[advertise]16[/advertise5/24/2005, 文/本刊記者 劉濤 　不論在外界還是中興通訊股份有限公司內(nèi)部，很少用“充滿變化”來形容這家一向以謹(jǐn)慎和穩(wěn)健著稱的企業(yè)。然而，在擔(dān)任中興通訊總裁一年之后，殷一民正是用這四個(gè)字來形容正在走過第20個(gè)年頭的中興、來預(yù)期未來路上的中興。 
　　4月20日下午在中興通訊深圳總部，這位剛過不惑之年的新帥在接受《中國企業(yè)家》專訪時(shí)說：“雖然中興已經(jīng)走過20年，但我們依然覺得它是一個(gè)非常年輕的企業(yè)，還是充滿變化。內(nèi)部不存在任何沾沾自喜或者是對(duì)自己比較滿意的狀態(tài)�！�
　　2004年1月，中興通訊完成了帥位的新老交接。副高級(jí)總裁殷一民接替侯為貴(現(xiàn)任中興董事長)出任總裁，全面負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理。侯為貴在交接完成之初接受本刊采訪時(shí)表示：衡量新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子成功與否的標(biāo)準(zhǔn)是“讓中興成為全球名列前茅的企業(yè)，從優(yōu)秀走向卓越�！倍�此時(shí)業(yè)界最為關(guān)注的則是，在中興明確提出將主戰(zhàn)場由國內(nèi)轉(zhuǎn)向海外后，這位新帥能否帶領(lǐng)企業(yè)在新的生存環(huán)境中延續(xù)過去20年的高速增長。
　　中興通訊2004年年報(bào)顯示：該年?duì)I業(yè)額226.98億人民幣，同比增長 41.5%，其中海外收入45.76億，占21.5%，同比增長133.5%。殷一民評(píng)價(jià)說：“我個(gè)人是比較滿意的。但對(duì)于我本人管理公司的狀態(tài)，覺得還有缺陷。去年大部分時(shí)間是全面了解情況，以穩(wěn)定為主、不做變化。以這樣的思想為指導(dǎo)(進(jìn)行管理)，不能說很滿意�！�
　　在旁觀者眼里，此番言語暗示著一場變革勢(shì)在必行。而在繼承與求變同時(shí)推進(jìn)的過程中，老將與新帥之間有著怎樣的默契？中興在擴(kuò)張與調(diào)整之間能否達(dá)到和諧與平衡？在過去的一年中，答案已露端倪。
　　老將與新帥之間
　　中興內(nèi)部人士透露，過去侯為貴習(xí)慣把50%的時(shí)間用來拜訪客戶，而現(xiàn)在則不然，其時(shí)間主要用于和股東和投資者交流。他出席公司各類經(jīng)營管理會(huì)議的次數(shù)越來越少，會(huì)上的話就更少。中興一位員工說，“現(xiàn)在，董事長每個(gè)月只參加一次公司每周一次的經(jīng)營工作決策會(huì)議，而以前是每周參加。”一位與侯為貴相識(shí)多年的業(yè)內(nèi)人士對(duì)《中國企業(yè)家》說，對(duì)于一個(gè)直接掌管企業(yè)近20年的創(chuàng)業(yè)者來說，這種自制力難能可貴，也只有這樣接班人才有空間真正成長起來。
　　而另一位新角色的扮演者殷一民，在適應(yīng)以至演繹其新職能時(shí)則難以像侯為貴那樣?jì)故於�游刃有余�！皪徫蛔兓瘞�來的巨大挑�?zhàn)是一定的，”殷一民說，“你承擔(dān)的不再是做副總時(shí)的局部壓力，而是全局壓力，這對(duì)人的心理是一個(gè)考驗(yàn)。雖然開始并不習(xí)慣，但有機(jī)會(huì)承擔(dān)這種挑戰(zhàn)是很有意義的。”
　　輔助殷一民完成從角色到心態(tài)上的調(diào)整與過渡，侯為貴的作用至關(guān)重要�！拔覀冎�間的交流是非常密切的，這種交流更多的是在日常、而不是會(huì)上。只要一有機(jī)會(huì)就會(huì)坐下來談各種問題，不僅是市場、行業(yè)的問題，也包括如何做正職、如何做總裁�！币笠幻裾f，“董事長作為帶領(lǐng)中興走過20年的創(chuàng)始人，其對(duì)企業(yè)、市場、行業(yè)的深刻理解讓每一個(gè)人信服，我們對(duì)他有著很深的依賴�！�
