11/9/2004 作者：劉麗娟 與眾多的借助外來研發(fā)成果的中國企業(yè)不同，華為走過了孤獨而漫長的技術(shù)研發(fā)苦旅。
    在過去18個月中，有關(guān)華為的新聞統(tǒng)統(tǒng)與美國市場有關(guān)。2003年1月，思科提及對華為的知識產(chǎn)權(quán)訴訟：2003年11月，華為3Com合資公司成立：2004年7月，思科華為的知識產(chǎn)權(quán)官司以和解告終：華為3Com合資公司成立半年后銷售額突破25億元。
    更多人通過美國市場開始了解華為。實際上，“華人有為”的范圍已經(jīng)遠遠超越了美洲。近來，華為又向歐洲伸出了有力的觸角。
    2004年9月24日，華為公司新聞發(fā)言人傅軍向《商務周刊》透露：華為與西門子在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的合作如期進行。按照雙方的合作計劃，西門子將通過OEM華為產(chǎn)品，為用戶推出第二代IP網(wǎng)絡時，提供更多的產(chǎn)品選擇機會。
    在通過3Com打開美國市場后，此次借助西門子打開歐洲市場，無疑是華為在渠道方面的再次成功。不過，這對于思科公司來說絕對是壞消息——西門子是思科最大的代理商，歐洲老牌運營商大多是思科的客戶。華為借助西門子OEM的合作關(guān)系，將直接提升在數(shù)據(jù)交換方面同思科的抗衡能力。
    此外，華為與西門子的聯(lián)手更是牽動了3Com的商業(yè)利益。按照3Com總裁馮樂凌的計劃，3Com通過合資幫助華為進入美國市場后，自身可以通過華為提供的廉價數(shù)據(jù)產(chǎn)品重振在歐洲市場的影響力�，F(xiàn)在的情況是，華為先人一步，將自己品牌直接伸至歐洲。
    負責技術(shù)研發(fā)的華為常務副總裁費敏告訴《商務周刊》，華為沖擊海外市場一貫都是“更多伙伴，更多選擇”�，F(xiàn)實情況下，在具有較完備的技術(shù)能力和產(chǎn)品線后，華為正頻繁地以O(shè)EM方式獲得占據(jù)國際市場的機會。之前，日本京瓷成為華為小靈通手機產(chǎn)品的制造商；在日本，華為又選擇NEC，幫助自己在日本快速實現(xiàn)了數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的銷售。
    這種OEM方式發(fā)生在索尼和微軟這樣的廠商身上會平淡無奇，華為是少有的在自有技術(shù)上投資的中國公司，并成為越來越多通信巨頭廠商的供貨商。近期出版的美國《商業(yè)周刊》文章承認：“華為正成長為具有更強技術(shù)實力的公司�！�
    自2002年以來，華為技術(shù)研發(fā)投入每年都超過30億元，并通過自主研發(fā)在移動、固定、光網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件、數(shù)據(jù)通信、移動終端等6大業(yè)務領(lǐng)域建立了完整的產(chǎn)品線，還實現(xiàn)了高端技術(shù)市場中的份額增長。
    錫恩咨詢公司總裁姜汝祥認為，華為的技術(shù)積累，使其有實力向通信產(chǎn)業(yè)鏈條的中央靠攏，并有能力在國際市場中獲得更多的機會。在他看來，華為是“中國企業(yè)的另類成功典范”——從代理商做到通信技術(shù)提供商，從高成本的粗放式研發(fā)到建立起IPD機制的分散流程式研發(fā)體系，從“錯估”小靈通市場前景到豪賭3G之后加快的國際化布局，從官司纏身的被動局面到重新認識華為，華為在技術(shù)發(fā)展道路上顯示出令人震撼的勇氣。
    但是，這些震撼的背后是艱苦的成長過程。負責公關(guān)事務的華為高級副總裁胡彥平以感慨的語氣告訴《商務周刊》：“華為注重核心技術(shù)的變化，提倡大的變革和創(chuàng)新，并希望在真正有前景的技術(shù)上獲得成功。所以在有些技術(shù)研發(fā)中，華為是最早的開拓者，卻經(jīng)歷了比其他廠商更長的等待�！� 
