7/10/2006，把一個(gè)無人看得到希望的困境變?yōu)槎�十億美元的生意，穆爾蒂最佳詮釋了印度氣質(zhì)的企業(yè)家精神可以“移動(dòng)大山”。
夷平世界的手
　　1989年冬天，七名印度軟件工程師坐到了一起。他們已經(jīng)共同創(chuàng)業(yè)八年，有近150萬美元的收入和五十名員工，但他們看不到未來。 
　　長年旅居美國讓他們患上懷鄉(xiāng)病，印度政府對(duì)外貿(mào)和兼并收購政策的管制限制了公司成長的速度。而迫在眉睫的是，美國正緊縮對(duì)印度工程師的簽證，隨時(shí)可能卡死公司的生命線。 “我們要堅(jiān)持下去嗎？”這是會(huì)議的主題。接下來的漫長討論中，人們說服彼此：最好的結(jié)局是把公司賣掉，然后各自到大公司中謀職。 
　　就在其他人長舒一口氣時(shí)，會(huì)議的召集人、整個(gè)討論一言不發(fā)的穆爾蒂(N.R. Narayana Murthy)突然說：“我把你們的股份買下來，錢以后付給你們”。他似乎早就想好答案，只在等待所有人釋放掉所有的壓抑與不安。他看到團(tuán)隊(duì)所欠缺的只是信心，鼓勵(lì)說：如果大家堅(jiān)持下去，公司在五年內(nèi)就可以上市。并以此說服了其他六人中的五人。 
　　這是印度近代商業(yè)史上最著名的辯論之一。整個(gè)討論中并無驚人的創(chuàng)見，也沒有袒露人性的極端場(chǎng)面，但穆爾蒂證明，創(chuàng)業(yè)者的堅(jiān)韌和樂觀同樣能創(chuàng)造歷史。堅(jiān)持運(yùn)營下去，讓當(dāng)時(shí)名不見經(jīng)傳的Infosys迎來了此后一系列發(fā)展機(jī)會(huì)：1991年印度經(jīng)濟(jì)改革、1990年代中期開始的美國大型跨國公司外包潮流，以及隨后的千年蟲危機(jī)和網(wǎng)絡(luò)熱……這讓它最終成為印度外包力量在全球崛起的代表。 
　　過去十年內(nèi)，Infosys收入增長了7951%。而用公司內(nèi)部毫不謙虛的說法：它用了23年時(shí)間成為一家收入達(dá)到十億美元的公司，隨后又用23個(gè)月就把這個(gè)數(shù)字翻了一倍。其員工數(shù)量也從最初的七人變?yōu)?005年的53000人。 
　　或許放諸全球軟件業(yè)，這些成績(jī)并不足夸耀：?jiǎn)T工數(shù)量?jī)H比Infosys多一萬人的微軟的收入和利潤均為其二十倍。但一家既無獨(dú)到技術(shù)，又無政策扶持的公司的崛起經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國創(chuàng)業(yè)者則更具參考價(jià)值。 
　　或許出乎多數(shù)人想象，Infosys所進(jìn)行外包業(yè)務(wù)早已進(jìn)化到你想象不到的高端：它設(shè)計(jì)了全球最大商用飛機(jī)A380的雙翼、運(yùn)行著耐克和銳步的全球結(jié)賬、訂貨系統(tǒng)，管理著花旗集團(tuán)和瑞士銀行的客戶資料庫……這些成果，源于一種有意識(shí)的自我升級(jí)：在過去20年中，Infosys經(jīng)歷了從低附加值的現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)到高附加值的IT咨詢這一變化，并最終成為全球軟件巨頭的挑戰(zhàn)者。 
　　“畢博馬上會(huì)碰到它們，而且Infosys們的成本要比對(duì)方低很多。接下來，它將成為IBM、SAP和甲骨文這些公司的挑戰(zhàn)者�！盙oogle全球副總裁李開復(fù)說，隨著外包經(jīng)驗(yàn)的累積，Infosys們一定會(huì)推出一些具有普遍服務(wù)性的軟件解決方案，而其在性價(jià)比上的優(yōu)勢(shì)很可能讓它們邁上新的臺(tái)階。 
　　2006年，《環(huán)球企業(yè)家》在班家羅爾見到了成就這一切的人，穆爾蒂。近年來，他已被一部分印度人稱為“另一個(gè)梵天”，意指印度教主神中的創(chuàng)造之神。但其平和、耐心的性情，以及一副大框眼鏡之后略為木訥的神情，讓熟知者更容易將他的成功歸因于苦行僧般的隱忍和堅(jiān)毅。 