　　然而，侯為貴并不因?yàn)檫@種“信服與依賴”而認(rèn)為中興的一切將被延續(xù)，或者，在他內(nèi)心中更希望繼任者能在中興新的生命階段中有所創(chuàng)新。“過去20年來的文化沉淀對(duì)企業(yè)的發(fā)展一直起到很好的支撐作用，也是中興穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素，”侯為貴在去年交班之時(shí)就對(duì)本刊說，“但是隨著環(huán)境和市場的變化，企業(yè)要不斷創(chuàng)新。好的東西會(huì)延續(xù)，但過去讓我們成功的因素以后可能慢慢不適應(yīng)市場的變化，這個(gè)時(shí)候觀念就要不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新本身就是一種文化�！�
　　要真正從侯為貴的身影中走出，殷一民的第一步就是要在繼承中求變。
　　少帥新政
　　新帥到任后，一直在企業(yè)內(nèi)盛行的“溫情文化”正在由“溫”變“冷”，這是一些中興員工感覺到的變化。
　　所謂“溫情文化”源自侯為貴的初衷，也契合其溫和、質(zhì)樸的一貫形象——希望創(chuàng)造一個(gè)寬松而富有人性的環(huán)境，表現(xiàn)為對(duì)人不太過計(jì)較，比較寬容。長年下來，這種文化導(dǎo)致“令行禁不止”的現(xiàn)象偶有發(fā)生。一位對(duì)中興有著深入關(guān)注的業(yè)內(nèi)人士分析說：“要革除這種文化不利的一面，必須要向企業(yè)灌輸一種雷厲風(fēng)行、令行禁止的文化，而這顯然不是重情感、很少發(fā)火的侯為貴所擅長的。”
　　在相當(dāng)一部分中興員工眼中，殷一民比侯為貴更為嚴(yán)格。有人這樣總結(jié)，在決策上他比較麻利，不念舊，敢做決斷。上任不久，殷一民就開始規(guī)范管理制度，并要求無衰減地執(zhí)行，“執(zhí)行的速度不夠快、不夠徹底，是他最不能容忍的”。對(duì)一起集體失職的事件，他做了嚴(yán)厲處罰，開除了兩名主要責(zé)任人。文化的修正固然需要一個(gè)長期過程，但殷一民對(duì)中興傳統(tǒng)文化趨利避害的決心由此可見。“在合適的時(shí)間做該做的事，你考慮得越簡單才越有可能做出正確的決定�！币笠幻裾f。
　　上任后，殷一民將2004年定義為“協(xié)同發(fā)展”年，這個(gè)提法以及后來把2005年定為“國際年”，在殷看來最大的意義就在于“通過這種信號(hào)讓員工了解公司的意圖與推行的力度，使得上下都動(dòng)起來。”而所謂的“意圖”就是要求中興的每一個(gè)事業(yè)部、每一個(gè)部門都要適應(yīng)海外業(yè)務(wù)擴(kuò)大帶來的需求變化，對(duì)已有的組織形式以及流程做出相應(yīng)的變化。
　　中興組織架構(gòu)的傳統(tǒng)體系是準(zhǔn)事業(yè)部制，公司分為多個(gè)具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)責(zé)任的事業(yè)部門，責(zé)權(quán)相應(yīng)下放，每個(gè)部門的獎(jiǎng)金與績效掛鉤。這種架構(gòu)在過去一直發(fā)揮著正面作用，但現(xiàn)在它的負(fù)面性開始體現(xiàn)出來。各事業(yè)部自成一體，過于關(guān)注局部利益而忽視公司整體利益，使企業(yè)缺乏協(xié)同作戰(zhàn)的能力。2004年中興的海外業(yè)務(wù)徹底結(jié)束游擊隊(duì)式的運(yùn)作，開始全面進(jìn)軍包括發(fā)達(dá)國家在內(nèi)的海外市場。目前已在60多個(gè)國家設(shè)立辦事處�！艾F(xiàn)在如果要對(duì)海外每一個(gè)地區(qū)的市場做出及時(shí)反應(yīng)，不僅要求決策機(jī)構(gòu)前移，而且企業(yè)調(diào)配各種資源的能力要更加靈活、更加貼近現(xiàn)場�！币笠幻裾f。
