關(guān)注知識產(chǎn)權(quán)中的跨文化戰(zhàn)術(shù)沖突——從富士通對華為的“小動作”談起 
作者：姜奇平 博客中國:  
    從新全球主義的角度看，近來一件小事頗有意味。
今年6月華為一名員工因在美國展會上拍照而被渲染為商業(yè)間諜。這本來是一件由于文化差異造成的小誤會，解釋一下就過去了。但當(dāng)事方日本富士通公司，卻采取了三個很不得體的小動作，把事情搞大：一是邀請美國聯(lián)邦調(diào)查局(FBI)介入此案調(diào)查；二是7月21日由公司首席律師向華為CEO個人告狀；三是向AT&T、思科、朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)以及Tellabs等電信設(shè)備企業(yè)“打小報告”，涉嫌泄露華為商業(yè)隱私。

分析這件事的含義，我認(rèn)為，當(dāng)前知識產(chǎn)權(quán)之爭，存在兩條戰(zhàn)線，一條是戰(zhàn)略線，主要涉及產(chǎn)權(quán)層面；一條是戰(zhàn)術(shù)線，更多涉及管理層面。在全球化背景下，戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用與跨文化管理往往緊密結(jié)合。成熟的知識產(chǎn)權(quán)體系，既要完善戰(zhàn)略體系，也要精修戰(zhàn)術(shù)套路和跨文化管理方法。華為呈上升態(tài)勢，但如果光重道，不重術(shù)，會吃大虧。道術(shù)兼修，方能成就正果。而從富士通此事表現(xiàn)看，聰明過頭，因小失大，都是些走下坡路的兆頭。

第一層剖析：跨文化沖突
    此番爭斗，與前幾場知識產(chǎn)權(quán)中外較量的不同看點，在于涉及文化。

華為公司認(rèn)為，該員工第一次出國，其中有由于文化差異造成的誤解，完全不是“商業(yè)間諜”行為。中國和國際上大部分的電信展覽會是可以拍照的，即使是SUPERCOMM展，在一、二年前拍照也都是允許的。

據(jù)我個人觀察，華為在國內(nèi)高舉知識產(chǎn)權(quán)大旗，舉得比誰都高；但被國外指控“侵犯知識產(chǎn)權(quán)”，風(fēng)頭出得比誰都多。原因可能是企業(yè)文化中，在知識產(chǎn)權(quán)這個環(huán)節(jié)上，有某種“重道輕術(shù)”的因素。華為過于注重堂堂正正的正規(guī)軍式作戰(zhàn)，可一到了下邊，就不是那么回事了。當(dāng)對手用“非典”戰(zhàn)術(shù)偷襲時，華為往往茫然不知所措，反應(yīng)很慢。這是我國企業(yè)（甚至更大范圍）在知識產(chǎn)權(quán)爭斗中的通病，是體系不成熟所致。

華為這個“秀才”，偏偏遇上了富士通這個“兵”油子。

華為可能不了解富士通這個對手的文化。用他們的先輩山本卓真的宣言說，就是“該講的一定要講出來”。富士通公司的負(fù)責(zé)人自己也談到這種企業(yè)文化：“不管對手是什么樣的企業(yè)，應(yīng)該主張自己權(quán)利就主張自己的權(quán)利。這也是我們企業(yè)文化的一部分”。在這一點上，富士通公司與其它重協(xié)商不重訴訟的日本公司略有不同。