　　陪伴他三十年的妻子蘇達(dá)哈，用“安靜、內(nèi)向、看起來有些害羞”來形容他。忠誠于印度教的內(nèi)斂和簡(jiǎn)樸的生活，穆爾蒂和妻子住在二十多年前買下的二室一廳里，不久前才一時(shí)沖動(dòng)，買了大屏幕電視，他習(xí)慣在離開公司的時(shí)候檢查電源，自己洗衣服，并不定期地擦洗食堂的桌子和廁所。 “把頭抬高”
　　穆爾蒂并非天生的企業(yè)家。除了信奉印度教，他還曾是一個(gè)堅(jiān)定的共產(chǎn)主義者，這讓他幾乎和商業(yè)絕緣。
　　1971年自印度理工學(xué)院畢業(yè)后，他去往法國工作四年。他曾想在返回印度前走訪其他共產(chǎn)主義國家，但在保加利亞的一次遭遇動(dòng)搖了其思想。因與另一個(gè)旅行者討論資本主義，穆爾蒂被抓入監(jiān)獄，得不到任何飲食的三天里，他自問，有沒有辦法把社會(huì)主義與資本主義的精髓結(jié)合：為所有人民創(chuàng)造財(cái)富。 
　　回到印度，他在一個(gè)研究助理的位置上工作了一段時(shí)間，想著未來開辦一家孤兒院。但讓他逐漸接近夢(mèng)想的是，1977年，印度社會(huì)黨將IBM等公司驅(qū)逐出境，而自1950年代起印度在電腦科技領(lǐng)域人才的培養(yǎng)，終于使本土電腦公司零星出現(xiàn)。在這一年，穆爾蒂加盟Panti電腦公司，并到年底時(shí)就成為了總經(jīng)理。 
　　他的與眾不同迅速顯現(xiàn)出來。如在招聘時(shí)，他喜歡挑選那些從大學(xué)畢業(yè)不久的履歷相對(duì)空白的年輕工程師。前來面試者之一，就是后來穆爾蒂的創(chuàng)業(yè)伙伴、2002年成為Infosys首席執(zhí)行官的南丹(Nandan Nelikani)，他回憶起自己面試的經(jīng)歷，“像是一個(gè)大學(xué)校長在測(cè)試我的IQ，這令我很驚訝”。
　　最讓南丹們難忘的，還是穆爾蒂的愿景：他夢(mèng)想創(chuàng)立一家“被世界尊重的企業(yè)”。懷揣著這一想法，1981年，穆爾蒂、南丹和另外五名Panti電腦的同事籌集到250美元，創(chuàng)立了Infosys。 這是一場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)極大的冒險(xiǎn)，Infosys最初的困擾并非市場(chǎng)或用戶，而是腐敗、無效率的政府官僚體制。拉一條電話線，等了整整365天。獲得軟件經(jīng)營執(zhí)照，需要十八個(gè)月。為進(jìn)口一臺(tái)電腦，公司員工連續(xù)25次前往新德里，說明自己的工作將如何拉動(dòng)印度的進(jìn)出口�！拔腋�女兒講這些過去的故事，她完全不能相信這是真的”，穆爾蒂回憶說。 
　　Infosys甚至一度沒有空間擺放電腦。公司最初的辦公地點(diǎn)是穆爾蒂和妻子在普納購置的新房，即使1982年他們從印度理工學(xué)院招聘3名年輕工程師，新員工仍要和穆爾蒂擠在其臥室里。迫于無奈，他們想找一個(gè)極端辦法：把電腦出租，白天由客戶使用，晚上他們?nèi)サ綄?duì)方辦公室里寫程序。
　　七個(gè)不足35歲的年輕人和他們的家庭都完全卷入這場(chǎng)造夢(mèng)運(yùn)動(dòng)�！拔沂荌nfosys的前臺(tái)接待＋廚師＋程序員”，蘇達(dá)哈回憶說：“同時(shí)，我在Walchard 集團(tuán)擔(dān)任高級(jí)系統(tǒng)分析師，應(yīng)付家里的開支”。 
　　但I(xiàn)nfosys注定是一家獨(dú)特的公司。在穆爾蒂的臥室里，七名創(chuàng)始人制定下一些在當(dāng)時(shí)印度幾乎不能想象的公司章程：包括創(chuàng)始人在內(nèi)的任何員工不得為個(gè)人利益動(dòng)用公司資產(chǎn)；公司需對(duì)所有股東、用戶、員工甚至社會(huì)保持誠實(shí)、透明；每個(gè)人都應(yīng)得到同等尊重；所有討論對(duì)事不對(duì)人…… 