    很多人將經(jīng)歷了10年技術(shù)積累過程的華為喻為孤獨的行者。因為更多的中國企業(yè)短期快速增長而借力于外來研發(fā)成果，而華為選擇了國際水準的研發(fā)路線，只能經(jīng)歷漫長的技術(shù)積累，在歐美這樣的技術(shù)主流市場中自己創(chuàng)造生存機會。
    當今天解析華為技術(shù)發(fā)展史， 我們不能準確地將華為巨額的技術(shù)投資回報進行量化，但是至少可以通過其決策，分析華為10年技術(shù)積累的年輪。我們無法對華為即將面對的未來市場預言，至少可以分析華為技術(shù)成長的內(nèi)外作用力，為中國自身技術(shù)企業(yè)能力的提升提供借鑒。 
孤注一擲
    “華為選擇技術(shù)生存，意味著華為把所有資源投入到一個籮筐中，不會留給自己太多的退路�！比A為北京研究所路由產(chǎn)品線總監(jiān)吳欽明告訴《商務周刊》。在研發(fā)歷程中，似乎華為經(jīng)歷過的選擇都帶有“孤注一擲”的味道，這其中的兩次選擇對華為而言是歷史性的—— 一次是自主研發(fā)萬門交換機，使華為真正走上自主研發(fā)道路；第二次是豪賭3G，華為的技術(shù)策略和研發(fā)方向開始尋求與市場的密切結(jié)合。
    時間回到1990年代初�？�2萬元注冊資本起家的華為通過代理香港HAX交換機并利用差價獲得了原始資本積累后，因為國家限制信貸控制設(shè)備進口，代理業(yè)務“走到盡頭”。擺在華為面前的，是極度的交換機稀缺和國內(nèi)設(shè)備提供商的空白。對那些因國家信貸政策收縮造成資金鏈斷裂的代理商來說，喪失代理產(chǎn)品的能力，更不會有勇氣冒更多的資金風險自己研制交換機。
    華為則不同。從做代理商那天起，任正非就希望做出自己的產(chǎn)品，這種渴望成為華為涉足自有技術(shù)開發(fā)的源動力。在代理商階段，華為曾不斷對那些國外交換機技術(shù)開始研究。當HAX的工程師對已售出產(chǎn)品進行現(xiàn)場維護時，華為必派出自己工程師到現(xiàn)場。
    “研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗，我只有從樓上跳出去�！比握�非最初的選擇充滿了悲壯。接下來一年時間里，華為用去全部“家當”投入JK1000研發(fā)。JK1000是半機械、半數(shù)字的入門級產(chǎn)品，這個階段并不意味著華為與其他同類廠商有過多差別。不過，當華將C&C08萬門交換機研發(fā)提上日程，情況開始發(fā)生變化。一位華為工程師告訴《商務周刊》：“當時其他國內(nèi)同類廠商看到華為推出JK1000后，開始做2000門交換機，只有華為將研發(fā)目標直接瞄準萬門級設(shè)備�！�
    姜汝祥認為，在技術(shù)條件有限的情況下，更多的國內(nèi)廠商寧愿選擇跨越較低的技術(shù)門檻。這樣做市場進入成本低，收益快。照此推理，華為開發(fā)萬門交換機為遠期性市場做準備，而在短時間內(nèi)可能失去與巨龍等公司的競爭能力。然而，對于華為來說，萬門交換機意味著遠近兼收。
    為了與其他廠商的2000門交換機同步上市，華為加快了研發(fā)進程，并最終獲得了它的第一筆定單——江蘇省邳州大約4000門的程控電話系統(tǒng)。之后，在北京通信展覽會上，華為憑借C&C08訂單不斷。C&C08對華為的市場貢獻延續(xù)至今。
    在C&C08研發(fā)過程中，華為開始建立起研發(fā)體系的雛型。費敏認為，在當時的國際市場上，通信廠商一致將萬門級交換機作為主流技術(shù)。華為研發(fā)一開始就向主流看齊，以邊緣市場作為切入點，再從主流市場中爭取市場份額，并獲得成功。
