以及營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)�！霸瓉�(lái)運(yùn)營(yíng)商事業(yè)部下的無(wú)線、有線和融合部門(mén)的組織單位已經(jīng)被打散，融入到這四大部門(mén)中，如原來(lái)各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的研發(fā)歸為統(tǒng)一的研發(fā)部，而一些部門(mén)高層和高級(jí)研發(fā)人員則分別進(jìn)入解決方案與市場(chǎng)、投標(biāo)與支持部門(mén)�！鄙虾Ｘ悹杻�(nèi)部人士告訴記者。
　　而單列的企業(yè)事業(yè)部和服務(wù)事業(yè)部并不參與此次重組。調(diào)整后的上海貝爾與其全球架構(gòu)保持一致。
　　其實(shí)類(lèi)似的“矩陣式”架構(gòu)在通信設(shè)備廠商中已經(jīng)非常流行。2007年，中興宣布取消事業(yè)部，成立財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、物流、研發(fā)、銷(xiāo)售五大體系，將各個(gè)產(chǎn)品線納入市場(chǎng)體系中。近期，中興將研發(fā)深入產(chǎn)品線內(nèi)，加強(qiáng)研發(fā)對(duì)市場(chǎng)的支持。而華為、愛(ài)立信等廠商也一直堅(jiān)持著功能矩陣式管理模式。所不同的是，華為比較強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線的能力，而愛(ài)立信由于產(chǎn)品線較窄，則以縱向劃分為主。
　　《通信產(chǎn)業(yè)報(bào)》(網(wǎng))記者了解到，上海貝爾該架構(gòu)的獨(dú)特之處在于對(duì)銷(xiāo)售和投標(biāo)的強(qiáng)調(diào)。“盡管目前采用矩陣式架構(gòu)的企業(yè)都會(huì)設(shè)有研發(fā)、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)等縱向劃分的部門(mén)，但是像上海貝爾這樣強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售和項(xiàng)目支持的企業(yè)還比較少見(jiàn)�！币晃环治鋈耸肯蛴浾弑硎�。
　　而上海貝爾內(nèi)部人事則表示，這一架構(gòu)其實(shí)源自于海外運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)作模式。“歐美很多電信巨頭的技術(shù)架構(gòu)和演進(jìn)路線其實(shí)是由少數(shù)幾個(gè)技術(shù)人才決定的，項(xiàng)目制的特點(diǎn)非常突出�！彼�說(shuō)。因此，集中全公司的優(yōu)勢(shì)力量服務(wù)投標(biāo)實(shí)為貼近客戶、提高反應(yīng)速度之舉。據(jù)記者了解，上海貝爾的投標(biāo)支持部門(mén)下分固網(wǎng)和無(wú)線兩大產(chǎn)品線，由原來(lái)的主抓無(wú)線市場(chǎng)的公司執(zhí)行副總裁騰松林領(lǐng)導(dǎo)。
　　另?yè)?jù)了解，方案管理部門(mén)的工作是公司策略、產(chǎn)品的宣講和與客戶高層的接觸，樹(shù)立上海貝爾的市場(chǎng)主導(dǎo)者地位。

去除積垢

　　其實(shí)阿爾卡特朗訊的這場(chǎng)變革已經(jīng)積蓄已久。2007年，阿爾卡特與朗訊的合并并不如預(yù)期一樣順利，公司市值從360億美元縮減到230億美元，其間甚至傳出公司被迫賣(mài)掉其無(wú)線業(yè)務(wù)部。這最終導(dǎo)致了公司董事長(zhǎng)和CEO的雙雙下課。
　　韋華恩必須拿出魄力與決斷來(lái)帶領(lǐng)阿爾卡特朗訊走上正軌。
　　2008年12月，阿爾卡特朗訊宣布了一項(xiàng)旨在到2009年底實(shí)現(xiàn)盈虧平衡的重大戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃，包括采取具體措施降低制造、供應(yīng)鏈以及采購(gòu)成本，大幅降低銷(xiāo)售和管理費(fèi)用的絕對(duì)數(shù)額，減少約1000名管理人員、5000名勞務(wù)派遣人員，并精簡(jiǎn)那些已經(jīng)完全成熟、競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化嚴(yán)重的產(chǎn)品，如CDMA1x、GSM、ATM、ADSL，同時(shí)將強(qiáng)化對(duì)光網(wǎng)絡(luò)、IP、寬帶以及應(yīng)用引擎平臺(tái)四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的投入。