　　公司成立兩年后，終于獲得了第一個(gè)客戶，對(duì)方遠(yuǎn)在班羅爾。這迫使穆爾蒂暫別懷孕中的妻子。印度市場(chǎng)過于貧瘠，讓他們開始尋找海外機(jī)會(huì)：南丹等人最早前往美國，通過以低廉價(jià)格寫程序換取收入，然后把錢匯回印度養(yǎng)活公司。就在蘇達(dá)哈生下第二個(gè)孩子十天后，穆爾蒂同樣去到美國工作了一年。 
　　當(dāng)時(shí)Infosys采用的方式，后來被稱為“body-shipping”和“on-site”。這種現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)的工作方式成本高，利潤低，但能夠在客戶那里建立信任，同時(shí)，所有人瘋狂學(xué)習(xí)每個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)：零售、渠道、金融、電信…… 
　　“前十年，我們只能努力把頭抬高，避免淹死”，這是穆爾蒂多年后的總結(jié)。他說因?yàn)槊總�(gè)人獲得的薪水都太過微薄，他只能承諾他人以“巨大的發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，以及一個(gè)永遠(yuǎn)不乏挑戰(zhàn)的工作環(huán)境�！� 
自我升級(jí)
　　正如本文開頭所講到的，Infosys的前十年歷盡辛苦。人們并非從未考慮過放棄，但穆爾蒂的堅(jiān)持讓它等來了命運(yùn)分水嶺。 
　　Infosys和印度本身的巨變均始于1991年。當(dāng)年，尼赫魯?shù)耐鈱O拉齊夫·甘地遭謀殺后，政局一片混亂，這時(shí)的印度甚至已經(jīng)沒錢買石油。幸運(yùn)的是，面對(duì)巨大的危機(jī)，70歲的帕文?納拉新哈?拉奧接任總理，并且找到了合適的搭檔：曼莫漢?辛格(印度現(xiàn)任總理，拉奧政府財(cái)政部長)和帕拉尼亞潘?奇丹巴拉姆(現(xiàn)任財(cái)政部長)。 
　　這三人組成的“夢(mèng)之隊(duì)”迅速完成了改革的構(gòu)想和實(shí)施，拆除諸多政策“紅線”，放開了創(chuàng)業(yè)者們被局限已久的手腳。 
　　首當(dāng)其沖的受益者，正是印度軟件業(yè)。多年的技術(shù)人才儲(chǔ)備，終于獲得了與全球IT產(chǎn)業(yè)爆發(fā)式增長的溝通渠道。自1992年起，連續(xù)7年內(nèi)印度軟件業(yè)的年復(fù)合增長率達(dá)到52%。而Infosys在1993年就獲得了在孟買上市的機(jī)會(huì)。 
　　雖然當(dāng)時(shí)Infosys仍未得到印度本地人的認(rèn)可：這不是一家由大型家族控制的公司。但有大量的海外資本已經(jīng)開始發(fā)現(xiàn)Infosys的價(jià)值。 
　　“暴富”后，穆爾蒂所做的第一件事是，用公司年收入的兩倍——六百萬美元建設(shè)科技園區(qū)。Infosys的培訓(xùn)中心被稱為一個(gè)大學(xué)校園、迪斯尼樂園和度假村的結(jié)合體。用美國眾多知名企業(yè)家名字命名的教室里教授著從編程到團(tuán)隊(duì)合作等各方面課程。Infosys為每個(gè)學(xué)員支付的教育成本高達(dá)五千美元。但進(jìn)入這里受訓(xùn)并不容易：每個(gè)人先要經(jīng)過數(shù)學(xué)、邏輯等多門考試，隨后是在培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)，最終還必須迎接兩次三小時(shí)的綜合考試。后來，Infosys還專門設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，以此塑造中層力量。 
　　加強(qiáng)培訓(xùn)的原因，是他敏銳的感覺到，雖然政策放開后整個(gè)行業(yè)的拘束減少了，但跨國公司的進(jìn)入也讓高科技人才的爭(zhēng)奪日益激烈。甚至，他不顧多方反對(duì)，引進(jìn)員工持股計(jì)劃，在1994年將認(rèn)股權(quán)發(fā)給公司全部五千名員工。這一舉措的效果在多年后顯現(xiàn)出來：1999年，Infosys作為印度第一家在美國上市的公司，恰逢科技股崛起風(fēng)頭之前夜，此后兩年間，股票暴漲，甚至員工餐廳普通侍應(yīng)生都手持五十萬美元的股票。 
