12/17/2003,轉(zhuǎn)自,商務(wù)周刊 , 他是一個(gè)強(qiáng)硬者、一個(gè)樂觀主義者，一個(gè)總是興致勃勃的人。更重要的是，他對(duì)他的公司，而非自己，有著更大的雄心勃勃。 
獅子吳鷹
記者 虞立琪 這顯然不是一個(gè)普通的接待員，他一連三天站在展臺(tái)前，西服革履，語言簡(jiǎn)潔清晰，能隨口報(bào)出大串?dāng)?shù)字，對(duì)展品了若指掌，善于鼓吹成績(jī)且?guī)拙湓捑湍苌縿?dòng)人心。他幾乎一刻不停，同時(shí)有條不紊。在11月召開的2003年中國(guó)國(guó)際通信設(shè)備技術(shù)展覽會(huì)上，他已經(jīng)接待的參觀者包括政府官員、公司總裁兼CEO、各國(guó)同行以及記者。展會(huì)上的大部分人都認(rèn)識(shí)他，除了公司的名氣以外，很難說他沒有沾自己那一把著名的大胡子的光�？傊�，這個(gè)面帶笑容、精力充沛的男人要做的是使得自己更像名"練攤"人，而不是位指揮者。11月14日上午，這位勤于解說的UT斯達(dá)康(中國(guó))公司CEO吳鷹從圍住他的人群中抬起頭來，被公司展臺(tái)安排的節(jié)目--兩個(gè)可愛的小孩敲鼓表演吸引了注意力，他一邊走向下一位客人，一邊自豪地指點(diǎn)著說："瞧，多有趣。"這兩個(gè)孩子被叫做"小靈童"。除了能與其他展臺(tái)的美女宣傳攻勢(shì)區(qū)別開來，他們受到喜愛的原因更在于這個(gè)名字與UT斯達(dá)康的主要產(chǎn)品"小靈通"諧音。作為一家依靠一項(xiàng)產(chǎn)品迅速發(fā)展起來的公司，無論對(duì)這一發(fā)家之寶傾注多大的熱情也不為過。然而，從吳鷹的解說上看來，顯然"小靈通"已不再占據(jù)核心位置，3G和軟交換、光傳輸、寬帶等其他的發(fā)展已經(jīng)成為UT斯達(dá)康下一步的目標(biāo)。
變化
從第一次來參加國(guó)際通信展覽會(huì)起，吳鷹便幾乎每年和公司其他高層管理人員前來充當(dāng)"接待員"。"很少有這樣的機(jī)會(huì)集中見到眾多客戶，"吳鷹解釋說，從維護(hù)客戶的角度，這是一個(gè)相當(dāng)劃算的"投資"。所以，這個(gè)被吳鷹稱之為"練攤"的習(xí)慣一直被看做UT斯達(dá)康領(lǐng)導(dǎo)層的一件大事。與當(dāng)年有所改變的只是，1996年第一次參展的UT斯達(dá)康展臺(tái)還只有幾個(gè)平方米，而現(xiàn)在面積擴(kuò)大了一百多倍。1995年UT斯達(dá)康合并成立時(shí)，銷售額1000萬美元，著實(shí)不算大公司。而現(xiàn)在，今年前3季度實(shí)現(xiàn)銷售額13億美元，全年的目標(biāo)是19.7億元美元。在全球通信業(yè)整體滑坡的大背景下，它已經(jīng)連續(xù)14個(gè)季度超額完成華爾街分析師不斷調(diào)高的業(yè)績(jī)預(yù)期。從老百姓對(duì)"小靈通"將信將疑到全國(guó)皆知時(shí)，觀察家也吃驚地意識(shí)到，在電信行業(yè)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，聰明的UT斯達(dá)康已經(jīng)從一個(gè)"灰色"地帶開始，避開短兵相接迅速長(zhǎng)大。在吳鷹辦公室的巨大中國(guó)地圖上，表示小靈通攻占的銷售地區(qū)的紅色小圖釘像潮水一樣迅速蔓延。2002年6月，UT斯達(dá)康以高速成長(zhǎng)入選美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選出的2002年度全球IT企業(yè)100強(qiáng)。現(xiàn)在，UT斯達(dá)康已經(jīng)不可避免的要和更多企業(yè)短兵相接，11月，傳出UT斯達(dá)康失去網(wǎng)通北京5萬臺(tái)小靈通訂單的消息。如果說這些攻城掠地的得失只是商戰(zhàn)中的兵家常事，那么面對(duì)未來的市場(chǎng)，包括3G的開發(fā)，顯然才是讓吳鷹更為關(guān)心的求勝之局。在展覽會(huì)上，吳鷹自豪地向多人親自解說了UT斯達(dá)康和松下剛剛合作的產(chǎn)品。2003年11月，UT斯達(dá)康和松下簽訂了3G系統(tǒng)設(shè)備合作生產(chǎn)協(xié)議，這僅僅是UT斯達(dá)康未來部署中的一項(xiàng)。吳鷹常常在各種場(chǎng)合談起自己的設(shè)想：將UT斯達(dá)康做成世界級(jí)的企業(yè)。他給公司設(shè)定的時(shí)間是：10年。鑒于這個(gè)大胡子1991年開始白手起家的種種表現(xiàn)，人們有理由拭目以待。 
小靈通悲喜
盡管總是樂于傾聽，態(tài)度溫和，對(duì)朋友幾乎有求必應(yīng)，喜歡與家人共度時(shí)光。但吳鷹絕不是一個(gè)好好先生。相反，他做事從不拖沓，該冒重大風(fēng)險(xiǎn)之時(shí)也從不退縮。