　　精兵簡(jiǎn)政和去除邊緣產(chǎn)品使阿爾卡特朗訊擁有了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電信市場(chǎng)繼續(xù)耕耘的資本。
　　而在中國(guó)市場(chǎng)，阿爾卡特朗訊任命了第一位華人總裁邱戎紅。這位出身銷(xiāo)售的女強(qiáng)人曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)連續(xù)兩年取得25%的銷(xiāo)售增長(zhǎng)紀(jì)錄。但是上臺(tái)后的邱戎紅后卻顯得異常低調(diào)，只有在公司更名和新標(biāo)識(shí)發(fā)布會(huì)上接受了記者的群訪�，F(xiàn)在看來(lái)，這樣的低調(diào)與公司重組不無(wú)關(guān)系。
　　邱戎紅曾經(jīng)表示，公司調(diào)整的結(jié)果是將大量的研發(fā)、服務(wù)、生產(chǎn)資源向中國(guó)集中，中國(guó)團(tuán)隊(duì)的力量得到了加強(qiáng)。“我們的研發(fā)人員現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到6000人，新蓋的研發(fā)大樓已經(jīng)坐不下了�！睋�(jù)《通信產(chǎn)業(yè)報(bào)》(網(wǎng))記者了解，調(diào)整后的上海貝爾研發(fā)力量的確得到加強(qiáng)，特別是在LTE領(lǐng)域。不久前完成了基于TD-LTE技術(shù)的一系列數(shù)據(jù)呼叫，成為業(yè)內(nèi)率先采用多廠商架構(gòu)和終端設(shè)備完成TD-LTE測(cè)試通話的廠商。
　　重組也使上海貝爾的另一個(gè)重要部門(mén)——營(yíng)銷(xiāo)的局面得到了改善�！耙郧霸谑聵I(yè)部模式下，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)只負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，不計(jì)成本，很容易形成做一單虧一單的局面；現(xiàn)在銷(xiāo)售可以直接調(diào)貨，因此會(huì)考慮到成本，更便于整體把握項(xiàng)目的情況，取得利益的最大化�！鄙虾Ｘ悹杻�(nèi)部人事告訴記者。
　　阿爾卡特朗訊被業(yè)界認(rèn)為是通信設(shè)備廠商中產(chǎn)品線最長(zhǎng)的公司之一，特別是在合并之后，提供的產(chǎn)品更加豐富。在事業(yè)部模式下，每條大的產(chǎn)品線都是一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，自負(fù)盈虧，成為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。優(yōu)點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)品技術(shù)了解深入，但是資源相對(duì)分散。每個(gè)部門(mén)的人都會(huì)去接觸運(yùn)營(yíng)商，但是他們只了解自己產(chǎn)品的情況，對(duì)運(yùn)營(yíng)商提出的其他相關(guān)需求無(wú)法滿足，需要用較長(zhǎng)的時(shí)間去協(xié)調(diào)其他事業(yè)部。在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，這樣等于白白把機(jī)會(huì)拱手讓人。
　　而在新的架構(gòu)下，交叉銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)將大大增加�！斑@也是電信市場(chǎng)新環(huán)境決定的，運(yùn)營(yíng)商越來(lái)越多的需要端到端解決方案�！鄙虾Ｘ悹柲掣邔颖硎�。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)