　　這為Infosys帶來了巨大的財(cái)富光環(huán)，在人均所得僅七百美元的印度，進(jìn)入Infosys工作似乎就注定了高收入。近年到Infosys應(yīng)聘者每年超過百萬人，這讓它有充分余地挑選最優(yōu)秀的人才。 
　　2005年12月，穆爾蒂見到比爾·蓋茨如此解釋Infosys的人才成就：“這一切都跟培育夢(mèng)想有關(guān)。你得確認(rèn)每個(gè)人都有機(jī)會(huì)捉到彩虹的一角，人們就會(huì)自動(dòng)的來工作�！� 
　　讓Infosys及其他印度外包公司興起的另兩個(gè)客觀條件是：1990年代中期，大量跨國公司進(jìn)入印度。它們除了看中低廉的勞動(dòng)力成本，同樣重視時(shí)差帶來的24小時(shí)不停工的便利。而同期美國公司大量鋪設(shè)海底光纜，為美、印這兩個(gè)相隔半個(gè)地球的國家提供了通暢的傳輸通道。這都讓印度極大降低了出海談判、工作的成本。 
　　此時(shí)穆爾蒂也開始明確了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。他把70%-80%的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到印度的園區(qū)里，但仍保留20%-30%的業(yè)務(wù)在海外。這使印度軟件業(yè)的商業(yè)模式在1990年代初期即完成了最重要的革新——離岸外包。 
　　這一模式能夠順利發(fā)展下去，根本上還是得益于Infosys此前十年間在美國市場(chǎng)積累的信譽(yù)。1987底，它與一家名為KSA的亞特蘭大公司成立合資公司，KSA擁有60%的股份，負(fù)責(zé)尋找項(xiàng)目，而Infosys提供后臺(tái)服務(wù)。到1990年時(shí)，這家公司獲得了324萬美元收入，55.3萬美元利潤。直到1995年，Infosys才開始在美國打造自主品牌。但借助與KSA的合資公司，Infosys的工程師先后獲得了為銳步、通用電氣、雀巢等大公司提供服務(wù)的機(jī)會(huì)。 
　　而在把多數(shù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移回印度時(shí)，穆爾蒂同樣清楚，保持公司競(jìng)爭(zhēng)力必須保持質(zhì)量不可低于美國標(biāo)準(zhǔn)。 
　　Infosys開始執(zhí)行嚴(yán)格的流程管理，用制度改變習(xí)慣。穆爾蒂帶領(lǐng)公司高層設(shè)置復(fù)雜的規(guī)矩，諸如每日一填的進(jìn)度表、錯(cuò)誤率的填寫，把每個(gè)項(xiàng)目組的工作細(xì)致量化，這使以懶散著稱的印度風(fēng)格備受挑戰(zhàn)。從那時(shí)起，每名員工獲得一張印有“質(zhì)量和生產(chǎn)力憲章”的卡片。同時(shí)，Infosys積極地實(shí)行了“零缺陷策略”，在處理日漸增多的業(yè)務(wù)同時(shí)，自上而下推動(dòng)執(zhí)行ISO9000、CMMI、P-CMM等認(rèn)證。并在1997年獲得了Level 4CMM認(rèn)證：全球一千家軟件公司中只有2%通過了這一驗(yàn)證。 
　　如當(dāng)它接到一單美國的銀行委托的軟件程序設(shè)計(jì)，三天內(nèi)就有人規(guī)劃好未來四個(gè)月的人力分配：九個(gè)人在班加羅爾，每天寫一千行到兩千行的程序；九個(gè)人在清奈，設(shè)計(jì)銀行的數(shù)據(jù)存取方案；另九個(gè)人采購、架構(gòu)搭配的軟硬件產(chǎn)品。 
　　三條作業(yè)線在兩個(gè)月內(nèi)就能寫完所有程序，接下來進(jìn)行三輪測(cè)試，并由三個(gè)不同部門的主管進(jìn)行質(zhì)量復(fù)查。 