吳鷹第一次不確定性的選擇發(fā)生在1985年，這位年輕的技術(shù)員來到美國(guó)。之后他的道路和大多數(shù)海歸都異曲同工：1991年創(chuàng)業(yè)，1995年，吳鷹和另一名臺(tái)灣留學(xué)生陸弘亮將雙方的公司合并而為UT斯達(dá)康公司。該公司最早的業(yè)務(wù)是有線接入網(wǎng)方面。到1996年，吳鷹盯準(zhǔn)了"小靈通"市場(chǎng)。之后的故事現(xiàn)在廣為人知："小靈通"命運(yùn)多舛，但最終突圍成功。目前，全中國(guó)小靈通用戶達(dá)3500萬，UT斯達(dá)康占到60%的市場(chǎng)份額。與此同時(shí)，UT斯達(dá)康已經(jīng)將小靈通的觸角拓展到世界多個(gè)國(guó)家。到現(xiàn)在UT斯達(dá)康的收入結(jié)構(gòu)為：小靈通系統(tǒng)設(shè)備占40%，小靈通終端占40%，有線接入、寬帶、窄帶等其他收入占20%。吳鷹對(duì)自己當(dāng)初的市場(chǎng)定位頗為驕傲，認(rèn)為這是基于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)深刻理解和分析上產(chǎn)生的，"我的市場(chǎng)感覺好，"吳鷹說這是自己的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)他聽到有人將UT斯達(dá)康押寶小靈通的成功全歸結(jié)為"運(yùn)氣好"時(shí)，他反唇相譏："市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)誰都是公平的，為什么只有UT斯達(dá)康成功了？"2000年5月是一個(gè)對(duì)UT斯達(dá)康所有員工都印象深刻的時(shí)間。當(dāng)時(shí)，中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)部開始了對(duì)小靈通的大規(guī)模評(píng)估。UT斯達(dá)康的股票市值在納斯達(dá)克立刻縮水了200億人民幣。在公司內(nèi)部，吳鷹也感受到了烏云壓頂般的影響："小靈通當(dāng)時(shí)在公司業(yè)務(wù)總量占到60%左右，如果將來不能做，影響確實(shí)會(huì)很大。整個(gè)公司上上下下包括管理層肯定會(huì)擔(dān)心。"那幾天，肯定是吳鷹一生中最為忙碌的時(shí)候之一。他忙于解釋，向華爾街的人們解釋、向員工解釋。與此同時(shí)還要忙于與政府溝通。他的樂觀和信心起到了很大的作用。"我相信所有的問題都有解，我喜歡什么事往好的地方想。"除此之外，吳鷹還擅長(zhǎng)堅(jiān)持，"我覺得碰到最難的時(shí)候，多堅(jiān)持一會(huì)兒，就跟兩個(gè)人較真兒似的。"1個(gè)月后，小靈通"過關(guān)"，公司同事對(duì)吳鷹所表現(xiàn)出的遇事不慌"評(píng)價(jià)很不錯(cuò)"，他自己也自豪地說："你沒什么可驚慌的，慌也沒用。" 現(xiàn)在，事過境遷，吳鷹對(duì)當(dāng)年這一危機(jī)談笑自如："很幸運(yùn)，企業(yè)碰到了這么多麻煩和挫折。我借此鍛煉出了一個(gè)意志力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。" 
健康者
在美國(guó)做企業(yè)常分三道坎：營(yíng)收1000萬美元、1億美元、10億美元。1997年，UT斯達(dá)康邁過了第一道坎，2000年是第二道，2003年，這家公司將肯定通過第三道關(guān)口。這其間，2000年，UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克上市，上市當(dāng)天市值70億美元。2003年9月，UT斯達(dá)康被美國(guó)《Business2.0》雜志評(píng)為全球高速成長(zhǎng)企業(yè)第一名。
企業(yè)如此高速成長(zhǎng)除了得益于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)、資金等因素，吳鷹認(rèn)為的"秘訣"在于公司管理文化。"企業(yè)的文化決定了企業(yè)的發(fā)展，"吳鷹認(rèn)為，"產(chǎn)品和技術(shù)是可以被拷貝的，但文化不可以。"他理想中的公司管理模式是"東方智慧+西方創(chuàng)新"式：高效、靈活，決策果斷，勇于嘗試，不受條條框框的限制，以市場(chǎng)效果為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。