    此后，任正非等華為高層開始大膽地預期核心技術(shù)所帶來的機會，并開始將研發(fā)目標瞄準3G，因為在他們看來，瞄準一種革命性的主流技術(shù)，在此之上明確自己研發(fā)的策略，可以給華為帶來質(zhì)的飛躍。
    這種飛躍正如同諾基亞在GSM取得成功。當上世紀90年代中期，諾基亞看好GSM技術(shù)前景，并對此下了全部賭注，研發(fā)體系完全以GSM為中心，當GSM市場真正到來時，諾基亞大獲成功。同樣，華為對基于GSM的WCDMA技術(shù)方向深信不疑。甚至放棄了在UT斯達康、中興通訊開始涉足小靈通之前就與日本京瓷公司進行的移動市話技術(shù)談判。
    經(jīng)過短暫的市場考察后，華為在俄羅斯、美國的研究所中開始了對WCDMA從芯片到系統(tǒng)的全系列規(guī)劃。據(jù)不完全統(tǒng)計，每次芯片規(guī)劃并投入生產(chǎn)的費用都超過2000萬元人民幣，而華為僅芯片規(guī)劃一項累計投入就超過40億元人民幣。
    但是，巨額的投資換來的是國內(nèi)3G標準的一再推遲。2001年上半年，小靈通沖破了政策的最后防線，加之電信重組又為之提供發(fā)展機會，與中興、UT斯達康的飛速發(fā)展相反，華為設(shè)備銷售額減少了61億元，利潤下降到2.2億元。華為3Com總裁鄭樹生告訴《商務周刊》：“國內(nèi)3G遲遲不公布，加上華為在海外市場中3G的巨額投入，2002年公司進入了發(fā)展中最為困難的時期�！�
    2002年，華為將電源業(yè)務出售給艾默生公司。一種觀點是，出售電源業(yè)務的目的是為了挽救幾乎斷裂的資金流。
    當國內(nèi)市場無望后，華為期望在國際3G市場能有所收獲，這成為華為加快國際化步伐的直接推動力。徐直軍說：“華為對3G的巨額投入就是希望在市場中獲得更大的生存空間，當國內(nèi)3G市場還沒有發(fā)牌照時，我們加大了開拓3G國際市場的力度�！�
    從萬門交換機到瞄準3G的過程，使華為原有的單一產(chǎn)品開發(fā)方式，過度到基于系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)的研發(fā)體系，實現(xiàn)了華為通過瞄準主流技術(shù)提升技術(shù)研發(fā)能力的目標。但是，華為對3G投資中所歷經(jīng)的曲折恰恰表明，技術(shù)能力的積累后，華為需要辨證的面對市場變化的因素。
    時間進入2003年，華為不再對WCDMA孤注一擲。加入小靈通市場競爭的同時， 還和西門子成立了基于TD-SCDMA技術(shù)的合資公司。
應變生存
    瞄準3G并從中吸取經(jīng)驗教訓，是華為研發(fā)體系全線鋪開的過程。華為的研發(fā)目標從基礎(chǔ)電信技術(shù)開發(fā)，擴展到基于業(yè)務層面的應用開發(fā)。洪天峰告訴《商務周刊》：“3G的教訓已經(jīng)告訴我們，研發(fā)需要時刻考慮將投入轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實收益的可能性，應用開發(fā)將會增加華為從市場中獲利的機會�！�
    顯然，這適應通信市場不斷細分化的發(fā)展趨勢。不過，多樣化的應用研發(fā)也占據(jù)了更多資金。華為3Com首席運營官鄭樹生告訴《商務周刊》：“就單項技術(shù)而言，應用研發(fā)成本遠低于核心層技術(shù)開發(fā)，但是當華為真正集中力量進行應用層開發(fā)時，整體研發(fā)投入不僅沒有減少，反而增加�！�2002年和2003年，華為對于技術(shù)研發(fā)的投入達到銷售額的13%到15%。