富士通公司這種與日本傳統(tǒng)企業(yè)不同的“重訟”的企業(yè)文化的形成，與三個人有密切關(guān)系：一是現(xiàn)任董事長、總裁秋草直之。秋草上臺后，將分權(quán)改變?yōu)榧瘷?quán)，主張日本企業(yè)要象美國和歐洲的企業(yè)學(xué)習(xí)，競爭和協(xié)調(diào)并重。改變了過去那種過分注重協(xié)調(diào)的企業(yè)文化。為此他以今年年初發(fā)動對三星SDI公司訴訟為標(biāo)志，改變了富士通的航道。二是原日本專利廳廳長、富士通常務(wù)董事高島章。此君經(jīng)歷上世紀(jì)富士通與IBM公司、TI公司專利侵犯指控兩役，擁有較高視野與豐富經(jīng)驗。三是富士通知識產(chǎn)權(quán)本部長加藤。他在美國舊金山律師事務(wù)所里積累了大量處理專利糾紛的實際工作經(jīng)驗，加入富士通后，于2002年夏被召回到東京總部，2003年6月出任知識產(chǎn)權(quán)本部長。其整個部門超過了400人，是日本規(guī)模最大的知識產(chǎn)權(quán)隊伍。

富士通此舉，還隱含另外一層含義，就是通過“襄外”來“安內(nèi)”。這種事情在富士通歷史上，已有兩個先例。一是13年前起訴TI時，正處于半導(dǎo)體行業(yè)不景氣期間。通過在公司外部樹“敵”，激發(fā)職員士氣、提高凝聚力。二是與三星對抗，與目前富士通希望公司上下團(tuán)結(jié)一致實現(xiàn)業(yè)務(wù)復(fù)蘇完全吻合，為此甚至有“必要”使訴訟陷入長期化。

第二層剖析：戰(zhàn)術(shù)先于戰(zhàn)略

跨文化沖突的背后，顯示了一種新動向，就是戰(zhàn)術(shù)層決勝。在知識產(chǎn)權(quán)之爭中，我們要高度重視這一動向。

產(chǎn)權(quán)對應(yīng)戰(zhàn)略顯規(guī)則，文化對應(yīng)戰(zhàn)術(shù)潛規(guī)則。工業(yè)時代的企業(yè)生死之爭，往往發(fā)生在戰(zhàn)略層面，專注于產(chǎn)權(quán)歸屬、股權(quán)控制、收購重組這些一戰(zhàn)定乾坤的方面，戰(zhàn)略先于戰(zhàn)術(shù)。這是正常的戰(zhàn)法。近來我卻發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)，在采取一種比較前衛(wèi)的戰(zhàn)法，通過戰(zhàn)術(shù)手段，不經(jīng)戰(zhàn)役直接解決戰(zhàn)斗。比如安然之死，起于不起眼的一個財務(wù)上的戰(zhàn)術(shù)失誤，由誠信這個文化蟻穴打開缺口，導(dǎo)致全堤潰決。有的大公司，竟因一起交通事故，一次暗殺而垮掉。知識產(chǎn)權(quán)之爭，也可能出現(xiàn)這種“點穴戰(zhàn)”式的“非典”作戰(zhàn)形式。例如，英特爾訴NEC微處理器專利侵權(quán)案中，NEC利用美國法律文化特點，抓住英特爾沒有在產(chǎn)品上做版權(quán)標(biāo)記這樣的小疏忽，竟反敗為勝，迫使后者喪失了對版權(quán)的所有權(quán)。 不可因為這種“雞鳴狗盜”看起來不象個大戰(zhàn)，而掉以輕心。

戰(zhàn)術(shù)先于戰(zhàn)略，這是一種后現(xiàn)代戰(zhàn)法。它不意味著正面戰(zhàn)場戰(zhàn)役的地位下降，而是說戰(zhàn)略更多通過偶然、意外的機(jī)緣，生成戰(zhàn)機(jī)，決定勝負(fù)。因為它是從一般回到個別的“個性化”解決方案，是一種有戰(zhàn)略作為背景的局部精確打擊戰(zhàn)。要求有高度的信息化水平和戰(zhàn)略機(jī)動性，才能把握這種戰(zhàn)法。

我還無法全面看清這種新戰(zhàn)法的全貌，僅以富士通為例，看看圍繞它發(fā)生的一些事情。

戰(zhàn)法之一：戰(zhàn)術(shù)打擊，戰(zhàn)略牽制

特點是不重戰(zhàn)術(shù)成果本身，而意在拖對手下水，借機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略牽制。

