1/26/2005,本報記者 丘慧慧 深圳報道 是什么驅(qū)動力，在剛剛過去的2004年“國際化”浪潮中，吹皺了中國制造業(yè)的一江春水　　是規(guī)模效應(yīng)的驅(qū)動，還是來自巨大而無形的業(yè)績增長壓力——也許真正要追問的是，勇敢的兼并是否能如愿在國際化征途中成就所有初始的意愿和夢想
　　通過規(guī)模并購，TCL和聯(lián)想都快速的完成了驚險一躍，TCL從規(guī)模上躍升為全球彩電業(yè)第一、手機(jī)前五之列，聯(lián)想則有意借IBM之力進(jìn)入全球PC第二之位，盡管他們此前的海外銷售在其公司銷售比例中還只是較為微小的一筆。只不過要達(dá)到1+1>2的理想公式，他們還需要時間來消化對方原本虧損的業(yè)績。
　　“如果阿爾卡特手機(jī)當(dāng)時找的買主是中興通訊，你會動心嗎”面對這樣的設(shè)問，中興通訊董事長侯為貴果斷選擇了“不”。從2004年開始，中興通訊投入巨資拓展手機(jī)終端市場。
　　條條大路通羅馬。中興通訊與華為科技分別在2004年迎來了海外市場的豐收：中興通訊1月中發(fā)布公告稱，2004年公司整體實現(xiàn)合同銷售額340億元，其中海外實現(xiàn)合同銷售額136億元(折合16.44億美元)，同比增長169.5%；而另有消息稱，華為2004年海外銷售突破20億美金已不在話下，更為樂觀的預(yù)測是有望達(dá)到25億美元。不同的是，中興、華為在海外鮮有規(guī)模并購。
　　侯為貴說，中興在海外的收成窮十年之功，從亞洲到非洲，現(xiàn)在已經(jīng)開拓到南美和歐洲，從各國建辦事處，到分公司、研發(fā)機(jī)構(gòu)，一城一池，艱難但已顯見成效。
　　但候為貴謹(jǐn)慎依舊，看市場依然是其重要日常工作之一，在21日接受本報采訪前，他剛從泰國巡查歸來。
　　堅定的“保守主義”者
　　《21世紀(jì)》：在你眼中，中興通訊2004年最佳表現(xiàn)是什么 
　　侯為貴：我感覺我們國際市場上有了一些突破，從銷售額來講超過10億美金，隊伍也越來越大。過去中興只有一個海外事業(yè)部，去年開始有兩個海外事業(yè)部了，在管理上更為深入。國際市場上國家很多，這要求領(lǐng)導(dǎo)的管理覆蓋面寬一點，細(xì)一點。今年公司在國際化上還會有更大的進(jìn)步，這也是公司未來幾年發(fā)展的增長點。
　　《21世紀(jì)》：國際化是中國制造業(yè)的一個共同的話題，與TCL、聯(lián)想采取的并購方式相比，中興通訊的國際化路徑似乎完全不同 
　　侯為貴：國際化有很多路徑，就像運(yùn)動場上的運(yùn)動員，每個人招數(shù)不一樣。我們在資本方面的國際化，目前主要借助H股這種方式。兼并是國際上產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張比較流行的方式，我們目前也在尋找機(jī)會，但購并總的來講風(fēng)險比較大，聯(lián)想、TCL最終達(dá)到購并成功，也是非常不容易的。中興通訊除了在尋找一些風(fēng)險適中的機(jī)會外，主要還是自己開拓市場，通過銷售規(guī)模在國際上的擴(kuò)大形成我們的積累。這個過程中，我們要引進(jìn)本地化人才，才能夠在一些國家獲得市場機(jī)會，另外我們可能會建立一些合資工廠，當(dāng)然規(guī)模不會很大，因為通訊產(chǎn)業(yè)是軟件為主，也不是需要很多勞動力，但是每個國家都希望在我們在當(dāng)?shù)赜行┕�廠，以符合當(dāng)?shù)卣�策�，F(xiàn)在做的事情是逐步積累的過程。
　　《21世紀(jì)》：有人認(rèn)為聯(lián)想、TCL的國際化是資本運(yùn)作的跳躍方式，中興、華為則是一城一池的穩(wěn)步推進(jìn)模式，國際路徑的不同是否與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有關(guān)系 
