2/6/2004， 21世紀經(jīng)濟報道記者 段曉燕 北京報道，一個資產(chǎn)復(fù)雜，人員復(fù)雜，關(guān)系復(fù)雜的混合型組織中進行這樣一場史無前例的“一企兩制”的融合嘗試未嘗不是一場充滿變數(shù)的探索，張春江正采用一種更為務(wù)實的手法來操作網(wǎng)通重組這件在中國電信業(yè)史上的罕見整合事件。
　　緊接著7天春節(jié)長假后的工作期似乎有點讓人難以適應(yīng)，剛剛從南方過完春節(jié)回到北京的楊某一下飛機就開始打聽公司的最新情況，楊某原是中國網(wǎng)通控股有限公司(即小網(wǎng)通)的員工，在2003年網(wǎng)通融合改制中他所在的部門被劃入了新成立的網(wǎng)通北方公司的北京通信公司中。
　　在1月8和15日網(wǎng)通北方南方公司正式掛牌后，網(wǎng)通“三架馬車”，國際，北方，南方的框架終于塵埃落定，忙了一整年的網(wǎng)通人終于可以暫時放心地過個好年了。
　　但事實上，一切才剛剛開始。
　　“每天都有新的情況新的變化，”除了要適應(yīng)氣侯的變化之外，楊更需要適應(yīng)隨時發(fā)生的新的變革。
　　正如威廉布里奇斯在《交接管理》一書中所寫的那樣，“不是變革本身讓你失敗，而是交接過程不順利才導(dǎo)致失敗”，網(wǎng)通三大公司完全掛牌之后，決定張春江給網(wǎng)通確定的“融合—改制—上市”三步走戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵，恰恰落到了執(zhí)行的過程中。
　　一企兩制
　　楊的確面臨著一個巨大的變革，春節(jié)前傳言的北京通信改制新方案被正式認定，融合改制進入正式實施階段。
　　在網(wǎng)通內(nèi)一流傳著一種說法——“網(wǎng)通實質(zhì)性融合看北方，北方融合看北京”，無論是從資產(chǎn)，收益或人員因素出發(fā)，北方公司都是盤子最大的，原北方十省通信公司有20.4萬人，營業(yè)收入超過600億元，可謂是根深葉茂，而北京通信則是十省中效益最好的，北京通信是中國網(wǎng)通集團第一重鎮(zhèn)，有一張中國最大的固定電話網(wǎng)，2003年北京通信的目標是拿下100億元的收入，小網(wǎng)通北京分公司是小網(wǎng)通第一重鎮(zhèn)，收入占小網(wǎng)通全國的五分之一，2003年，小網(wǎng)通北京分公司的目標是收入10億元以上。
　　在此前的幾個月北方其他各省的電信與小網(wǎng)通的資產(chǎn)與人員的融合已完成大半，唯獨北京通信的融資方案一直懸于討論中。
　　懸案總有給出解答一天，在張春江上任后宣布的網(wǎng)通重組計劃中，重組的最后通牒是2003年12月31日，鐵腕的張在原則問題上是極小讓步的。
　　故事進展得頗有戲劇性，就在離最后通牒不遠的圣誕節(jié)前，北京通信提交的融合方案得到了兼任網(wǎng)通北方公司董事長的網(wǎng)通集團總裁張春江的拍案叫絕，張稱“這是個及時的圣誕禮物”。
　　這個由北京通信總經(jīng)理趙繼東和小網(wǎng)通北方公司負責人的韓穎牽頭負責的融合方案的精髓可以簡單歸結(jié)為一句話“融合與改制并進，打破原有北京通信架構(gòu)，成立營銷和網(wǎng)絡(luò)兩大單元�！�
　　在經(jīng)過了集團北方公司高層討論肯定之后，新方案的大范圍公開是在2003年12月29日，這一天北京通信將新方案傳達到了每一位處級干部，幾乎是在同一時間，小網(wǎng)通中層以上干部也獲知了這一方案。
　　這個被網(wǎng)通內(nèi)部形容為“一企兩制”的方案引起了巨大的震動，按照這個方案，北京通信原先沿襲的是老電信區(qū)局管理體制將被徹底打破，所有的機構(gòu)將一統(tǒng)在“營銷”和“網(wǎng)絡(luò)”2大業(yè)務(wù)單元下，其中營銷部由原小網(wǎng)通北京分公司的老總韓穎負責，將采取新的管理體制—移植小網(wǎng)通現(xiàn)有的機制，未來營銷部將負責業(yè)務(wù)銷售和客戶服務(wù)工作，網(wǎng)絡(luò)等其他部門則仍將沿用老體制，逐步向新體制靠攏。
