11/29/2004，從2002年5月成立，到2004年11月上市，中國(guó)網(wǎng)通經(jīng)歷了兩次大手術(shù)。第一次是在重組網(wǎng)通集團(tuán)、原網(wǎng)通控股公司、原吉通公司三個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理體制完全不同的利益體的基礎(chǔ)上，成立了網(wǎng)通北方、網(wǎng)通南方和網(wǎng)通國(guó)際三家公司；第二次則是將剛剛成立半年的三大公司撤消。
　　但是，上市之后，網(wǎng)通整合的步伐還沒(méi)有結(jié)束。上市之后的網(wǎng)通，隨時(shí)準(zhǔn)備邁向國(guó)際市場(chǎng)，要成為一個(gè)真正具有現(xiàn)代化管理體制的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，而以此為目標(biāo)，網(wǎng)通的融合之路正在延伸。記者近日從網(wǎng)通集團(tuán)內(nèi)部獲悉，網(wǎng)通即將開始新一輪的員工結(jié)構(gòu)調(diào)整，這次調(diào)整的目標(biāo)直指網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員。與此同時(shí)，為了降低人力成本的比例，薪酬機(jī)制的調(diào)整也將是2006年以前網(wǎng)通的一項(xiàng)重要工作。
　　為上市兩度急速融合
　　有業(yè)內(nèi)人士指出，由于網(wǎng)通原三大公司在體制、組織結(jié)構(gòu)、文化等方面都各不相同，如何能夠讓融合不是徒具外形，如何協(xié)調(diào)不同成員之間的利益，乃至最終產(chǎn)生最大的合力，是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在這項(xiàng)工程中最為棘手的并不僅是資產(chǎn)融合的問(wèn)題，而是人的問(wèn)題，是企業(yè)管理的問(wèn)題。
　　從2003年6月開始，網(wǎng)通集團(tuán)大刀闊斧地完成了對(duì)網(wǎng)通集團(tuán)、原網(wǎng)通控股公司和原吉通的三方整合，2003年底到2004年初，網(wǎng)通“三駕馬車”：網(wǎng)通北方公司、南方公司以及國(guó)際公司相繼掛牌成立。這是網(wǎng)通的第一次大規(guī)模融合，網(wǎng)通通過(guò)融合整合了中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)以及原網(wǎng)通(控股)公司、原吉通公司的優(yōu)秀人才與強(qiáng)大的資源優(yōu)勢(shì)。在網(wǎng)通內(nèi)部整合的過(guò)程中，其人事調(diào)整也在步步推進(jìn)。2003年10月，網(wǎng)通集團(tuán)高層競(jìng)聘悄然拉開幃幕。12個(gè)部門的總經(jīng)理相當(dāng)于省級(jí)公司總經(jīng)理的職位全部面向社會(huì)公開招聘。原部門總經(jīng)理中10位辭職，與外部專業(yè)人士一同參加競(jìng)聘。此舉拉開了網(wǎng)通集團(tuán)內(nèi)部人事改革的大幕。
　　網(wǎng)通的第二次融合始于今年7月，網(wǎng)通集團(tuán)出人意料地撤銷了“三駕馬車”，成立了統(tǒng)一的股份公司。撤消剛剛成立半年的三大公司，是網(wǎng)通開始發(fā)力沖刺上市的一個(gè)信號(hào)。與此同時(shí)，網(wǎng)通內(nèi)部還在進(jìn)行著一次大規(guī)模的人事“乾坤大挪移”，即網(wǎng)通集團(tuán)各地方省公司一把手人員實(shí)行輪換，按照“總部到外地”、“北方10省到南方5省”以及“北方10省內(nèi)部互換”的原則，對(duì)北方10省除北京外的各省網(wǎng)通公司總經(jīng)理進(jìn)行一次大調(diào)換。有業(yè)內(nèi)專家指出，網(wǎng)通集團(tuán)做了多年來(lái)幾大運(yùn)營(yíng)商想作又不敢做的一項(xiàng)改革。此前由于中國(guó)的電信行業(yè)的特殊性，各大運(yùn)營(yíng)商的各地方省公司一把手同時(shí)要接受各集團(tuán)公司和各省委的雙重管理，因此這個(gè)職位十分微妙。網(wǎng)通對(duì)地方省公司一把手人員輪換的做法為網(wǎng)通集團(tuán)今后的改革鋪了一條好路，此舉不僅打破了網(wǎng)通集團(tuán)內(nèi)部以省公司為單位形成的“地方勢(shì)力”，還將對(duì)企業(yè)的廉政建設(shè)起到好作用。人事改革為網(wǎng)通實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部融合和外部拓展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。按網(wǎng)通集團(tuán)的方案，此次整合后中國(guó)網(wǎng)通將順利實(shí)現(xiàn)“五統(tǒng)一”的目標(biāo)：即財(cái)務(wù)統(tǒng)一、市場(chǎng)統(tǒng)一、運(yùn)籌統(tǒng)一、計(jì)劃建設(shè)統(tǒng)一和人事統(tǒng)一。
