www.singtaonet.com 　任正非以十多年時(shí)間打造出了中國(guó)最具發(fā)展?jié)摿�、�?guó)際化程度最高的標(biāo)桿型企業(yè)——華為而廣為人知。在美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)選出的2005年度“全球100名最具影響力的人物榜”，在“建設(shè)者和巨子”的年度排行榜上，低調(diào)而神秘的任正非榜上有名，同一檔位的有美國(guó)蘋果計(jì)算機(jī)公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官喬布斯、傳媒大亨默多克、俄羅斯石油巨頭阿布拉莫維奇。 
　　華為總裁任正非出身于普通家庭，建筑學(xué)院畢業(yè)，從過(guò)軍，他的技術(shù)成就曾獲得全軍技術(shù)成果一等獎(jiǎng)，1978年他參加過(guò)全國(guó)科技大會(huì)，是年輕人中的技術(shù)尖子。1988年在深圳創(chuàng)建華為，之后勢(shì)如破竹。 
　　仔細(xì)研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場(chǎng)攻略、客戶政策、競(jìng)爭(zhēng)策略以及內(nèi)部管理與運(yùn)作，無(wú)不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和“毛式”哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行間跳動(dòng)著戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ)，極富煽動(dòng)性。 

群眾運(yùn)動(dòng)&華為變革 
　　1995年12月26日是毛澤東誕辰102周年的紀(jì)念日，華為總裁任正非以一篇題為《目前形勢(shì)與我們的任務(wù)》的萬(wàn)言報(bào)告，拉開(kāi)了內(nèi)部整訓(xùn)工作的序幕。會(huì)議期間，所有市場(chǎng)部的正職管理人員都要向公司提交兩份報(bào)告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報(bào)告。包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的30%的管理人員被調(diào)整下來(lái)。集體辭職開(kāi)了華為“高管能上能下”的先河，也被業(yè)內(nèi)視為企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期順利實(shí)現(xiàn)“新老接替”的經(jīng)典案例。 

　　此后幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長(zhǎng)，內(nèi)部運(yùn)動(dòng)也如火如荼。從“華為基本法”的大學(xué)習(xí)，“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)反幼稚”的大討論，到“無(wú)為而治”的命題作文，高層發(fā)起、自上而下、層層推進(jìn)式的群眾運(yùn)動(dòng)，成了華為變革的招牌模式�！斑\(yùn)動(dòng)”一般以任正非一篇著名的講話為中心點(diǎn)，襯托著其他公司高層人士的發(fā)言，接著就是全員的學(xué)習(xí)和討論，以及正面人物的宣傳，反面人物的警示等等。對(duì)于老員工，運(yùn)動(dòng)意味著機(jī)會(huì)和考驗(yàn)；對(duì)那些剛剛走出校門不久的新員工來(lái)說(shuō)，運(yùn)動(dòng)則是個(gè)人魅力和群體聲勢(shì)的集中展示，他們也在強(qiáng)烈的震撼中不知不覺(jué)地接受了企業(yè)的價(jià)值觀念。 

　　據(jù)華為內(nèi)部離職員工稱，這種帶有明顯“毛氏”色彩的群眾運(yùn)動(dòng)，確實(shí)起到了神奇的功效。首先，它練就了員工的政治頭腦。那些以前不愛(ài)學(xué)習(xí)公司文件的年輕人，現(xiàn)在都會(huì)搶在第一時(shí)間閱讀任正非的講話稿或文章。大家明白，聲勢(shì)浩大的運(yùn)動(dòng)背后，領(lǐng)導(dǎo)講話的字里行間，都可能預(yù)示著某種變化。只有認(rèn)真學(xué)習(xí)、深刻領(lǐng)會(huì)，并在行動(dòng)上有所表現(xiàn)，才能跟上形勢(shì)，順應(yīng)公司發(fā)展的要求。 