　　采取的對(duì)策是，將全球市場劃分為14個(gè)片區(qū)，在每一個(gè)片區(qū)搭建區(qū)域管理平臺(tái)，將過去分散在總部、產(chǎn)品、營銷、采購等各事業(yè)部的力量融合在海外的一線管理平臺(tái)。為了使這一平臺(tái)集決策、采購、產(chǎn)品、商務(wù)、人事、財(cái)務(wù)等各個(gè)功能于一體，要把來自不同事業(yè)部的人員在海外一線進(jìn)行融合�！斑@些舉措在公司內(nèi)部引起的震動(dòng)很大，是個(gè)挑戰(zhàn)性很大的工作，要說服很多人�！币笠幻裾f，“因?yàn)槊恳粋�(gè)部門的工作規(guī)則都在變化，而且不同職能部門的人工作習(xí)慣也不一樣。從春節(jié)到現(xiàn)在，我們大量的時(shí)間都用在這上面�！�
　　調(diào)整組織架構(gòu)的同時(shí)，2004年中興所有中高層管理人員包括大量員工都多次到不同國家直接與用戶接觸，了解市場。大批處于產(chǎn)品和管理崗位的人員被派往國內(nèi)外市場做營銷，將有豐富營銷經(jīng)驗(yàn)的人員調(diào)回總部做管理。例如市場管理部部長、客戶部部長、甚至人事中心的負(fù)責(zé)人都是由國內(nèi)外營銷一線調(diào)回來的人員擔(dān)任�！斑@些做法的目的是要讓每個(gè)部門做到了解市場和客戶的需求，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，這樣才能提供最有效的服務(wù)�！蹦硺I(yè)內(nèi)知情人士分析說，“這種人員的調(diào)配操作難度很大，各部門都面臨人員外調(diào)的問題。所以對(duì)中興的執(zhí)行能力有著很高的要求�！�
　　顯然，殷一民的每一個(gè)舉措都在為同一個(gè)目標(biāo)做著鋪墊，即為著中興主戰(zhàn)場的海外遷移和打造國際化生存的能力。
　　國際化生存
　　中興的海外業(yè)務(wù)始于1996年，但由于奉行低成本嘗試原則，其在海外的投入一直不大，直到2003年才進(jìn)入收獲期。公開數(shù)據(jù)顯示，2003年華為在海外市場的合同銷售額為10.5億美元，占總收入27%；而該年中興海外收入6.1億美元，不足總額的兩成。侯為貴曾感嘆，中興進(jìn)入海外市場太晚，步子邁得太小，喪失了不少機(jī)會(huì)。
　　2004年，中興更加明確國際市場將是今后發(fā)展的兩大重點(diǎn)之一，其國際市場拓展的重點(diǎn)也由發(fā)展中國家向發(fā)達(dá)國家過渡，并于今年年初在已有的海外和國內(nèi)各有兩個(gè)營銷事業(yè)部的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一個(gè)海外營銷事業(yè)部。在組織機(jī)構(gòu)、人力資源、資金等各方面加大對(duì)海外的投入力度�！叭�球范圍看，我們這個(gè)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)沒有一個(gè)是只做局部市場，中興要和這樣的對(duì)手競爭一定要立足于全球，充分利用全球的市場與資源�！币笠幻裾f，“而生存環(huán)境的變化，使我們面臨的一個(gè)最大問題就是與本地文化融合。招聘了大量來自不同國家、民族，有著不同宗教信仰的員工，如何與他們進(jìn)行文化融合是現(xiàn)在的最大挑戰(zhàn)，也是我們最擔(dān)心的問題�！�
　　2004年中興新招募的2000多名員工絕大部分從事海外市場工作。據(jù)其內(nèi)部員工介紹，目前中興的海外機(jī)構(gòu)中，中外員工的比例是1:1，2005年底要達(dá)到1:2，員工的本地化程度要達(dá)到70%�！霸谌藛T和文化的融合上，遇到的問題十分復(fù)雜，給公司的管理帶來很大的挑戰(zhàn)。”殷一民說。問題主要來自兩方面，一是薪金和福利待遇上，發(fā)達(dá)國家的本土員工要求非常高，有美國員工要價(jià)甚至高達(dá)幾十萬美元，中外員工面臨同工不同酬的問題。此外，在某些國家要求工資月付，有的則要求周付�！斑@些要求在當(dāng)?shù)睾苷�常，但�?duì)中興卻是新課題，而且今后會(huì)不斷出現(xiàn)。這就要求我們的薪酬制定和財(cái)務(wù)收支體系拿出新的應(yīng)對(duì)方案�！敝信d一位海外市場負(fù)責(zé)人說。
　　問題的另一方面主要來自應(yīng)對(duì)不同國家的勞動(dòng)法規(guī)、以及管理有著不同文化習(xí)俗和宗教信仰的員工，使他們能夠理解、接受中興的文化。比如，信仰穆斯林的員工和客戶，即使是在談判的關(guān)鍵時(shí)刻，只要習(xí)俗規(guī)定的時(shí)間一到，就要跪向麥加的方向祈禱�，F(xiàn)在，中興的培訓(xùn)中心和新籌建的研發(fā)大樓里就專門設(shè)立了祈禱室。“過去中興的員工對(duì)企業(yè)講奉獻(xiàn)，自愿加班，而外籍員工先要考慮自己的其它安排，然后再按《勞動(dòng)法》來談報(bào)酬與待遇�！敝信d的老員工感受到：“文化的沖突與融合問題隨處都在。”
　　而對(duì)于在海外工作的國內(nèi)員工來說，一個(gè)十分迫切的問題就是了解、適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)習(xí)俗。一次，中興為某個(gè)法國客戶提供調(diào)制解調(diào)器，產(chǎn)品的技術(shù)性能完全符合對(duì)方要求。但組織發(fā)貨的時(shí)候意外發(fā)現(xiàn)包裝盒出了問題�！拔覀兪孪榷己雎粤诉@一點(diǎn)，客戶在合同上對(duì)包裝盒的尺寸、材質(zhì)，上面每一個(gè)字的顏色和色差做了非常詳細(xì)的規(guī)定，”中興員工介紹說，“我們?cè)诤髞淼囊粋�(gè)月中重新去找了材料供應(yīng)商和印刷廠商�！�
　　中興2005年第一季度財(cái)報(bào)顯示，公司主營業(yè)務(wù)收入和主營利潤的增幅分別為13%和14%，而來自海外的收入已經(jīng)有了超過國內(nèi)的趨勢(shì)。一些機(jī)構(gòu)將中興的評(píng)級(jí)由“謹(jǐn)慎推薦”上調(diào)為“推薦”。但同時(shí)，在業(yè)績一片大好的背后，伴隨中興國際化生存而來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也在與日俱增。
　　風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)增大
　　盡管2004年的業(yè)績一片大好，但隱憂已有所顯現(xiàn)。這一年中興通訊的毛利率由去年的 34.1%微升至34.9%，其中無線通信產(chǎn)品占業(yè)務(wù)比例約41%，毛利率由30.3%增至43.4%，但手機(jī)、光通信及數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的毛利率有所下降。其中，光通信及數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的毛利率由37%大降至24.3%；手機(jī)產(chǎn)品則由18.1%降至12.1%；電信軟件系統(tǒng)等業(yè)務(wù)則由59.4%暴降至 4.2%，同時(shí)海外運(yùn)營支出也大幅增長。這些不利因素使其股價(jià)在年報(bào)發(fā)出后下跌了5.8%，收于24.30港元。
