8/15/2004,本報記者 陳志剛 實習記者 袁靈芝 北京報道　8月11日，北京中關村軟件園區(qū)。
　　北京港灣網絡有限公司(以下簡稱“港灣”)新廠房會議室里，該公司首席財務官吳明東、首席技術官兼商務拓展副總監(jiān)唐鵬飛、市場部副
總經理黎東榮等齊齊亮相，向記者講述另一個版本的港灣真相。 
　　窗外，新廠區(qū)內綠草如茵，微風偶爾吹過，在樹梢頭婆婆娑娑弄出的聲響清晰可聞，寧靜如斯。但剛從市區(qū)搬家至此的港灣卻始終沒能避
開喧囂的傳言。上市、假賬、員工離棄等各種說法，已經將這片遠離市中心的廠區(qū)攪得沸沸揚揚。
　　有無資金壓力 
　　從華爾街回來的吳明東滿面笑容地表示，上市是一個公司發(fā)展到一定階段必然要考慮的“一件好事”，“港灣也在考慮”。
　　對于具體的上市進程，吳明東稱，公司方面還沒有能力進行評論，“因為這更大程度上，取決于變幻萬千的資本市場”。
　　“不過，需要澄清的是，借錢并不代表缺錢�！眳敲鳀|強調。
　　他指出，由于通訊產品行業(yè)的特殊性，公司發(fā)展所需要的資金，永遠在客戶付款之前。業(yè)務增長得越快，支持業(yè)務發(fā)展的資金需求就越強
大。同時，盈利又并不足以支持業(yè)務的充分拓展，融資手段的考慮必然提上港灣這樣一個快速成長企業(yè)的日程。 
　　黎東榮向記者表示，港灣從來就不曾為了資金而擔心過。 
　　2001年，納斯達克股市跌到1300點低谷，全球網絡電信概念極度貶值，而正是此時，華平投資和上海實業(yè)旗下的龍科創(chuàng)投分別向港灣注資
1600萬美元和300萬美元；2002年5月，港灣網絡剛剛起步，而此時的華平和龍科創(chuàng)投又分別向港灣注入了3700萬美元和500萬美元，同時，還為
港灣提供了3500萬美元的銀行貸款擔保。
　　黎東榮稱，港灣網絡的資本誘惑力并不在于公司的現(xiàn)有規(guī)模和實力，而在于管理團隊、商業(yè)模式給投資者的信心。 
　　他表示，即使港灣網絡暫時資金吃緊，也可以通過銀行貸款或者股本融資解決�！爸灰�有需要，港灣網絡完全可以通過私募的方式籌集到
足夠多的資金�！�
　　他同時稱，由于考慮到對現(xiàn)有股東股本的稀釋，股本融資從來都沒有提上日程。不過，公司確實有過這方面的考慮，一旦有需要，隨時都
可以付諸實施。
　　另外，對于港灣去年的財務數(shù)據，吳明東也作了澄清。 
　　他表示，港灣去年銷售合同10億，實際發(fā)貨率大約為80%，再除去1.17%的稅，實際銷售額是6.78億。此前，外界傳言稱，港灣網絡去年實
際銷售合同只有7.6億元，而實際發(fā)貨額不足6億元。 
　　根據德勤關黃陳方會計師行簽署的審計報告，按照香港會計準則編制的會計報表中，港灣去年毛利率為46%，凈利率為1.2%。 
　　有無做假賬
　　對于港灣公司做假賬的傳言，黎東榮解釋稱，這與公司在審計方式上的變更有關。
　　在此之前，港灣網絡的財務審計方式一直按照香港會計準則執(zhí)行；而德勤接手上市審計工作后，為了適應美國會計制度，審計方式上有了
很大變動，在操作上變得相當復雜�！斑@種改變遠遠超過了公司從前的所有經驗和知識積累”。他說。 
　　比如說，按照國際通行會計制度，港灣公司每單收入只需要通過一次立帳統(tǒng)計；而在美國現(xiàn)有會計制度下，一個單子則要被分成產品、軟
件和服務3個部分進行分帳統(tǒng)計。 
　　黎東榮解釋稱，在這種分帳規(guī)則下，產品收入自然容易明晰，而軟件和服務的價值統(tǒng)計就相當讓人頭疼。因為，在港灣公司與客戶簽訂的
合同中，很多都包括軟件免費升級、產品免費保修三年以及終身免費維護等條款。這中間，免費與收費、成本分攤等問題在已經簽訂的合同中
都沒有明確，而且也很難明確。 
　　按照這種要求，港灣需要和客戶一起，詳細計算出各個環(huán)節(jié)的成本分攤比例，對已有合同進行再次分帳處理，以適應美國上市審計制度。
　　再比如說，在存貨分類上，美國現(xiàn)有會計準則有工廠存貨、辦事處存貨、客戶存貨等統(tǒng)訃項目。為了適應這種要求，港灣網絡要對當下所
有存貨及其分攤成本進行詳細計算、列帳。 
　　所有這些，也都涉及到與客戶在合同帳目上的多次協(xié)調問題，而關于港灣上市做假賬的流言正出于此。 
　　據黎東榮介紹，港灣網絡光花在此次審計方面的時間就已經6月有余。
　　是不是小華為
　　港灣的高層班底幾乎出自華為：總裁李一男4年之前是華為的常務副總裁，副總裁彭松、路新等高層同樣出自華為；甚至，港灣網絡最初的
身份也是“華為公司網絡設備分銷商”。業(yè)內一直認為，港灣的成功靠的是復制華為模式，甚至因此稱之為“小華為”。 
　　“我們從來都不把自己當成‘小華為’�！备蹫呈紫�技術官唐鵬飛如是重申。
　　黎東榮也稱，港灣和華為的商業(yè)模式完全不同。他稱，港灣收入構成中，有40%來自企業(yè)網收入，60%來自運營商收入；而華為95%以上都來
自運營商收入，在企業(yè)網絡領域只是小部分，涉足甚少。 
　　華為公司一直以來的競爭重心都放在與思科搶奪中高端市場，從而在小項目和部分中、低端產品領域留出了縫隙，讓港灣網絡等新公司得
以喘息。 
　　此外，與華為的產研一鍋端模式相比，港灣將技術研發(fā)和服務確定為自己的專注點，除了用作小批量生產的中間試驗基地外，公司不設工
廠，產品生產全部外包。 
　　他指出，技術研發(fā)和服務才是可以帶來最大附加值的環(huán)節(jié)，這就是港灣所重視的。 
　　黎東榮稱，港灣網絡目前90%以上的員工和業(yè)務骨干都由內部培養(yǎng)而來，與華為公司沒有任何干系，“小華為”的說法不免有些冤枉了。就
在港灣卷入重重旋渦的時候，很多員工選擇了離開。 
　　黎東榮認為，這些華為系團隊已經習慣了在華為充足平臺資源下的工作方式，而快速成長的港灣公司并沒有來得及在這些方面迅速完善，
導致了協(xié)作效率的相對不足。 
　　對于此，唐鵬飛也表示，港灣網絡確實遇到了所有快速成長企業(yè)都可能遇到的問題，在沒有建立起完善的企業(yè)管理制度之前，員工承受的
壓力負荷比成熟公司要大得多。不過，隨著公司的成長，港灣在管理制度方面會不斷改進。 
編者按：港灣對傳媒的反應之快令人稱贊。祝他們一路走好。