10/18/2006, 深圳 林峰　　2006年初,哥倫比亞首都波哥大街頭,熱情的哈維爾向記者推薦當(dāng)?shù)氐囊苿油ㄐ胚\營商。
　　"在哥倫比亞一共有三家主流的移動通信運營商,包括COMCEL、MOVISTAR和OLA。 我推薦你使用前兩個當(dāng)中的任何一個,因為他們的用戶數(shù)量比較多,而同一個運營商的用戶之間通話費用要低得多。而且……"他故作神秘般向記者擠了擠眼睛,"COMCEL和MOVISTAR的移動通信設(shè)備供應(yīng)商是兩家中國企業(yè)。"在哈維爾那充滿拉丁風(fēng)味的漢語發(fā)音中,記者努力辨別出了這兩家公司的名稱:中興和華為。
　　開放市場
　　無論華為還是中興都已經(jīng)在幾年前開始了國際化的進程。他們在東南亞、印度、拉丁美洲和非洲都擁有大量的用戶。然而同非洲和亞洲相比,拉丁美洲的市場無疑有著更大的吸引力。拉丁美洲市場是一個比亞洲市場更開放的市場,對外來企業(yè)的限制和不公正打擊相對較少。而相對于非洲,拉美無疑擁有更大的通訊市場消費潛力。因為,畢竟拉美比非洲要富裕的多,他們的人均GDP甚至遠高于中國。
　　當(dāng)華為在印度市場屢遭重挫時,他們在拉丁美洲的業(yè)務(wù)卻依舊有條不紊的展開。
　　2006年9月,據(jù)印度當(dāng)?shù)孛襟w報道,印度因為"安全問題",拒絕華為成為印度國有運營商Bharat Sanchar Nigam(BSNL)的設(shè)備供應(yīng)商,同時再次阻止華為投資印度當(dāng)?shù)亟咏�一億美元的基礎(chǔ)項目。
　　與此同時,華為公司宣布和烏拉圭最大的電信運營商Administración Nacional de Telecomunicaciones("ANTEL")簽訂了WCDMA商用合同。該合同是拉美地區(qū)第一個3G商用合同。
　　事實上,華為進入拉丁美洲市場已經(jīng)6年多了,他們在拉丁美洲的8個國家內(nèi)建立了自己的業(yè)務(wù),華為的拉丁美洲地區(qū)總部設(shè)于圣保羅,擁有800名雇員。
　　而中興在拉美地區(qū)的客戶包括秘魯和委內(nèi)瑞拉的移動運營商Movistar以及巴西最大的手機公司Vivo,該公司同時也是巴西唯一一家CDMA運營商。中興還計劃向阿根廷和哥倫比亞市場出售自己的手機產(chǎn)品。2005年中興在拉丁美洲地區(qū)收入了4億美元,2006年中興計劃將營收額再提升50%。
　　贏得運營商
　　雖然華為、中興都在拉美市場取得了相當(dāng)?shù)某删?但是他們成功的道路卻不盡相同。
　　2005年11月14日,華為公司與電信運營商Telefónica(西班牙電信)在西班牙馬德里的首相府正式簽署協(xié)議。根據(jù)協(xié)議,Telefónica和華為將在第三代移動通信3G(3G devices and solutions)和數(shù)字家庭Digital Home(寬帶IP)等領(lǐng)域的創(chuàng)新研發(fā)方面開展合作。
　　西班牙電信從1990年代起就進入了拉丁美洲市場,在2000年收購美國南方貝爾公司在拉美的11家子公司后,就奠定了該公司在拉美的霸主地位,包括基礎(chǔ)設(shè)施在內(nèi)的總投資達700億歐元。該公司在拉美有2100萬固定電話用戶,6300萬移動電話用戶和600萬因特網(wǎng)用戶。
　　俗話說,背靠大樹好乘涼。有了和西班牙電信的全面合作,為華為公司進一步打開拉美市場打開了大門。由于歷史的因素,西班牙的公司更易于在拉美市場上取得成功。而以西班牙電信合作者面目出現(xiàn)的華為大可借助西班牙電信的資源,利用二者的合作為幫助自己適應(yīng)當(dāng)?shù)氐恼�治、法律和文化環(huán)境,也易于樹立自己一流電信設(shè)備供應(yīng)商的形象,從而為當(dāng)?shù)剡\營商所接受。