　　網(wǎng)通的兩次大融合對(duì)網(wǎng)通集團(tuán)的上市和發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。 業(yè)內(nèi)人士指出，在網(wǎng)通的整合過(guò)程中，如何在打破原有格局的同時(shí)保持業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)是網(wǎng)通面臨的最大考驗(yàn)。田溯寧此前也曾對(duì)此有過(guò)比喻：在一架高速飛行的飛機(jī)上對(duì)機(jī)身進(jìn)行大修理，更換零部件，還要保證飛機(jī)正常飛行。工作之艱巨也由此可見。但網(wǎng)通的管理層通過(guò)了這次考驗(yàn)。
　　網(wǎng)通目前整體上的高速發(fā)展，從一個(gè)側(cè)面充分反應(yīng)了這種血肉相融式的整合過(guò)程是非常必要的。
　　第三次整合呼之欲出
　　成功上市，對(duì)于中國(guó)網(wǎng)通來(lái)說(shuō)不是結(jié)束，而是一個(gè)新的開始。正如張春江曾多次強(qiáng)調(diào)的：網(wǎng)通要成為中國(guó)電信企業(yè)中體制最優(yōu)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)最強(qiáng)、人才最專業(yè)化、最具有競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)與亞太區(qū)域的大型電信運(yùn)營(yíng)商。
　　對(duì)于中國(guó)網(wǎng)通來(lái)說(shuō)，網(wǎng)通上市不僅是公司國(guó)際化的起點(diǎn)，同時(shí)也是網(wǎng)通在整體邁向國(guó)際市場(chǎng)前，再次進(jìn)行內(nèi)部整合的一個(gè)契機(jī)。上市后的網(wǎng)通仍有很多需要著力解決的問(wèn)題，比如要不斷推進(jìn)其內(nèi)部體制改革，要保持一個(gè)較好的盈利水平等等。有消息指出，網(wǎng)通的新管理團(tuán)隊(duì)將在上市后對(duì)公司進(jìn)行大規(guī)模的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。日前，網(wǎng)通的CEO田溯寧在推介會(huì)上指出，網(wǎng)通目前沒(méi)有裁員計(jì)劃，但是會(huì)調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，將目前從事網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的員工比例減半，由目前占總員工人數(shù)50%降到25%，并將縮減的員工轉(zhuǎn)移到營(yíng)銷和市場(chǎng)推廣部門。網(wǎng)通已經(jīng)對(duì)70%的高層管理人員采用薪酬浮動(dòng)機(jī)制，與公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)掛鉤，并計(jì)劃在2006年以前將人工成本占總收入比重從現(xiàn)在的13.7%降到13.2%。分析人士認(rèn)為，只有在建立一個(gè)真正的現(xiàn)代化的管理體制之后，網(wǎng)通才有資格、有底氣去實(shí)現(xiàn)“寬天下”的目標(biāo)。而對(duì)于脫胎于傳統(tǒng)通信企業(yè)的“百年網(wǎng)通”來(lái)說(shuō)，只有在借助外力的同時(shí)，結(jié)合自身的努力，網(wǎng)通才可能擺脫太多的傳統(tǒng)窠臼，真正蛻變?yōu)橐粋�(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力、持續(xù)發(fā)展力的現(xiàn)代化大型企業(yè)，才有可能在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搏得屬于自己的天下。
　　作為中國(guó)兩大固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商之一的中國(guó)網(wǎng)通，其每一步發(fā)展都牽動(dòng)整個(gè)中國(guó)電信業(yè)的發(fā)展，因此，網(wǎng)通的管理團(tuán)隊(duì)在“后IPO時(shí)代”的表現(xiàn)是值得期待的。