教會富士通這種戰(zhàn)術(shù)的老師是IBM。1979年，富士通在日本市場的銷售額首次超過了IBM。IBM先后于1982年、1985年，兩次狀告富士通侵權(quán)。日本產(chǎn)業(yè)界認(rèn)為，這是IBM試圖對兼容計算機(jī)制造商采取進(jìn)攻，以遏制日商海外拓展勢頭。

富士通學(xué)會這種戰(zhàn)術(shù)，是在對三星的攻擊中。背景是，2003年全球PDP市場規(guī)模約達(dá)25億美元，2004年可望成長至1.8倍。而2003年三星SDI在全球PDP市場的市占率從兩年前的1％左右，竄升到20％。于是富士通調(diào)兵側(cè)擊。它不是用傳統(tǒng)戰(zhàn)法直接去正面爭奪市場占有率，而是請求美、日法院下達(dá)禁制令，停止進(jìn)口、銷售三星SDI制PDP產(chǎn)品。富士通這一狀，并非著眼于權(quán)利金，最終目的是牽制三星方的事業(yè)發(fā)展。

這次對華為搞的，就是這種小動作。之所以我說是“小動作”，因為顯然，富士通與華為之爭的主戰(zhàn)場，不在展覽會照相這種小事情上。四年前，華為取代富士通成為亞洲光網(wǎng)絡(luò)市場份額第一，并保持了四年。最近，華為光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開始進(jìn)入北美市場。這是富士通要進(jìn)行戰(zhàn)略牽制的動因。從戰(zhàn)術(shù)處理上，就事情本身，富士通不是用公司對公司這種方式解決問題，而是個人寫信給個人這種“非典”方法。說明他醉翁之意不在酒。它的戰(zhàn)略牽制意圖表現(xiàn)在，一是通過邀請美國聯(lián)邦調(diào)查局，企圖讓一般問題政治化，用市場經(jīng)濟(jì)之外的招術(shù)獲得市場經(jīng)濟(jì)中得不到的東西；二是通過向各大公司“告密”，損害華為進(jìn)入國際市場之際，想努力建立起來的商業(yè)形象。

我認(rèn)為，對付這種歪著，NEC那種招法是最管用的。比如，華為員工如果真的沒有打開外包裝，而富士通硬要堅持，美國那種注重證據(jù)、注重細(xì)節(jié)的特點，對華為是有利的。這種事，根本不需要按常理思考。

戰(zhàn)法之二：依靠實力，反訴為先
　　這也是一種在劣勢之下，不走尋常路的著法。
在TI與富士通之爭中，在絕大部分日本半導(dǎo)體公司如NEC、東芝、日立都不得不以交互授權(quán)的方式和TI簽訂了授權(quán)合約時，惟有富士通公司拒絕交納專利費(fèi)并提起反訴。理由是富士通認(rèn)為，該專利屬于過時的技術(shù)，已經(jīng)不能適合更高級別的內(nèi)存技術(shù)發(fā)展。最終東京地方法院于1993年判決富士通公司沒有侵犯TI的專利技術(shù)，駁回TI的訴訟請求。 

反訴當(dāng)然是要靠實力的。TI在告富士通的同時，還狀告韓國三星電子的DRAM侵犯其專利權(quán)，三星電子向德州地方法院反訴TI在美國本土以外制造的DRAM侵犯了三星電子的專利。這場訴訟最終庭外和解，雙方簽署了互相授權(quán)協(xié)約。這又近于正規(guī)作戰(zhàn)了。

戰(zhàn)法之三：以戰(zhàn)促談
有時戰(zhàn)術(shù)結(jié)果本身并不是爭奪的標(biāo)的，而只是談判的籌碼。這種情況下，以戰(zhàn)促談，就可能成為解決矛盾的辦法。