　　候為貴：我認(rèn)為與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)不大，主要是看機(jī)會。購并是有人愿意賣，有人愿意買，雙方都必須有需求時成交的可能性才大。我們的國際化做了快十年了，我們更注重積累和漸進(jìn)式發(fā)展，最終企業(yè)的核心能力還要靠經(jīng)營和人才的積累。歐美每年并購量很大，IT行業(yè)案例就更多，從國際上的購并看，2000年是并購高峰年，但總體來講成功率比較低，這是有統(tǒng)計數(shù)字說明的。是否采用并購方式，這取決于每個企業(yè)的不同戰(zhàn)略。通訊行業(yè)里面，2000年前后，朗訊和北電在當(dāng)年的IT泡沫時有過大量兼并式冒進(jìn)，結(jié)果導(dǎo)致費用過高，研發(fā)成本也很高。最后兼并沒有產(chǎn)生效益反而帶來大幅度虧損，這是經(jīng)營戰(zhàn)略上的失誤。
　　《21世紀(jì)》：中興會尋找什么樣的公司并購？
　　候為貴：主要還是通訊業(yè)吧，我們是上市公司，主業(yè)不會輕易變化，而且這個行業(yè)雖然競爭激烈，但潛力還是很大的，特別是國際市場上。
　　《21世紀(jì)》：中興去年開始加強(qiáng)了手機(jī)終端業(yè)務(wù)的力度，如果阿爾卡特手機(jī)當(dāng)時找的買主是中興通訊，你會心動嗎？
　　候為貴：我大概不會。我感覺我們與他們沒有太多互補(bǔ)，一方面從研發(fā)角度看，大家做得差不多，另外品牌，在國際市場上還是用它的品牌，不會提高我的品牌，這樣購并以后只是數(shù)字的相加，沒有形成更大的競爭力。 
　　《21世紀(jì)》：中興的發(fā)展策略顯得很穩(wěn)健，有時穩(wěn)健得甚至讓人覺得有些保守？ 
　　侯為貴：我們在財務(wù)要實行保守的原則，保證現(xiàn)金流的健康。但從經(jīng)營戰(zhàn)略上來講，對未來市場的準(zhǔn)備，未來產(chǎn)品的策劃研發(fā)，不能太保守。當(dāng)然風(fēng)險要控制好，不能過大，但我們也不是什么時候都保守，什么風(fēng)險都不敢冒。
　　“對公司永遠(yuǎn)不放心”
　　《21世紀(jì)》：中興兩個海外營銷事業(yè)部大體構(gòu)架是怎樣的 
　　侯為貴：海外營銷事業(yè)總部還是在國內(nèi)，總部人不多，主要人在各個國家，按國家劃分為兩個事業(yè)部。海外區(qū)域市場中，亞洲業(yè)務(wù)做得比較好，這些地方與中國比較近，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相當(dāng)；另外是非洲，非洲的優(yōu)勢在于其當(dāng)?shù)丶夹g(shù)水平低，發(fā)展空間大，礦產(chǎn)、能源等資源豐富，有相當(dāng)支付能力，銀行也愿意支持，這樣就解決了現(xiàn)金流問題。去年我們啟動了東歐、南美等中等發(fā)達(dá)市場，歐美發(fā)達(dá)國家我們還在做前期準(zhǔn)備工作，如產(chǎn)品測試等，現(xiàn)在還沒有很大銷售量。
　　《21世紀(jì)》：中興在海外的投入長達(dá)十年了，你覺得海外開拓最艱難的是什么 
　　侯為貴：回顧起來我們也走了不少彎路，最開始我們投入也摳得比較緊，當(dāng)然發(fā)展也受影響。另外最重要的是本地化問題最為艱難，怎樣使本地員工與公司融合，這是一個艱難的過程，解決不好的話，在國際市場上很難有作為。 
　　《21世紀(jì)》：目前中興通訊真正的海外本土員工有多少對一個國際化企業(yè)來講，如何提高管理組織能力，達(dá)到良好的控制
　　侯為貴：中興員工有兩萬人，海外市場員工占10%，而本地化員工在海外員工中約占一半，大概有一千多人吧。 
　　組織上的優(yōu)化和調(diào)整主要目的是要跟上市場的反應(yīng)速度，如果什么事情都在中國決策是不可能有效率的，所以有些組織盡可能往前移，讓我們的決策更精準(zhǔn)一些，當(dāng)然也要強(qiáng)調(diào)資源整合。前移的部門包括營銷工程、售后、售前和客戶需求分析，另外也包括其它職能部門，如人事、財務(wù)等。 
　　《21世紀(jì)》：你剛剛?cè)チ艘惶颂﹪�，國際化還是你跟進(jìn)的核心問題嗎
　　侯為貴：我現(xiàn)在的位子是董事長，董事會的職能公司章程都有明確規(guī)定，我的定位非常明確，主要是一些重要經(jīng)營決策。要能夠很好履行職責(zé)，我就要對市場的情況有了解，否則決策就是一個很虛的事情，對股東和投資者來講也是不負(fù)責(zé)任的。
　　《21世紀(jì)》：聯(lián)想并購IBM后引進(jìn)了一位國際經(jīng)理人，中興通訊是否也會在未來的國際化中引進(jìn)更多的國際型人士，高層管理者中會出現(xiàn)海外的職業(yè)經(jīng)理人嗎？