    這就意味著華為需要選擇那些能成為規(guī)模市場主流應用的技術(shù)產(chǎn)品作為研發(fā)方向�！皩�技術(shù)公司來說，貼近市場是必須走出的一步�！毙熘避娬f，“國外運營商與中國市場需求不同，運營商又與企業(yè)的需求不同。華為每一步都需要經(jīng)過仔細的‘測量’�！� 
    因為通信行業(yè)合同額巨大，并且應用方案的基礎(chǔ)建設(shè)期也需要占有大量資金，這種對市場機會測量的目的，也是避免研發(fā)方向偏差帶來市場業(yè)績的波動。
    在這方面，華為有過教訓。1999年時，華為是最先和中國移動一起做神州行預付費業(yè)務的企業(yè)。華為已經(jīng)提前覺察到市場，并做了技術(shù)儲備。當中國移動提出需求后，華為立刻全力響應，一期工程就鋪設(shè)了25個省市的點，但是在1999上半年，華為并未從中賺到一分錢，直到次年二期項目時，才將8.2億元人民幣入賬。雖然這是華為有史以來的最大一筆合同，但1999年正值華為集中資金投入3G芯片設(shè)計，這無疑更加大了華為的資金壓力。
    這一教訓使華為認識到，恰當?shù)臅r間、恰當?shù)哪繕耸袌觥⑶‘數(shù)难邪l(fā)目標，才是華為健康成長的關(guān)鍵。負責公司運營的高級副總裁洪天峰認為，華為的基礎(chǔ)研發(fā)實力并不能同貝爾試驗室世界頂尖的基礎(chǔ)研發(fā)相提并論，將來的一段時間內(nèi)，應用層開發(fā)是華為的側(cè)重點。目前，應用層面開發(fā)投入占據(jù)了華為總體研發(fā)規(guī)模的70%。
    “無論從技術(shù)進步還是從企業(yè)財務狀況來看，華為基于客戶需求的應用性研發(fā)都是一舉兩得�！苯�汝祥認為，細分化的通信市場為華為應用層面開發(fā)提供了機會，華為可以通過用戶群積累獲得局部優(yōu)勢后，再向核心技術(shù)提供商靠攏；與此同時，應用層開發(fā)也將挽救華為脆弱的資金流。
    為了在規(guī)模性市場需求中抓住機會。1994年開始，華為大規(guī)模參加各種的國際性通信展覽會。徐直軍說，在國際用戶面前展示自己的解決方案，一是顯示我們成長的實力，一是看到業(yè)內(nèi)真正的發(fā)展和最新的應用。華為的高層開始頻繁地進行市場考察，并拜訪客戶。費敏認為：“經(jīng)過十年的技術(shù)積累，華為的決策層對于即將形成規(guī)模性的主流應用，還是可以形成清晰判斷的�！�
    洪天峰告訴《商務周刊》：“現(xiàn)在華為已經(jīng)在基本市場中架設(shè)了網(wǎng)絡，并且利用交換機和最初網(wǎng)絡設(shè)備占有原來市場。當網(wǎng)絡平臺使通信技術(shù)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力時，華為的應用研發(fā)方向?qū)⒏�多滲透到企業(yè)運營流程中去�！�
    開發(fā)應用產(chǎn)品，華為一個不可逾越的障礙就是知識產(chǎn)權(quán)問題�，F(xiàn)實市場中，思科已經(jīng)在多個領(lǐng)域建立了事實性標準。華為的辦法是，將現(xiàn)在已有的應用開發(fā)與其他技術(shù)廠商以一攬子協(xié)議的方式共享，這樣可以使華為獲得技術(shù)專利共享機會，在應用研發(fā)中借鑒更為先進的技術(shù)，從而促進華為在電信市場細分中獲得更多的價值。華為已經(jīng)與高通、諾基亞、愛立信等公司達成協(xié)議，實現(xiàn)交叉許可，以實現(xiàn)應用研發(fā)成果的價值最大化。這明顯加速了華為在全球擴張的步伐，截至2004年8月，華為基于市場的應用開發(fā)的產(chǎn)品已進入了57個國家。
研發(fā)體系的蛻變
    在華為的研發(fā)體系中，成本包括兩重含義，一是要與國際大公司競爭，華為的產(chǎn)品必須足夠便宜，這意味著華為的技術(shù)研發(fā)和針對特定用戶的“二次開發(fā)”必須是低成本的；其次則是在公司內(nèi)部，研發(fā)過程所占用的成本。