　　當(dāng)記者告訴波哥大一家哥倫比亞電信運營商的管理人員羅奇,華為正在與西班牙電信進行全面合作時,他告訴記者:"我不大了解中國的企業(yè),但是西班牙電信選擇的設(shè)備提供商肯定有相當(dāng)?shù)膶嵙?我們樂于和他們進行可能的合作。"
　　華為"借殼生蛋"的戰(zhàn)略主要分兩方面,一方面爭取西班牙電信在拉美的客戶資源,另一方面利用西班牙電信合作者的形象招兵買馬,大力推廣自身品牌,加快實現(xiàn)華為的本土化。隨后,這一戰(zhàn)略很快奏效。2006年08月24日,西班牙電信(Telefónica)選擇華為作為巴西Vivo GSM網(wǎng)絡(luò)的主要供應(yīng)商,為其建設(shè)可在未來向3G演進的GSM網(wǎng)絡(luò)。
　　先同世界主流的電信運營商進行合作,樹立企業(yè)的形象,然后借助這一形象和資源大舉進軍廣大第三世界的二線市場,華為的"借殼生蛋"之法為華為贏得拉美運營商的合作鋪平了道路。
　　而中興走的是另外一條路,即通訊終端品牌路線。中興不僅僅提供通訊設(shè)備,同樣也是各種通訊終端的主要提供商,這一點與華為不同,華為在通訊終端上并不十分主動。他們利用終端產(chǎn)品的價格和質(zhì)量優(yōu)勢吸引運營商的訂單,同時提供包括通訊基礎(chǔ)設(shè)施和終端在內(nèi)的一攬子解決方案,促使運營商與自己進行全方位合作。一旦同某一個運營商達成全方位的合作,便可以利用終端的品牌效應(yīng)樹立自己的形象,進而擴大市場影響,形成良性循環(huán),最終實現(xiàn)和運營商的一體化合作幫助自己在當(dāng)?shù)赝瓿杀就粱?也讓當(dāng)?shù)厝私邮茏约旱钠放啤?
　　目前中興向拉美市場輸送的手機產(chǎn)品都是在拉丁美洲以外的地區(qū)制造的。2006年7月中興(拉丁美洲)通訊公司總裁Scott Wang向媒體表示,為了在拉丁美洲獲得更多的市場份額,公司希望尋求一個手機制造戰(zhàn)略合作伙伴,目前正在和巴西一家公司進行談判。Wang總裁說,為了今年在巴西制造手機,我們計劃尋求當(dāng)?shù)氐囊粋�戰(zhàn)略合作伙伴。他們正在與巴西的運營商進行進一步的協(xié)商。預(yù)計年內(nèi)手機銷量達到200萬部。如果中興能夠以終端合作為切入點,順利同多家運營商達成一攬子合作方案,并開始在拉美建廠銷售手機,那么未來中興將會在拉美樹立自己的品牌,占領(lǐng)屬于自己的市場空間。
　　"中興的手機有較好的質(zhì)量和價格優(yōu)勢,再加上他們在3G領(lǐng)域占有優(yōu)勢,我想未來我們會進一步和他們進行合作!"哥倫比亞移動運營商MOVISTAR的銷售經(jīng)理何塞對記者說。
　　"我是從Vivo(巴西的移動通訊運營商)那里買的手機,我并不知道這是中國企業(yè)生產(chǎn)的,我相信Vivo的品牌,現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)這個手機還不錯!"巴西小伙子Carlos對記者說。
　　同本土運營商更加緊密的關(guān)系是他們占領(lǐng)拉美市場的法寶。利用政府支持,并利用設(shè)備資金等優(yōu)勢,直接或間接參與運營,和運營商成為一體是中興贏得拉美運營商的關(guān)鍵。
　　未完成的本土化
　　對中興和華為而言,拉丁美洲市場本土化還遠未完成,但本土化過程中成本上升造成的利潤下降已經(jīng)成為事實,再加上為了在競爭中取勝而打出的"價格牌",規(guī)模擴大的同時收益卻有所降低。2006年前三個月,中興獲凈利潤3340萬元人民幣(約合420萬美元),與去年同期相比下降了85%。