2002年2月德州AUSTIN-Saifun半導(dǎo)體公司起訴AMD和富士通專利侵權(quán)， 5個月后，發(fā)生了戲劇性的變化。三家公司宣布，AMD、富士通將使用Saifun的技術(shù)，并承諾給Saifun一筆投資。而對于之前的訴訟，三方均表示：只談未來，不談過去。 

華為與思科的案子，最終達(dá)成和解，就是合理運(yùn)用法律和談判手段，交叉使用，反復(fù)博弈的結(jié)果。

戰(zhàn)法之四：比賽中修改游戲規(guī)則
    這也是一種“非典”戰(zhàn)法。
富士通通過與生產(chǎn)IBM兼容機(jī)的Amdahl合作，掌握了IBM的核心技術(shù)。在日本市場的銷售額首次超過了IBM。正常玩法不靈了，美國人想起了修改游戲規(guī)則。1981年，美國政府撤回了1968年以來一直捆住IBM手腳的“壟斷禁止法”相關(guān)訴訟，對其進(jìn)行司法援助。1982年，美國政府確認(rèn)IBM軟件受美國《著作權(quán)法》保護(hù)，IBM遂起訴富士通，使富士通最終向IBM支付了8.33億美元的軟件使用費(fèi)。

富士通邀請美國聯(lián)邦調(diào)查局加入與華為的商業(yè)糾紛，看來也是吸收了歷史經(jīng)驗，想把藍(lán)球規(guī)則，臨場變成足球規(guī)則。富士通既然不遵守規(guī)矩，以后再遇矛盾，我國政府如果為華為提供援助，他也無話可說。所以，在這一點上，富士通相比思科，是太近視了。

戰(zhàn)法之五：群架戰(zhàn)術(shù)，揚(yáng)長避短

當(dāng)企業(yè)單打獨斗解決不了問題的時候，有時一個國家、一個行業(yè)、一群企業(yè)抱起團(tuán)來，無理也可攪三分，何況有理之時。

涉及知識產(chǎn)權(quán)糾紛，美國上至商務(wù)部、專利局，中至行業(yè)協(xié)會、USITO，下至大企業(yè)，往往非常抱團(tuán)，從戰(zhàn)術(shù)上加強(qiáng)了討價還價的效果。而我國企業(yè)一遇國外的知識產(chǎn)權(quán)投訴，從上到下，不是三緘其口，就是模棱兩可。往往只談得出抽象原則，卻拿不出成套的戰(zhàn)術(shù)對策。

說到底，還是知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)術(shù)體系不成熟的表現(xiàn)。如果能象我們打乒乓球，你上旋，我就下旋；你左推，我就右攻；你改規(guī)則，我換新手……，就會好得多�，F(xiàn)在這方面的國際經(jīng)驗已經(jīng)足夠多了，但我國還有政策上的因素，妨礙我們?nèi)�學(xué)。

事實上，中國文化、中國市場正是我們所長。中國的經(jīng)濟(jì)增長，已經(jīng)不亞于日本增長的奇跡。但如何將經(jīng)濟(jì)奇跡，轉(zhuǎn)化為我們的軟實力，讓人家象承認(rèn)日本文化、日式管理那樣，承認(rèn)中國人的戰(zhàn)術(shù)玩法，有賴于我們在知識經(jīng)濟(jì)中，將知識與文化更多結(jié)合起來，有所作為。

第三層剖析：關(guān)于華為與富士通競爭前景的展望

具體回到華為與富士通的競爭上來。我認(rèn)為2007年將是一個“坎”。

第一，2007年，富士通將面臨戰(zhàn)略危機(jī)。

我個人認(rèn)為，秋草戰(zhàn)略將最遲在2007年前結(jié)出惡果。秋草改變了富士通的傳統(tǒng)，采用的正是被波特用來譏諷美國某些企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)上表現(xiàn)出的那種“守成有余，創(chuàng)新不足”的戰(zhàn)略。秋草戰(zhàn)略最大的問題，就是在對手三星和華為拼命增加研發(fā)投入時，大幅削減富士通的研發(fā)。上財年富士通的研發(fā)經(jīng)費(fèi)等相關(guān)投資削減了1513億日元(約合人民幣100億元)。本財年還將繼續(xù)削減853億日元(約合人民幣56.8億元)。沒有革命性新產(chǎn)品出現(xiàn)，富士通氣數(shù)將盡。 