　　1993年起，Infosys的準(zhǔn)時(shí)交貨率從50%狂升至100%，缺陷率也下降到0.02%。嚴(yán)格控制流程的另一效果在于即使任何一個(gè)開發(fā)環(huán)節(jié)的人離開公司，任何一個(gè)其他人都可以成為替補(bǔ)，因?yàn)椴襟E都有章可循，可以說，Infosys很早就找到了降低員工流動(dòng)造成的影響的方法。 
　　“要懂得看遠(yuǎn)景”，穆爾蒂笑笑說，“結(jié)果都證明了我是對(duì)的”。 印度=軟件？
　　李開復(fù)說，看Infosys的領(lǐng)導(dǎo)人能看到“一種基業(yè)常青的眼光”，這話一點(diǎn)也不假。雖然穆爾蒂具備印度教的內(nèi)斂精神，但他從未滿足于某一階段的成績(jī)。
　　不可否認(rèn)，自1995年起，印度外包產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了騰飛階段。利好之一是，越來越多的印度企業(yè)家在美國創(chuàng)業(yè)成功，也有為數(shù)不少的擁有美國教育背景的印度人做到了美國大型公司的高管位置，他們主動(dòng)把一部分工作進(jìn)行外包。 
　　接下來，從1997年開始，千年蟲問題開始困擾全球。對(duì)無數(shù)電腦的時(shí)鐘和相關(guān)程序進(jìn)行調(diào)整，顯得煩瑣而缺乏成就感，因此，幾乎全部相關(guān)工作被轉(zhuǎn)移到印度。 
　　而2000年前后的網(wǎng)絡(luò)熱潮，讓全世界公司加大了IT領(lǐng)域的投入，但隨后的網(wǎng)絡(luò)崩盤，則讓印度成為坐收漁利者：為在保證效率的同時(shí)降低成本，大量工作最終流入印度。 
　　一系列機(jī)會(huì)，似乎拉開了一個(gè)“印度就是軟件”的時(shí)代。但I(xiàn)nfosys并未在此進(jìn)程中將自己簡(jiǎn)單定位為軟件開發(fā)商。 
　　某種程度上，這是吸取一個(gè)大教訓(xùn)的結(jié)果。1995年，通用電氣的外包業(yè)務(wù)占到了Infosys收入的20%，利潤的8%，當(dāng)雙方更新合同時(shí)，因?yàn)闊o法達(dá)成共識(shí)，合作破裂。Infosys由此意識(shí)到，不能過度依賴單一客戶。做到這一點(diǎn)，就要求必須長線規(guī)劃戰(zhàn)略，而長線規(guī)劃的結(jié)果，就是不停提升自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置。 
　　變化的根本，就是將核心競(jìng)爭(zhēng)力提升到價(jià)格優(yōu)勢(shì)以上。除慣常提及外包業(yè)給客戶帶來的好處——節(jié)約成本——它還必須能幫助客戶提高效率。 
　　“我們要成為最好的端到端的商業(yè)解決方案的提供者”，穆爾蒂說。2000年，Infosys以運(yùn)行了一年多的業(yè)務(wù)流程外包(BPO)和咨詢部門為基礎(chǔ)，成立業(yè)務(wù)流程外包公司Progeon和咨詢公司Infosys Consulting。 
　　現(xiàn)在，幾乎每一分鐘，都有無數(shù)印度姑娘在跟美國顧客在電話中寒暄，處理來自各個(gè)國家的信用卡、保險(xiǎn)索賠和醫(yī)療保健費(fèi)問題。為獲得這樣的生意，每個(gè)人都必須接受嚴(yán)格的培訓(xùn)，深入了解客戶所在國家的法律和人民，還有整個(gè)行業(yè)的全球狀況。 
　　而雖然Infosys咨詢公司占總收入比例仍比較低，但從咨詢轉(zhuǎn)到其他業(yè)務(wù)部門介入的案例正多起來。如今年六月，全球最大的商用飛機(jī)A380正式啟用，Infosys為其承擔(dān)機(jī)翼的設(shè)計(jì)工作——可以想象，之后會(huì)有大量空中客車的服務(wù)工作將由Infosys接管。 
　　目前，Infosys收入中有35%來自計(jì)算機(jī)系統(tǒng)維護(hù)，30%來自應(yīng)用程序開發(fā)，其余來自測(cè)試、業(yè)務(wù)處理以及咨詢業(yè)務(wù)。 