　　據(jù)透露，在此之前討論的融合方案版本是網(wǎng)通北京分公司保持原有架構(gòu)，將成為北京通信內(nèi)部一個獨立運作的事業(yè)部，經(jīng)營相對獨立的一部分業(yè)務(wù)，保留現(xiàn)有管理機制，但長時間的爭論一直未果，據(jù)網(wǎng)通內(nèi)部人士介紹說原方案最終流產(chǎn)的更主要原因是因為北京通信認為與“目標差距較大”，北京通信希望在改制的路上走得更遠些。
　　四道坎 二道關(guān)
　　這是兩種體制優(yōu)勢互補的最佳版本，網(wǎng)通集團的一位高層這樣評價新的融合方案。
　　在網(wǎng)通高層看來，小網(wǎng)通的體制優(yōu)勢體現(xiàn)在用人機制靈活，激勵機制合理，市場反應(yīng)速度快等方面，正可以營銷和市場開拓上大顯身手，而老通信公司硬件設(shè)備完善，技術(shù)人員齊備，在網(wǎng)絡(luò)運營和維護方面具備優(yōu)勢，更重要的是新方案決解決了原來小網(wǎng)通北京分公司員工對融合最為擔心的三個問題—機制，發(fā)展，待遇，同時韓穎出任營銷部老總也能更好地籠絡(luò)住小網(wǎng)通人員的心，其二，將已證明相當先進的小網(wǎng)通管理體制，方法，業(yè)務(wù)模式直接導(dǎo)入北京通信，可加強北京通信的改制速度，正好體現(xiàn)張春江一直強調(diào)的“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的方向，可謂是一舉多得。
　　但這個“看起來很美”的方案要得以實施，卻并不是那么讓人樂觀。
　　自中國網(wǎng)通集團成立那一天起，就明擺著要跨越4道坎：人員，業(yè)務(wù)，資產(chǎn)和文化的融合，其中，資產(chǎn)與業(yè)務(wù)的融合是第一道關(guān)，文化差異與人員則是網(wǎng)通要闖的第二道關(guān)，—且比前一道要復(fù)雜得多
　　來自業(yè)內(nèi)的普遍看法是，一企兩制的北京方案更便于業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的融合，但加大了人員的和文化融合的難度，
　　比如人員方面，整個網(wǎng)通集團，在編人數(shù)對外號稱21萬，但據(jù)網(wǎng)通內(nèi)部人力資源部的一位負責人透露，實際的數(shù)字遠遠不止這些，各地在編人數(shù)加上合同工，臨時工，試用工等，各種工種實際人數(shù)為34萬左右，也就是說人員融合是要完全將近34萬人的崗位重置，還要在這個過程中達到減員增效的目的。
　　小網(wǎng)通收入高，體制靈活，很多人都擔心被融合到了其他部門之后，這方面會受到影響，楊認為
　　按照新的方案，小網(wǎng)通北京分公司的大部分人員被并入營銷部，通信公司負責營銷的人員也并入這個部門，總?cè)藬?shù)會達到3000人左右。
　　一個致命的問題將是，小網(wǎng)通人員和通信公司人員的薪酬待遇和結(jié)構(gòu)是不一樣的，小網(wǎng)通的平均工資較高，通信公司工資水平低，但福利待遇好，如何平衡？如下調(diào)小網(wǎng)通人員的收入，則必定造成人心躁動，如保留小網(wǎng)通的水平，為了顯示公平性那來自通信公司的起點有必須跟提，人力成本就大大提高了，有悖于減員增效的大方向。
　　最終采用的是一個相對中間偏上的標準，網(wǎng)通公司的一位人士說，“原來通信公司的營銷人員待遇也上去了”。
　　這位人士還介紹說，不僅僅是薪酬，人員的聘用方式等，都在進行改革，“按公司法的規(guī)定的實行一個現(xiàn)代企業(yè)制度下的聘用方式”按照這個思路，南方和國際將率先嘗試引進職業(yè)經(jīng)理人制度，而北方公司也在籌劃著全員競聘上崗的計劃，爭取將配套措施及時跟上。