　　2月，阿爾卡特朗訊公布了2008財(cái)年第四季及全年財(cái)報(bào)，虧損38.9億歐元，這也是公司連續(xù)8個(gè)季度出現(xiàn)虧損。盡管數(shù)字不好看，但是韋華恩表示：“在第四季度，我們兌現(xiàn)了此前的承諾。在銷(xiāo)售收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，以及現(xiàn)金流三大方面，公司的既定目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，展現(xiàn)出穩(wěn)健的營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)，令人深受鼓舞�！彼�預(yù)計(jì)阿爾卡特朗訊將通過(guò)架構(gòu)調(diào)整在2009年底之前實(shí)現(xiàn)盈利。
　　韋華恩的樂(lè)觀不無(wú)道理。在不久前結(jié)束的巴塞羅那MWC2009上，美國(guó)運(yùn)營(yíng)商Verizon宣布已選定阿爾卡特朗訊和愛(ài)立信兩家公司作為在美國(guó)初步部署LTE網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備供應(yīng)商。阿爾卡特朗訊成為L(zhǎng)TE第一單的最大贏家。
　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，在中國(guó)移動(dòng)TD網(wǎng)二期招標(biāo)中，大唐移動(dòng)與上海貝爾聯(lián)合體獲得了40%的份額；在中國(guó)電信CDMA擴(kuò)容項(xiàng)目中，上海貝爾的份額接近20%；在中國(guó)聯(lián)通WCDMA招標(biāo)中，上海貝爾后來(lái)居上，斬獲10%的份額。
　　在即將展開(kāi)的3.5G、3.9G、ALLIP、40GWDM、GPON，甚至4G市場(chǎng)上，上海貝爾的實(shí)力也都不容小視。
　　但是重組后的上海貝爾也面臨著眾多問(wèn)題。首先就是如何融合企業(yè)文化，畢竟阿爾卡特和朗訊是兩家風(fēng)格迥異的公司。而在國(guó)內(nèi)，這個(gè)問(wèn)題更加嚴(yán)重。上海貝爾最早是中比合資企業(yè)，之后改制成為控股公司，并引入阿爾卡特的50%+1股權(quán)。合并后，原朗訊人員加入，再加上收購(gòu)的北電UMTS部門(mén)人員，現(xiàn)在的上海貝爾可以說(shuō)是4家公司融合的產(chǎn)物。“如何讓有著不同背景和習(xí)慣的員工心往一處想、勁往一起使，這的確是一個(gè)很難的工作。”上海貝爾某高層向《通信產(chǎn)業(yè)報(bào)》(網(wǎng))記者表示。
　　其次，如何繼續(xù)加強(qiáng)中國(guó)研發(fā)的力量也成為擺在上海貝爾領(lǐng)導(dǎo)者面前的一大難題。“現(xiàn)在很多外國(guó)人仍然輕視中國(guó)的研發(fā)能力，他們認(rèn)為我們沒(méi)有辦法做較難的技術(shù)工作，更不想把核心技術(shù)研發(fā)交給中國(guó)這邊做。”以上人士表示。但是隨著運(yùn)營(yíng)商對(duì)服務(wù)和反應(yīng)速度要求越來(lái)越高，這種局面必須改變。“其實(shí)在很多時(shí)候，我們的研發(fā)能力已經(jīng)得到了證明。而研發(fā)和生產(chǎn)向中國(guó)集中也是公司的既定策略。相信2009年研發(fā)問(wèn)題將得到解決�！�
　　最后，也是最直接的問(wèn)題是，此次重組的目的是更好的與運(yùn)營(yíng)商對(duì)接，但是國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商與國(guó)外運(yùn)營(yíng)商在組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式上存在較大差異，能否真正服務(wù)好本地運(yùn)營(yíng)商還有待檢驗(yàn)。國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商有眾多的研究機(jī)構(gòu)和不同領(lǐng)域的技術(shù)人員對(duì)其策略制定和采購(gòu)進(jìn)行支持，這些技術(shù)人員的領(lǐng)域劃分非常清晰，甚至不同領(lǐng)域之間還會(huì)存在一些爭(zhēng)論和競(jìng)爭(zhēng)。在這樣的情況下，讓研究方向不同的甲乙雙方接觸就會(huì)出現(xiàn)驢唇不對(duì)馬嘴，或者對(duì)牛彈琴的情況。一位運(yùn)營(yíng)商技術(shù)人員就曾經(jīng)這樣對(duì)記者抱怨：“上海貝爾讓一個(gè)不懂我這個(gè)領(lǐng)域技術(shù)的人跟我談，有什么好談的呢？”
　　如此看來(lái)，此次架構(gòu)調(diào)整能否真正成功，還要看3個(gè)季度后阿爾卡特朗訊在2009年財(cái)報(bào)上的數(shù)字表現(xiàn)。