10/28/2005，通訊業(yè)是目前國(guó)內(nèi)發(fā)展最迅猛的新興產(chǎn)業(yè)之一，中興和華為基本上平分秋色，與華為的集權(quán)相對(duì)，中興強(qiáng)調(diào)中庸的企業(yè)文化。同時(shí)我們也看到，作為新興產(chǎn)業(yè)，目前不論是華為還是中興都與國(guó)際企業(yè)思科存在很大差距，這三家企業(yè)的管理模式各有什么特色，思科身上又有哪些特點(diǎn)值得本土企業(yè)學(xué)習(xí)呢？
　　中興：不確定性管理模式
　　在中國(guó)，能存活二十年的企業(yè)不多，二十年中能數(shù)次轉(zhuǎn)型的更少，數(shù)次轉(zhuǎn)型又能每每把準(zhǔn)脈搏的企業(yè)更是少之又少。中興通信是這少之又少的一部分企業(yè)中的佼佼者。而低成本嘗試成為了中興的管理運(yùn)營(yíng)中一個(gè)非常突出的特點(diǎn)。
　　所謂低成本運(yùn)營(yíng)，就是中興會(huì)用低成本對(duì)所有產(chǎn)品都先進(jìn)行嘗試，一旦市場(chǎng)有效果，就立刻根據(jù)情況決定是否加大投入。
　　這也是中興中庸的企業(yè)文化的典型體現(xiàn)，他們不確定性管理的成功與否，左右著企業(yè)的生死成敗。中興的成功，恰恰是因?yàn)樗麄儚膩聿惠p易做出行動(dòng)，但是一旦決定以后，行動(dòng)堅(jiān)決并且果斷。
　　對(duì)于在高度的不確定性中進(jìn)行博弈，中興尤為在行。2000、2001年前后，當(dāng)中國(guó)政府對(duì)要不要開通CDMA和小靈通以及在開通的情況下采取何種制式猶豫不決、反復(fù)再三的情況下，中興幾乎成為國(guó)內(nèi)廠商中在這兩個(gè)領(lǐng)域惟一的贏家。2001年5月，中興在聯(lián)通121億元的一期CDMA采購中得到了7.5%的份額，也是本次招標(biāo)中惟一以全套自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)參與競(jìng)標(biāo)的國(guó)內(nèi)廠商，在2002年底的第二期招標(biāo)中，其份額上升至15%，目前份額已超過20%.在起初最不被業(yè)界看好的小靈通市場(chǎng)，中興則一直占據(jù)著40%以上的市場(chǎng)份額，2003年小靈通系統(tǒng)和終端加在一起，為中興創(chuàng)造的銷售額總共超過80億元。
　　在這樣的不確定性管理下，雖然規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，但是在求新求變的時(shí)代，中庸也就變得有了風(fēng)險(xiǎn)。侯為貴力圖將中興塑造成一家完全市場(chǎng)導(dǎo)向的公司，以便及時(shí)響應(yīng)，盡量消除不確定性，盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)。而快速的響應(yīng)不得不依賴于每個(gè)人的反應(yīng)和將所有員工聯(lián)系在一起的組織結(jié)構(gòu)。從1998年起，侯為貴便陸續(xù)將整個(gè)公司劃分為相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，并引進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理，中興采取化整為零的做法，將整個(gè)公司分割為一個(gè)個(gè)具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)責(zé)任的準(zhǔn)事業(yè)部，并授予每個(gè)事業(yè)部及其總經(jīng)理高度的“自治權(quán)”，部門獎(jiǎng)金與部門績(jī)效緊密掛鉤。
　　盡管準(zhǔn)事業(yè)部制在一定程度上降低了管理的難度，但是，隨著時(shí)間的發(fā)展，事業(yè)部的弊端也在中興充分暴露出來�？蛻粼絹碓揭�求廠商能夠從業(yè)務(wù)的角度提供全套的解決方案，這要求廠商能夠在全公司范圍內(nèi)整合產(chǎn)品和技術(shù)資源，但相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部越來越自成一體，相互之間的協(xié)調(diào)就成了大問題———協(xié)調(diào)無力已經(jīng)成為中興目前最大的管理難題。為了降低協(xié)調(diào)的難度，中興又開始學(xué)世界上所有先進(jìn)企業(yè)的做法，大規(guī)模推行團(tuán)隊(duì)管理。
　　可以毫不夸張地說，到現(xiàn)在，中興內(nèi)部已經(jīng)到了言必稱團(tuán)隊(duì)的程度。
　　華為：營(yíng)銷是核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　到目前為止，在中國(guó)的企業(yè)史上，還未發(fā)現(xiàn)哪一家企業(yè)像華為那樣的神秘。在營(yíng)銷方式上，它幾乎從不做廣告，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣。領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，并沒有影響到華為進(jìn)入到中國(guó)頂尖企業(yè)行列。
　　外人接觸最多的就是華為的營(yíng)銷人員，華為營(yíng)銷人員數(shù)量之多、分布之廣、收入之高都是令人震驚的。
　　華為的銷售隊(duì)伍數(shù)量高達(dá)6000余人，占全部華為員工的33%.他們85%是國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場(chǎng)第一線去的，拿的薪水是誘人的。