    對于前者，華為占有先天的優(yōu)勢。華為利用中國本土資源進行研發(fā)，向客戶提供解決方案或者產(chǎn)品，中國包括工程師在內(nèi)的勞動力成本都比較低，原材料便宜。不過，當華為向更高層次的研發(fā)體系延伸時，原材料以及人才成本不再是主要的決定因素，一種有效的研發(fā)機制成為降低內(nèi)部研發(fā)成本的關(guān)鍵。
    一位老員工向《商務周刊》描述了華為早年的景象。1999年，華為與愛立信競標東南某省的移動通信項目。在開標前的兩個月，華為集中了200名工程師參與研發(fā)。200名工程師按不同環(huán)節(jié)嚴格分工，保障項目測試中不出現(xiàn)任何失誤，最終華為中標。不過，華為工程師們事后了解到，愛立信公司參與競標的技術(shù)人員總共不足20人。
    姜汝祥認為，無線通信技術(shù)是全新的領(lǐng)域，由于華為缺乏研發(fā)經(jīng)驗，人均開發(fā)效率低，采取人力密集型的體系是華為必然經(jīng)歷的階段。
    事實上，對處于研發(fā)水平不足但急于尋求市場拓展階段的華為而言，人力密集的研發(fā)是惟一的出路。這種研發(fā)方式成功的保障源于《華為基本法》。《華為基本法》使眾多的研發(fā)人員在不同環(huán)節(jié)上做出整齊劃一的行動。1997年，華為在進入越南市場與摩托羅拉競標移動通訊設(shè)備項目時，靠的正是二次開發(fā)中的“人海戰(zhàn)術(shù)”而一舉獲勝——同樣，低成本的“人海戰(zhàn)術(shù)”也使其在中東等其他市場爭取到了機會。
    隨著項目競標量增加，華為開始大量招募人才。1998年，華為曾與中興通訊在清華大學展開了驚心動魂的人才爭奪。雖然在外界看來，過度的人力招聘使華為內(nèi)部產(chǎn)生“人才浪費”，但華為高層一致認為，大量招募人力資源的舉措，恰恰是華為日后獲得增長的基礎(chǔ)。
    不過到今天，以人力資本密集、高效率、高工資、高壓力為特點的研發(fā)體系終究會對華為加快的全球布局形成阻力。人力成本在研發(fā)支出的比例不斷增加；并且基于人力資本密集中的研發(fā)方向來自于華為的最高決策層，研發(fā)目標并不能與市場直接掛鉤，直接影響了對華為的市場反應能力。
    1998年，華為與北方電訊共同中標某省電信局8000萬數(shù)據(jù)交換合同，這次與國際大公司的合作，促使公司整體管理結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整，研發(fā)體系也隨之開始變革。
    公司管理由原來的單一制向矩陣制轉(zhuǎn)變，研發(fā)體系的組織形式，則以項目或者產(chǎn)品分為研發(fā)小組，采取由研發(fā)小組直接向銷售經(jīng)理負責的小組制；在研發(fā)過程中引進集成式研發(fā)（IPD），將研發(fā)體系與公司業(yè)務流程緊密結(jié)合。
    據(jù)不完全統(tǒng)計，IPD使華為整體研發(fā)成本降低40%。按照北研所路由產(chǎn)品線總監(jiān)吳欽明的說法，他們在開發(fā)路由器時，通過實施IPD，可以把最前端的產(chǎn)品發(fā)展趨勢直接固化在后端產(chǎn)品開發(fā)計劃中，并保障在開發(fā)路由器時“一板”成功，大大減少了廢品率，并縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。
IPD也帶來了研發(fā)人員激勵方式的改變。在高人力密度研發(fā)時期，基層研發(fā)人員實行統(tǒng)一工資制。IPD研發(fā)體系要求高度信息溝通，并對項目開發(fā)進程做詳細記錄。研發(fā)體系變革后，基礎(chǔ)研發(fā)人員的個人薪金完全與項目小組的研發(fā)成果和個人貢獻掛鉤，中層研發(fā)經(jīng)理則按項目研發(fā)制度和客戶滿意度進行考評。