　　文化重合的難題
　　“網(wǎng)通的融合，最終要實現(xiàn)的是雙方在文化上的融合”，網(wǎng)通一高層人士稱。
　　文化的融合往往也是最難的，很多并購交易的失敗可以歸因于兩個公司在文化方面的差異和沖突，戴姆勒奔馳公司在與克萊斯勒公司合并以前對大型跨國界并購的失敗率和原因進行了一次研究，該研究的結(jié)果表明超過70%的并購交易三年內(nèi)承認失敗，對其中50宗失敗的案例的詳細分析又表明文化沖突是導(dǎo)致這一結(jié)果的主要原因之一，—但最后“戴—克”的并購融合還是不被認為是成功的。
　　“小網(wǎng)通做事講究流程，老電信的風格是講究制度，這將是融合過程中最易產(chǎn)生摩擦的，”小網(wǎng)通的一位員工說。
　　在一個資產(chǎn)，人員，業(yè)務(wù)關(guān)系都復(fù)雜的混合型組織中進行這樣一場史無前例的“一企兩制”的融合嘗試，未嘗不是一場充滿變數(shù)的探索，張春江正采用一種更為務(wù)實的手法操作網(wǎng)通重組這件中國電信業(yè)史上的罕見整合事件，因為網(wǎng)通的案例并不是一個簡單的A＋B的程式，而是一個多元多次方程式，來自老電信，小網(wǎng)通，吉通的三股力量各自的機制，成長背景，管理模式公司理念等等都各不相同，各自的企業(yè)文化也都不一樣，且三股力量又是全部被打散，重新納入不同的體系下。
　　據(jù)介紹，張春江在內(nèi)部講話中層多次談到這個問題，“網(wǎng)通的融合不是誰吃掉誰，而是創(chuàng)新，通過融合創(chuàng)造力量”張的這句話“融合創(chuàng)造力量”隨后成為網(wǎng)通重組中的文化理念。
　　但在網(wǎng)通許多內(nèi)部人士看來，張對小網(wǎng)通的體制和文化表現(xiàn)出了較大的倚重，在整合后的網(wǎng)通三大實體公司國際，北方和南方，原小網(wǎng)通總裁田溯寧兼國際和南方2大公司一把手。
　　張的想法是希望小網(wǎng)通的治理結(jié)構(gòu)和管理機制可以帶動整個網(wǎng)通治理結(jié)構(gòu)和管理機制的完善，網(wǎng)通一高層人士這樣認為的。在網(wǎng)通的整合中，小網(wǎng)通在三大實體公司的中都是占據(jù)了主導(dǎo)性地位的，而北方公司的融合方案確定后，這種思路就更無懸念了，僅有300人左右的小網(wǎng)通得以資產(chǎn)，人員，收益都數(shù)倍于自己的北方公司北京通信公司中占據(jù)半壁江山，不能不是是一種勝利。
　　但“北京方案”能在多大程度得到貫徹，仍有許多疑問，方案是否反復(fù)，文化是否能融合是最大的問題，“比如，營銷部的融合也就意味著對將原北京通信的營銷部門的人事，財政大權(quán)的上收，這將觸及深層的利益關(guān)系，是否能順利進行，是否會出現(xiàn)反復(fù)和變更還很難說。北京通信公司一位人士稱
　　而雙方公司在人員年齡結(jié)構(gòu)，公司理念，思維模式，做事方法等方面的不同也將為融合帶來一些摩擦，這位員工切身的體會則是“電子郵件和紅頭文件的融合”，小網(wǎng)通習(xí)慣通過電子有點轉(zhuǎn)達消息，老電信的是非紅頭文件不可。而類似這種細節(jié)性的融合偏及網(wǎng)通融合的一舉一動中，而“世界由細節(jié)組成”。
　　有意思的是，即使是張春江本人，對于究竟怎樣才算是達成融合也無法給出確切的說法，“網(wǎng)通是走一條全新的探索之路”網(wǎng)通公司一高層稱，套用科爾尼的研究，并購的協(xié)同效應(yīng)只能在并購的2年內(nèi)產(chǎn)生，如果兩年時間內(nèi)不能抓準機會提升企業(yè)價值，那兩年后，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的機會就消失了�？磥硇枰�等待。