　　如果討論什么是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力的話，那結(jié)論肯定不是技術(shù)，而是營(yíng)銷�！叭A為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力”，華為的老板任正非如是說。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)�！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無時(shí)無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
　　華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手膽寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。
　　華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)一線銷售人員的激勵(lì)也是大手筆。
　　在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。華為是中國(guó)員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條郵輪。
　　思科：在不斷并購中迅猛發(fā)展
　　并購戰(zhàn)略一直是思科公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是其成長(zhǎng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，1993—2000年間，思科共并購了71家處于成長(zhǎng)階段的小企業(yè)，僅2000年一年就并購了23家，并且與多家有實(shí)力的IT企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種長(zhǎng)期且大規(guī)模利用外部資源充實(shí)產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，在思科公司已經(jīng)成為一種有效的經(jīng)營(yíng)程序，其還設(shè)有一個(gè)專門的部門負(fù)責(zé)處理并購整合業(yè)務(wù)。思科總裁錢伯斯曾經(jīng)說過，為他主持并購事務(wù)的人每年花出的錢高達(dá)100億美元。
　　思科公司并未像其他大公司那樣對(duì)其全球化生產(chǎn)體系進(jìn)行分權(quán)化的組織管理，相反，在公司規(guī)模和全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)大的過程中，思科一直采取了總部集權(quán)式的組織管理戰(zhàn)略，其職能組織結(jié)構(gòu)以總部集權(quán)為特征。雖然近幾年來公司對(duì)其研發(fā)部門和產(chǎn)品銷售部門實(shí)行了分權(quán)化管理，但公司的財(cái)務(wù)、人力資源、銷售組織等部門仍以集權(quán)化管理為主。這和當(dāng)今跨國(guó)公司組織管理的戰(zhàn)略趨勢(shì)相左，然而，思科卻在集權(quán)控制的基礎(chǔ)上，兼具了大公司的大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)勢(shì)和小公司的靈活性優(yōu)勢(shì)。所以盡管總部集權(quán)，但員工的滿意度并沒有因此受到影響，思科員工的流失率只有硅谷平均數(shù)的1/4.
　　本報(bào)記者 姜妍

　　-后記

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，在環(huán)境管理方面還有重要的一課需要補(bǔ)，這就是競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化和企業(yè)的全球化。

　　中國(guó)的市場(chǎng)日益國(guó)際化，來自國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，據(jù)一項(xiàng)研究表明，中國(guó)在消費(fèi)領(lǐng)域的一些主要品牌在2004年的市場(chǎng)份額都有較為明顯的下降。比如手機(jī)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在2003年達(dá)到頂峰后，從2003年下半年起開始出現(xiàn)頹勢(shì)，進(jìn)入2004年后市場(chǎng)份額更是接連下滑。與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)還面臨著必須走出去的挑戰(zhàn)，否則就將兩頭失守，既丟失國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，又不能利用加入WTO的有利形勢(shì)在國(guó)外市場(chǎng)把失去的“撈”回來。

　　國(guó)際市場(chǎng)比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更加難以確定，企業(yè)在不確定性管理方面的能力要求更高，這對(duì)剛剛學(xué)會(huì)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)而言，無疑更具有挑戰(zhàn)性。