華為的突破
    《華為基本法》明確規(guī)定，華為在發(fā)展過程中必須廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系。
    不過，在華為開放的合作體系中，華為并沒有借鑒國內(nèi)的技術(shù)成果。富士通、NEC、摩托羅拉、3Com、西門子、高通、諾基亞等耳熟能詳?shù)目鐕�公司都是華為的技術(shù)伙伴。當更多的中國企業(yè)選擇引進外來技術(shù)開拓市場時，華為顯得有些孤單。徐直軍認為，正是因為華為公司在國際市場的單打獨斗才經(jīng)歷了過多的坎坷。
    姜汝祥認為，在獲得了技術(shù)積累，并形成全球市場的布局時，華為完全可以借助外力�！霸谌�球市場，華為的舉措已經(jīng)使思科感到陣痛。但是思科正加速并購，在更廣泛的技術(shù)和市場領(lǐng)域內(nèi)獲得優(yōu)勢�！苯�汝祥說，而華為單打獨斗式的研發(fā)投入，并不能對思科形成根本性威脅。
華為已經(jīng)將研發(fā)領(lǐng)域覆蓋6大產(chǎn)品線，并涉及從終端手機設(shè)計到網(wǎng)絡核心軟件，從芯片設(shè)計到提供系統(tǒng)技術(shù)方案，從無線網(wǎng)絡到網(wǎng)絡融合時代的技術(shù)應用。華為已經(jīng)做好了進入更多細分市場的技術(shù)準備。但在許多細分市場中，早期進入市場的通信巨人是標準的持有者，當華為沒有能力與更多的技術(shù)巨頭進行知識產(chǎn)權(quán)共享，或者依靠自主開發(fā)打破技術(shù)壁壘，華為需要付出比市場先入者更多的成本。
    姜汝祥認為，一種辦法是，外來資本可以幫助華為更有效地跨越技術(shù)壁壘。但華為并不打算短期內(nèi)在資本市場有所舉措。洪天峰認為，華為的研發(fā)已經(jīng)走過粗放式的研發(fā)階段�，F(xiàn)在正由粗放式研發(fā)向精細化研發(fā)階段過渡，資本不是制約華為的主要問題�，F(xiàn)在，技術(shù)水平取決于管理和整體公司能力的提升。
    費敏向《商務周刊》描述了一種理想的研發(fā)狀態(tài)：“技術(shù)不因某個人的存在而存在，而是通過組織存在�！彼�認為，走過2002年的困境和種種考驗后，華為的研發(fā)體系開始懂得如何“做正確的事，并且正確的做事”。這是對現(xiàn)有市場和自身能力的理性判斷。
    相比大多數(shù)把注意力集中在短期收益上并花費巨大購買制造設(shè)備乃至成條的生產(chǎn)線的中國工業(yè)公司來說，華為確實是一個異類，這家公司每年把銷售額的10%—15%投入到研發(fā)之中，他們申請了數(shù)以千計的專利。然而，開發(fā)技術(shù)是一個艱難而且難以預知前景的過程。無論是巨額資本投資，還是現(xiàn)有科技和工程能力的大量儲備，都不能保證取得成功。要想創(chuàng)造出商業(yè)上有發(fā)展前景的產(chǎn)品和服務。公司必須密切注視并且獲得新知識，了解不斷變化的市場趨勢，并且迅速對顧客不斷變化的需求作出反應。能夠與研究機構(gòu)、金融家、合伙人、供應商、銷售商和用戶建立牢固聯(lián)系的公司在獲得和改造新技術(shù)，然后使這些技術(shù)商品化方面占據(jù)優(yōu)勢。這種橫向網(wǎng)絡是獲得知識、資本、產(chǎn)品和人才的不可缺少的渠道。
    即使是華為，也未能建立起強大的國內(nèi)技術(shù)供應網(wǎng)絡。在“巨大中華”們依舊激烈競爭的國內(nèi)電信設(shè)備市場，缺乏合作是客觀事實。但從整個中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度看，已經(jīng)先一步依靠技術(shù)走向國際化的華為，該起到的作用不應該只是一個榜樣。