　　“除了運(yùn)營支出增長，投資者對(duì)于中興通訊手機(jī)業(yè)務(wù)毛利率的不斷下滑感到憂慮。如果不計(jì)入手機(jī)業(yè)務(wù)，該公司毛利率的增幅要大得多�！睎|泰證券董事鄧聲興分析說。
　　相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，由于海外市場以無線通信產(chǎn)品為主，毛利率高于境內(nèi)10%以上，使得海外業(yè)務(wù)的增長抵消了中興因手機(jī)、光通信產(chǎn)品毛利率下降所帶來的影響。在中興通訊的整體布局中，占全球市場份額80%的發(fā)達(dá)國家必然是其未來的主戰(zhàn)場，但主要跨國廠商在那里有著近百年的經(jīng)營歷史，和當(dāng)?shù)毓��?yīng)商建立了長期穩(wěn)固的合作關(guān)系，短期內(nèi)難以立足。因而，目前中興海外的主要收入來自亞洲國家和地區(qū)的一些新興市場。
　　殷一民認(rèn)為，一直以來，中興在海外遵循的循序漸進(jìn)原則，使企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)要比通過收購兼并實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張小得多�！皩�(duì)中興來說，進(jìn)行收購還不是時(shí)機(jī)�！币笠幻裾f。但盡管如此，中興依然面臨著其它風(fēng)險(xiǎn)。湘財(cái)證券分析師鄒序元認(rèn)為，2005年國內(nèi)通訊設(shè)備市場的投資結(jié)構(gòu)會(huì)有較大調(diào)整，中興通訊具有優(yōu)勢(shì)的小靈通及CDMA設(shè)備市場會(huì)下滑，尚未出臺(tái)的電信重組方案給3G以及國內(nèi)通訊設(shè)備市場增添了不確定性，而手機(jī)牌照核準(zhǔn)制的實(shí)施將會(huì)使市場競爭進(jìn)一步加劇。中興通訊對(duì)海外市場的依賴明顯上升，但海外業(yè)務(wù)能否持續(xù)、穩(wěn)定地帶動(dòng)公司整體增長還不能確定。
　　在侯為貴時(shí)代，中興堅(jiān)持“現(xiàn)金流第一，利潤第二，規(guī)模第三”，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制放在首位�，F(xiàn)在，當(dāng)其國際擴(kuò)張的步子明顯放快，攤子越鋪越大的時(shí)候，什么才是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的有效防線？
　　如此種種變數(shù)，中興新帥的確任重而道遠(yuǎn)。
　　隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大和海外業(yè)務(wù)投入增加，中興的一些關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)出現(xiàn)下滑
　　                     2003年     2004年
　　營業(yè)額增長率         45%         42%
　　運(yùn)營利潤率           8.6%         8.2%
　　凈資產(chǎn)收益率         15%         11%
　　無線通信產(chǎn)品毛利率   30%         43%
　　手機(jī)產(chǎn)品毛利率       18%         12%
　　光通信產(chǎn)品毛利率     37%         24%
　　數(shù)據(jù)來源：《中國企業(yè)家》雜志根據(jù)中興通訊2004年年報(bào)及公開資料整理