　　候為貴：引進(jìn)國際型人才是肯定的，企業(yè)要發(fā)展，各個階段人力資源的定位都會不一樣，規(guī)模大的，人才層次也要相應(yīng)改變。我們會適當(dāng)引進(jìn)一些外來人才，這是好事，會給企業(yè)帶來新的思想，但主要還是要靠企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)。我們海外機(jī)構(gòu)也有本地的人才，營銷的代表處的管理級別不太高，但在海外研究所的最高層面，已經(jīng)由本地化人才擔(dān)綱。
　　《21世紀(jì)》：去年中興業(yè)績不錯，你覺得現(xiàn)在可以放心了嗎？
　　候為貴：企業(yè)沒有放心的時候。如果說我在這個位子上的話，我可能不用去操心，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)不能放心，這個企業(yè)什么時候都是有危機(jī)的。危機(jī)感不強(qiáng)的話，企業(yè)很快會走下坡路。
　　國際化現(xiàn)在是中興最大的增長點，我們現(xiàn)在做人力本地化，那就存在人力資源融合的問題，應(yīng)該說還沒解決得很好，人才本地化應(yīng)當(dāng)是中興國際化發(fā)展最大危機(jī)。其實所有企業(yè)都是這樣，外國企業(yè)到中國來，他也要靠本地人才做大量工作。
　　沒有“彎道”的長跑
　　《21世紀(jì)》：海外市場開始收獲、新一屆董事會換屆、H股發(fā)售、產(chǎn)品轉(zhuǎn)向終端這些重大的變化都發(fā)生在2004年，從企業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，你如何看待中興這一年的這些變化
　　侯為貴：這其實是中興多年的積累，比如手機(jī)，1998年我們在上海就有個團(tuán)隊在做，現(xiàn)在中興手機(jī)的研發(fā)力量在國內(nèi)還是很雄厚的，國內(nèi)做手機(jī)研發(fā)的有一半是中興出去的；至于H股，也是做了很多年的，只不過前兩年落單了；國際市場我們做了十年，去年規(guī)模增長得多一些。這些都是一個長期積累的過程，只不過2004年在外界看來明顯一點。 
　　《21世紀(jì)》：中興總是很走運(yùn)，電信市場低谷時，你們抓到了聯(lián)通的CDMA和中國電信的小靈通，現(xiàn)在小靈通滑坡了你們的國際化又做起來了，有人提出過與中興有關(guān)的“彎道搶跑論”，稱你們是機(jī)會主義者。
　　侯為貴：所謂彎道的觀點，是大家“通俗化”的比喻，實際上市場不是那么簡單的概念，它與運(yùn)動場是完全不同的：彎道對每個運(yùn)動員來講都是一樣的，彎道的時候大家速度都在減慢。而市場不一樣，通訊行業(yè)在2000-2002年時由于泡沫影響，全球下滑，在這種環(huán)境下，有些企業(yè)可能抓住了一些機(jī)會，增長得快一點，比如三星，比如我們；但是同樣的市場，不同企業(yè)有不同境遇，比如朗訊和北電，他們在2000年時，經(jīng)營上非常冒進(jìn)，不收錢就把貨放出去，造成了幾十億上百億美元的虧損，股票也從每股六七十美元下滑到一美元。
　　應(yīng)該說每個企業(yè)在面對同樣的市場，特別是在市場環(huán)境困難的時候，機(jī)會是不相同的，而運(yùn)動員跑彎道時，大家機(jī)會都是一樣的，都是跑道嘛。
　　《21世紀(jì)》：國產(chǎn)手機(jī)在短暫的繁榮后迅速進(jìn)入低谷，這是否在說明一些產(chǎn)業(yè)規(guī)律
　　侯為貴：2002年下半年，中國手機(jī)市場還處于供不應(yīng)求，甚至貼牌廠商都有短期獲利的可能。有些企業(yè)和輿論對此看得過于樂觀，說國產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)超過一半的占有率了，但話音沒落份額就落下來了。因為這種成功對一個企業(yè)來說是短期效應(yīng)，它沒有積累，相當(dāng)于是做一筆生意。 
　　手機(jī)與家電產(chǎn)品不一樣的地方在于，手機(jī)還是一個技術(shù)含量較高的產(chǎn)品，有軟件，要形成自己核心能力，需要大量技術(shù)積累，這一點從三星、諾基亞身上可以看出來。 