　　運(yùn)動(dòng)也成了鍛煉和甄選人才的重要手段，華為稱之為“煉獄”。有人在運(yùn)動(dòng)中“脫穎而出”，成為一時(shí)的風(fēng)流人物；也有人像公司高層所說(shuō)，沉淀為華為成功之路上的鋪路石。運(yùn)動(dòng)真正考查的不是一時(shí)的得失成敗，而是人們?cè)诘檬е斜憩F(xiàn)出來(lái)的心態(tài)。這種“七上八下”的涮功，催熟了華為的年輕一代，經(jīng)過(guò)運(yùn)動(dòng)的鍛煉，個(gè)個(gè)年少而老成。 

批判意識(shí)&民主生活會(huì) 

　　理論聯(lián)系實(shí)際、批評(píng)與自我批評(píng)、密切聯(lián)系群眾是毛澤東思想中強(qiáng)調(diào)的三大作風(fēng)，特別是批評(píng)與自我批評(píng)更顯現(xiàn)出獨(dú)創(chuàng)性。在華為的內(nèi)部，還有例行的民主生活會(huì)，不變的主題就是批評(píng)與自我批評(píng)。據(jù)任正非所言：“我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判�？偟哪繕�(biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力�！� 

　　因此，任正非要求，對(duì)不同級(jí)別的管理人員有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的管理人員都不能提拔。自我批判從高級(jí)管理人員開(kāi)始，高級(jí)管理人員每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。 

　　據(jù)介紹，在新員工座談會(huì)上，新員工問(wèn)：“任正非總裁您對(duì)我們新員工最想說(shuō)的是什么？”任正非回答：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的人。” 

實(shí)踐論&挫折意識(shí) 

　　毛澤東思想的實(shí)踐論認(rèn)為：通過(guò)實(shí)踐而發(fā)現(xiàn)真理，又通過(guò)實(shí)踐而證實(shí)真理和發(fā)展真理。從感性認(rèn)識(shí)而能動(dòng)地發(fā)展到理性認(rèn)識(shí)，又從理性認(rèn)識(shí)而能動(dòng)地指導(dǎo)革命實(shí)踐，改造主觀世界和客觀世界。實(shí)踐、認(rèn)識(shí)、再實(shí)踐、再認(rèn)識(shí)，這種形式循環(huán)往復(fù)以至無(wú)窮，而實(shí)踐和認(rèn)識(shí)之每一循環(huán)的內(nèi)容，都比較地進(jìn)到高一級(jí)的程度。 

　　在華為，幾乎所有的高層管理者，都不是直升上去的。今年你還是部門總裁，明年可能就成了區(qū)域辦事處主任，后年可能又到海外去開(kāi)拓新的市場(chǎng)。幾起幾落、經(jīng)受若干失敗的打擊，是司空見(jiàn)慣的事情。 

　　因此，華為人對(duì)自己的成就和所處的位置，都能保持一種比較平常的心態(tài)，一方面，不會(huì)居功自傲，更不會(huì)去考慮謀取所謂的“終身職位”；另一方面，華為的管理隊(duì)伍非常年輕，用這種“七上八下”的方式錘煉，是促使他們快速成熟的一條捷徑，也為華為“管理人員能上能下”制度的有效實(shí)施奠定了文化基礎(chǔ)。 

　　任正非曾在與員工對(duì)話時(shí)曾說(shuō)：“人的一生太順利也許是災(zāi)難，如果注意看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你受的挫折是福不是禍。所以我和人力資源部不斷地講，錄用一個(gè)管理人員，最主要是考慮這個(gè)人是不是曾經(jīng)受過(guò)重大挫折，并且已經(jīng)改進(jìn)了，這是一種寶貴的財(cái)富。”華為將一批又一批的高層管理人員下放到各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)鍛煉，任正非就是用臥薪嘗膽、蘇武牧羊的故事來(lái)勉勵(lì)他們的。這種“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”的挫折意識(shí)充分體現(xiàn)了毛澤東思想的實(shí)踐論。 

　　據(jù)悉，1996年，任正非聽(tīng)取完生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃工作匯報(bào)后，送給生產(chǎn)計(jì)劃主管和銷售計(jì)劃主管每人一雙工作靴，讓他們走與工農(nóng)兵相結(jié)合的道路。這表明任正非要求他們要“深入實(shí)際，了解基層和上下游業(yè)務(wù)部門的需求，才能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題”。 