　　據(jù)賽迪網(wǎng)轉(zhuǎn)載的通信業(yè)權(quán)威媒體LightReading報道,有跡象表明,目前中國兩大電信設(shè)備經(jīng)銷商華為和中興正在承受著來自財務(wù)及競爭方面的空前巨大的壓力。從長遠來看,這將影響到它們未來的發(fā)展,而從近期來看,這兩家公司獲取的凈利潤都將會降低。在過去的幾年里,華為與中興由中國走向海外市場,它們憑借優(yōu)異的研發(fā)能力和極具競爭性的價格與海外廠商爭奪訂單。以犧牲部分營運利潤率為代價,它們成功地占據(jù)了一定的市場,但是由它們所發(fā)起的全球價格戰(zhàn)最終卻可能將它們自己埋葬。
　　國際化的過程帶來的是規(guī)模的擴大,凈利潤的下降如果只是短期行為那可能是企業(yè)新歷史的開端,如果利潤持續(xù)低迷恐怕會讓企業(yè)陷入困境。
　　此外,拉美國家普遍經(jīng)歷了新自由主義改革的浪潮,政府對市場、對社會的控制力在長期的經(jīng)濟與政治動蕩中不斷削弱,這使得拉美國家對市場的干預(yù)能力較弱。同時,由于深受新自由主義的影響,拉美地區(qū)崇尚一種開放的市場機制。再加上拉美國家長期寬松的法律傳統(tǒng)和開放的社會文化,都為華為、中興進軍拉美市場提供了較好的條件。
　　"我們不排斥外來的公司,只要他能融入哥倫比亞的社會,并且有利于這個社會的發(fā)展,中國的公司當(dāng)然也不例外。我們歡迎一切對哥倫比亞有利的投資。"哥倫比亞羅薩里奧大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)教授羅德里格斯這樣闡述哥倫比亞人的商業(yè)思想。但是,他同時表示,西班牙的公司在拉美占據(jù)優(yōu)先地位,畢竟兩者有著共同的歷史和文化。在他看來,中國公司在拉美發(fā)展的關(guān)鍵在于中國公司能否主動接受他們的規(guī)則,包括政治、法律和文化的規(guī)則。
　　"盡可能多的雇傭當(dāng)?shù)貑T工,包括技術(shù)人員和管理層,讓自己的企業(yè)更像是一個拉丁美洲的企業(yè)而不是外國企業(yè)會有利于規(guī)避民族國家對外來資本設(shè)置的非貿(mào)易壁壘。"哥倫比亞家樂福分店的經(jīng)理岡薩雷斯強調(diào),"家樂福在哥倫比亞的分公司比哥倫比亞本土的公司更加拉丁化,很多哥倫比亞人都把我們當(dāng)成一家本地企業(yè),這使我們在進貨、運輸?shù)群芏嘟?jīng)營環(huán)節(jié)收益。"
　　此外,按照當(dāng)?shù)氐姆��?工會在維護工人工作時間和勞動報酬上扮演重要角色。哥倫比亞規(guī)定的最低勞動報酬是200美元每月,這還不包括企業(yè)為員工繳納的各種社會保險費用和所得稅,這使得中國企業(yè)海外運營的成本大幅提升。
　　南京一家建筑材料設(shè)備企業(yè)派往波哥大援建水泥廠的工程人員王建成(化名)說:"有時為了完成既定任務(wù),我不得不為了半個小時的加班和工會的頭頭們談判,并且要支付四倍以上的加班費。"
　　哥倫比亞移動通信運營商COMCEL的銷售人員馬里諾告訴記者:"那些中國人很神秘,很少和當(dāng)?shù)厝艘黄饏⒓痈鞣N社交活動,我們不大了解他們。"中國人嚴謹、務(wù)實、低調(diào)的工作作風(fēng)在當(dāng)?shù)厝搜壑蟹炊�成了一種故作清高的姿態(tài),彼此文化的隔膜造成了雙方企業(yè)文化的巨大差距,這也給華為和中興在當(dāng)?shù)氐匿N售造成了困難。
　　如何融入當(dāng)?shù)厣鐣�的政治、法律、文化環(huán)境,使自己在國內(nèi)形成的企業(yè)行為方式完成本土化的轉(zhuǎn)型,成為華為、中興兩大公司共同面臨的一個巨大挑戰(zhàn)。