　　我覺得如果是以家電的方式來做手機(jī)是不行的，如果要成功的話還要轉(zhuǎn)型，國際上真正做得好的還是諾基亞和三星這些做通訊設(shè)備、有競爭力的企業(yè)，包括日本的家電企業(yè)索尼，它要單獨做手機(jī)還是不行，最后要與愛立信合作，把各自優(yōu)勢結(jié)合在一起。家電廠商做手機(jī)有他的一些優(yōu)勢，如在老百姓中知名度高，但是光靠這個是不夠的，因為這個產(chǎn)業(yè)還是要有核心技術(shù)的積累，如果他們轉(zhuǎn)型做得好的話，他們也是有機(jī)會的。
　　《21世紀(jì)》：3G是否是中興國際化以外另一個業(yè)績增長的機(jī)會？
　　候為貴：對未來而言，大家的看法就不可能百分之百地準(zhǔn)確，要不斷探索和實驗，下一代網(wǎng)絡(luò)大家談得比較多是3G。到目前來講，我的看法還是：3G是一個相當(dāng)艱難的過程，最終可能會有相當(dāng)規(guī)模，但這個時間不是一年半載，它對運(yùn)營商來講還是蠻長的，不會短時間內(nèi)形成現(xiàn)金流和利潤，是個艱難曲折的過程。這個過程中大家可能要在經(jīng)營方面迅速扭轉(zhuǎn)光投資不收益的局面，能夠很快形成收益，各家公司可能都會有自己的招數(shù)。3G啟動還要面臨強(qiáng)大的2G時代的競爭，中國移動的135、138、137大家用得很順，前期的3G網(wǎng)絡(luò)還趕不上2G覆蓋，價錢還比2G貴，很難短期戰(zhàn)勝2G網(wǎng)，所以3G長期來講是一個機(jī)遇，短期來說很曲折。
　　國際市場“新手”
　　《21世紀(jì)》：您覺得中國制造業(yè)的技術(shù)積累已經(jīng)到了一個什么階段
　　侯為貴：不只是通訊產(chǎn)業(yè)，中國制造業(yè)將來應(yīng)該是多層次的，有單純做加工制造的，還有核心能力的，未來趨勢應(yīng)該是這樣�，F(xiàn)在像中興這樣的企業(yè)，在中國應(yīng)該說是起步早一點，在核心技術(shù)上有一些積累。我相信未來像我們這樣核心技術(shù)積累的企業(yè)越來越多，比如汽車行業(yè)，但簡單加工肯定還是一種重要方式，因為中國在人力成本上還是有優(yōu)勢的。
　　《21世紀(jì)》：中國制造業(yè)到了一個大規(guī)模國際化階段了嗎 
　　侯為貴：我認(rèn)為有些條件成熟的企業(yè)應(yīng)該走出去，但盲目走出去風(fēng)險也比較大，尤其是經(jīng)營管理能力還比較弱的企業(yè)，產(chǎn)品在國內(nèi)都沒有足夠的競爭力，出到國外也是兇多吉少。到海外去還是要有充分準(zhǔn)備，當(dāng)然也是要由小到大。
　　《21世紀(jì)》：中興、華為海外業(yè)績的快速增長似乎在說明國際化的步伐似乎與某些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域相關(guān)？
　　侯為貴：哪個行業(yè)管理企業(yè)都是一樣的，行行出狀元。相對來說，我覺得一些壟斷行業(yè)做好或者更容易，比如石油，這些企業(yè)帶有政府壟斷性的，他有先天優(yōu)勢。相比之下，我們這個行業(yè)在所有行業(yè)里投入與市場銷售比重是最高的，從這點來講，通訊產(chǎn)業(yè)的國際化風(fēng)險不是很小的。所以企業(yè)做大的關(guān)鍵是集中力量改善自己的經(jīng)營管理，這才是真正實現(xiàn)企業(yè)競爭力的核心。當(dāng)然各行各業(yè)都有一些差別，但是行業(yè)因素不能成為做好一個企業(yè)最根本的東西。
　　《21世紀(jì)》：你對2005年公司發(fā)展及新一代管理層最大的期望是什么
　　侯為貴：2005年國際市場仍然是我們最大的增長點，我們把2005年定為我們的國際年，所以在這方面任務(wù)還很重，特別是人力資源的融合方面，存在很大的挑戰(zhàn)，我們現(xiàn)在做得還是不夠好，我希望2005年這方面有大的突破，如果這方面做好了，我們國際市場將有大的突破。
　　對新一屆管理團(tuán)隊，從過去一年的感覺上看還是很順利的，要繼續(xù)密切關(guān)注市場、有效地提升管理能力。我們在國際市場還是新手，我們的規(guī)模還是很小，要不斷學(xué)習(xí)和了解市場的信息，很快地調(diào)整。