　　在急速擴(kuò)張的道路上，穆爾蒂必須保證創(chuàng)新機(jī)器的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。談及未來，“當(dāng)然，我們也很清晰，定位就是咨詢公司”，穆爾蒂說，Infosys試圖走出模式化的外包圈子，不可避免的需要顛覆曾經(jīng)打造的人腦“格式化”。技術(shù)上和業(yè)務(wù)模式的革新不斷被重復(fù)強(qiáng)調(diào)，Infosys加強(qiáng)在打包軟件、網(wǎng)絡(luò)以及基礎(chǔ)設(shè)施管理、無線射頻識(shí)別(RFID)和移動(dòng)計(jì)算等其他領(lǐng)域的投資，甚至在設(shè)計(jì)航空和汽車行業(yè)的非IT領(lǐng)域的產(chǎn)品的份額也在迅速上升。

退休
　　讓穆爾蒂在同齡人中顯得卓然不同的是，他很早就開始籌劃放權(quán)。 
　　在1990年代末期，Infosys就開始改變高層集中決議的方式，把決策權(quán)分散下去。沃頓商學(xué)院前往Infosys進(jìn)行案例研究的一個(gè)學(xué)生就驚訝地發(fā)現(xiàn)這樣的場(chǎng)面：一個(gè)經(jīng)理告訴手下的6名員工當(dāng)年的加薪預(yù)算，或者他們6個(gè)人自己找出合弈解，或者他自己決定分配方式。6個(gè)人爭(zhēng)論之后，給出了一個(gè)答案——并非“每個(gè)人分1/6”這樣的答案。 
　　而至今只有55歲的穆爾蒂本人，也早在2002年就卸下首席執(zhí)行官一職，任命南丹為CEO。他規(guī)定公司高管都需在六十歲時(shí)離任，以便為年輕人騰出空間。 
　　今年6月中旬，穆爾蒂前往美國，開始告別儀式。此后他將不再介入日常運(yùn)營管理，只負(fù)責(zé)董事會(huì)、政府方面事宜。 
　　選擇南丹為繼任者，并不令外界驚訝。南丹的一位朋友說：“在八十年代后期，唯一讓Infosys繼續(xù)前進(jìn)的力量，是穆爾蒂人格的力量和南丹的信念”。而《世界是平的》的作者弗里德曼評(píng)價(jià)他為“不僅在編程上具備獨(dú)特才能，還善于解釋程序是怎樣適合新的電腦趨勢(shì)，這些趨勢(shì)如何改變電腦業(yè)，以及如何影響世界經(jīng)濟(jì)的�！� 
　　至今為止，南丹也的確沒有讓穆爾蒂失望。2005年，Infosys成為全球商界異常耀眼的明星，正得益于南丹對(duì)《世界是平的》的作者弗里德曼的那句話：“湯姆，全世界的舞臺(tái)正在被夷平，而你們這些美國人并沒有準(zhǔn)備好”。南丹過去兩年連續(xù)被Fortune評(píng)選為亞洲最具影響力的二十五位商業(yè)領(lǐng)袖之一，而Infosys在南丹上任后四年內(nèi)增長了四倍，年收入達(dá)21億。
　　權(quán)力的交接，并沒有讓Infosys失去方向，南丹上任不久后，就啟動(dòng)了Infosys(中國)公司，任命曾在IBM的臺(tái)灣人林德茂為總經(jīng)理。隨后即大張旗鼓的招人，派遣“高校百人團(tuán)”至總部實(shí)習(xí)。 
　　“今年年底，規(guī)模會(huì)達(dá)到一千人”，林德茂說，他正忙于在上海、杭州買地十萬平方米的大小事宜，試圖建立和印度班加羅爾的園區(qū)比肩的軟件園，訪談過程中，間或有員工進(jìn)進(jìn)出出，跟他討論電線接地如何節(jié)約成本等細(xì)節(jié)問題。記者在走訪班加羅爾和位于上海的新園區(qū)時(shí)，注意到設(shè)計(jì)者在試圖創(chuàng)造最和諧的輕松和舒適。這也頗為符合穆爾蒂的慣常做法，自然成長，并且用優(yōu)越的客觀環(huán)境制勝對(duì)手。 
　　雖然這一進(jìn)程至今為止并不順利：印度公司的身份對(duì)中國客戶相對(duì)缺乏吸引力，而中國人才的英文水平又局限了其“人才庫”的價(jià)值。但穆爾蒂和南丹并未終止其“以印度和中國為基地輻射全球”的計(jì)劃。接受采訪時(shí)，穆爾蒂表示，尋找中國路徑需要大約五年的時(shí)間。 
　　“船的確會(huì)駛向港口，但不是目的地”，他說，“船屬于深海，只有穿過暴風(fēng)雨后，才去到安全的地方”。