第二，2007年，富士通將遇人才危機(jī)。

富士通的1947年出生的信息系統(tǒng)老手將齊刷刷退出一線。富士通將出現(xiàn)可怕的人才真空。這在日本被稱為“2007年問題”。富士通的一位部長認(rèn)為：“經(jīng)營危機(jī)的真正原因在于人才培養(yǎng)的失敗。在飛速增長時期，過多地使用了外部SE（按：系統(tǒng)工程師）。干活的人培養(yǎng)了不少，但能進(jìn)行獨立開發(fā)的技術(shù)人員卻沒多少�！迸c此形成對照，富士通的對手，如華為、三星，都有幾千年輕博士進(jìn)入主陣地，與富士通的老朽肉搏。富士通將不支。

第三，富士通與三星之爭將在2007年見分曉。

理由是，在2007年至2008年，等離子顯示屏的市場可形成100億美元的規(guī)模。誰能摘這個果子，到了最后時刻。

光靠市場競爭，富士通已無取勝可能。因為客戶服務(wù)是富士通的軟肋，屢次在重要客戶身上出問題。比如幾年前在信販公司與通信公司的開發(fā)中出過問題，最近又在地方銀行系統(tǒng)的開發(fā)中陷入困境。而三星攻城掠地，勢不可當(dāng)。

所以秋草在戰(zhàn)略上只能寄希望于保守，即通過知識產(chǎn)權(quán)案件，讓三星之一部，死在自己之前。

第三，富士通2007年將與華為進(jìn)入正面交鋒。

按照富士通與三星的游戲節(jié)奏推算，與華為的正面沖突，正好應(yīng)在2007年打響。所以這次的小動作，只是一個前哨戰(zhàn)。

前年“九一八”，報載《硬盤更換該找誰，富士通中國市場無人負(fù)責(zé)》，已接觸到了富士通“客戶服務(wù)”這個最大的軟肋。在中國市場上，它已經(jīng)顧此失彼了，不足為慮�，F(xiàn)在的問題是，華為能不能殺出去，在國際市場將富士通斬殺一通。

我認(rèn)為華為取勝的關(guān)鍵在于主動出擊，不怕“犧牲”，通過靈活的戰(zhàn)術(shù)，占據(jù)更多要點，爭取更多知識產(chǎn)權(quán)上的籌碼。華為的好處是開放，所以他的朋友將比富士通多。

總的看，富士通將腹背受敵，垂死掙扎。但越是這樣，富士通就越是會抓住知識產(chǎn)權(quán)這個救命稻草，進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)反撲。

把華為與富士通的矛盾，放在更為廣闊的知識產(chǎn)權(quán)之爭背景下看，我認(rèn)為要充分注意的是，知識產(chǎn)權(quán)不光是一個戰(zhàn)略體系，還是一個跨文化戰(zhàn)術(shù)體系，包含了許多國際潛規(guī)則。我們現(xiàn)在連完整的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略體系還沒有形成，但不能因此忽視戰(zhàn)術(shù)問題、潛規(guī)則問題，因為它們在未來的知識產(chǎn)權(quán)之爭中，將越來越多具有戰(zhàn)略含義。

新全球主義是什么呢，在知識產(chǎn)權(quán)問題上，我以為就是通過開放路線，謀求一種自主創(chuàng)新發(fā)展。要揚(yáng)我文化所長，爭取主動，克住那些潛規(guī)則和小動作。