游擊戰(zhàn)&農(nóng)村包圍城市 

　　經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)如兵團(tuán)，因此，任正非也將毛澤東軍事上的戰(zhàn)略決策思想逐步深入并運(yùn)用到企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式當(dāng)中，尤其是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。 

　　毛澤東軍事理論中的基本戰(zhàn)術(shù)包括游擊戰(zhàn)原則和運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)原則，游擊戰(zhàn)原則即為“敵進(jìn)我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追”的十六字方針，它在華為體現(xiàn)為“農(nóng)村包圍城市，逐步占領(lǐng)城市”的市場(chǎng)策略。 

　　最典型的一個(gè)例子，華為初期“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的運(yùn)用。1992年，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備，當(dāng)時(shí)阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通信設(shè)備價(jià)格也直線下降。首先，華為從廣大農(nóng)村和福建等落后省份開(kāi)始，把主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“兵力”引向其薄弱地區(qū)，拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，然后，華為再采取“人海戰(zhàn)術(shù)”（集中兵力），個(gè)個(gè)擊破市場(chǎng)空白（拿下一個(gè)縣一個(gè)縣的電信局）。如當(dāng)時(shí)華為率先突破的就是福建省泉州市電信局。 

　　由于農(nóng)村市場(chǎng)線路條件差、利潤(rùn)薄，國(guó)外廠商都沒(méi)有精力或者不屑去拓展，從而給國(guó)內(nèi)通信設(shè)備廠商帶來(lái)了機(jī)會(huì)。華為的銷售員全部深入到縣級(jí)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，因此生存下來(lái)，并一路由小做大，漸次進(jìn)攻到市級(jí)、省級(jí)，直到國(guó)家級(jí)的骨干網(wǎng)市場(chǎng)。 

　　華為國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓，還是沿用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略，首先瞄準(zhǔn)的是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。 

　　隨后，華為開(kāi)始在全球依法炮制，開(kāi)始考慮發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)開(kāi)拓，重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較大的俄羅斯和南美地區(qū)。2000年之后，華為開(kāi)始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。此后，華為開(kāi)始在覬覦已久的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作，蠶食歐美電信商的市場(chǎng)。 

運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)&壓強(qiáng)原則 

　　毛澤東軍事理論中的另一基本戰(zhàn)術(shù)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)原則即為：“大步進(jìn)退、誘敵深入、集中兵力、各個(gè)擊破”的運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)原則。這種戰(zhàn)術(shù)在華為廣泛地運(yùn)用，它體現(xiàn)為華為著名的“壓強(qiáng)原則”：在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。 

　　由于電信是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的行業(yè)，在壓力面前，任正非曾發(fā)下誓言：“處在民族通信工業(yè)生死存亡的關(guān)頭，我們要竭盡全力，在公平競(jìng)爭(zhēng)中自下而上發(fā)展，決不后退、低頭”；“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”帶著這些信念，任正非的管理顯得強(qiáng)硬甚至幾近偏執(zhí)。 

　　任正非堅(jiān)信只有技術(shù)領(lǐng)先才能在這個(gè)行業(yè)生存，于是創(chuàng)造性地利用“壓強(qiáng)”原則，即在特定的時(shí)間，集中特定的人力物力財(cái)力于一點(diǎn)，力圖依靠強(qiáng)大的壓強(qiáng)原則強(qiáng)行突破。華為集中全部力量專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)，形成了自主的核心技術(shù)體系。 

　　而集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)的另類表現(xiàn)就是華為的“狼性”文化。在華為，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)招的，遠(yuǎn)不止前沿陣地上的幾個(gè)沖鋒隊(duì)員，這些人的背后是一個(gè)強(qiáng)大的后援團(tuán)隊(duì)，他們有的負(fù)責(zé)技術(shù)方案設(shè)計(jì)，有的負(fù)責(zé)外圍關(guān)系拓展，有的甚至已經(jīng)打入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)部。一旦前方需要，馬上還會(huì)有人上來(lái)增援。1998年前后，這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化被明確為狼性文化，就是任正非所總結(jié)的狼所具有的三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。