除了業(yè)績(jī)的印證之外，公司文化受到員工的歡迎更讓吳鷹高興。在4月進(jìn)行的一次由《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》等進(jìn)行的"2003年亞洲最佳雇主"調(diào)查上，UT斯達(dá)康名列"亞洲最佳雇主"第三名。然而，東西結(jié)合恰恰是困難最多的，UT斯達(dá)康也不例外，1996年左右，UT斯達(dá)康營(yíng)業(yè)額以360%的速度大發(fā)展，也就在這個(gè)時(shí)候，吳鷹和他的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，高速發(fā)展使得管理上的控制力減弱。一個(gè)明顯的例子是，某一天，吳鷹得知，一個(gè)原本5個(gè)人的銷售部門，突然變?yōu)榱?0個(gè)人。"而且這個(gè)部門還和我在同一層樓上，"吳鷹回憶說。這件眼皮底下發(fā)生的事情顯然觸動(dòng)了吳鷹，而原因是該部門經(jīng)理有"人多力量大"的想法。"盡管我們一直不允許這樣的做法，但是沒有一個(gè)制度將其明確下來。"吳鷹說。之后，公司陸續(xù)制定了很多制度。然而問題很快又出來了："措施是很對(duì)的，可是框框多了以后，就造成矛盾。"吳鷹的思想也在不斷地變化。強(qiáng)調(diào)制度管理的簇?fù)碚邔?duì)吳鷹說："哪怕小公司也應(yīng)該規(guī)范管理，否則長(zhǎng)不大，或者是長(zhǎng)大了也有問題。"吳鷹覺得"絕對(duì)是有道理"；反對(duì)方則強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)實(shí)狀況下制度管理的低效率和高成本。吳鷹不斷和這兩種意見的倡導(dǎo)者聊天，在接下來的一段實(shí)踐和調(diào)整的過程中，吳鷹并不那么嫻熟。"我在執(zhí)行過程中也犯過一些錯(cuò)誤，"吳鷹承認(rèn)。大約經(jīng)過半年的時(shí)間，吳鷹認(rèn)識(shí)到："不能太早執(zhí)行太多制度。"但原來的制度并沒有被廢掉了事，吳鷹說："制度還是在那里的，做了一些調(diào)整，同時(shí)告訴員工，制度是要的，但不要忘了最終目的是提高企業(yè)的效率。" 盡管如此，要把大公司的程序化和小公司的高效、創(chuàng)業(yè)精神結(jié)合起來，顯然沒有那么容易。"我的問題在于，公司成長(zhǎng)得太快了。這對(duì)我們是很大的挑戰(zhàn)，高速的成長(zhǎng)使得你沒有辦法靜下心來，很好地從組織結(jié)構(gòu)、程序等方面做一個(gè)仔細(xì)調(diào)整。"吳鷹說。UT斯達(dá)康的副總裁滕拉強(qiáng)也認(rèn)為，UT斯達(dá)康最大的特點(diǎn)是發(fā)展太快，同時(shí)受美國(guó)文化影響較深，沒有條條框框，活力十足；但是，由此引發(fā)的一些問題是有些流程不夠嚴(yán)密。 現(xiàn)在吳鷹仍然在致力于尋找程序化和高效的平衡點(diǎn)，"UT斯達(dá)康從來不會(huì)成為一個(gè)完美的公司，有可能永遠(yuǎn)不會(huì)成為一個(gè)完美的公司，但是，它知道它什么地方不行，不斷在改進(jìn)和提高。"吳鷹解釋說，"就像一個(gè)健康的身體一樣，不斷抵御外界的侵略，不斷地長(zhǎng)大。"這種"健康身體"，也許正是UT斯達(dá)康的成功之道。
領(lǐng)導(dǎo)力
實(shí)際上，吳鷹認(rèn)為自己也不夠完美，他承認(rèn)，"我自己的壓力在于，以前的管理經(jīng)驗(yàn)可能都不夠來支撐管理了，去年我們公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)100%，我個(gè)人實(shí)力當(dāng)然沒有增長(zhǎng)100%。"盡管被企業(yè)內(nèi)部和外界視為UT斯達(dá)康的靈魂，但吳鷹并不忌諱談?wù)撟约旱娜秉c(diǎn)，他認(rèn)為自己成功的最主要原因正是在于清楚地認(rèn)識(shí)自己："絕大部分成功者都很清楚自己什么行什么不行，特別是清楚什么不行。"吳鷹認(rèn)為他對(duì)自己的了解程度現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了90%。吳鷹給自己總結(jié)的優(yōu)點(diǎn)之一是"能拉攏人"，實(shí)際上，善于團(tuán)結(jié)人是眾人對(duì)吳鷹交口稱贊的一點(diǎn)。"吳鷹很善于放權(quán)，具體事情幾乎全部放手。"UT斯達(dá)康公司(中國(guó))COO周韶寧說。對(duì)于吳鷹而言，管理的藝術(shù)就在于找對(duì)人，然后去鼓勵(lì)他做好事情。　UT斯達(dá)康內(nèi)深受美國(guó)文化熏陶的管理層做事都往往直接而簡(jiǎn)潔，高層管理者間因?yàn)楣ぷ鳡?zhēng)執(zhí)起來是公司很多員工都看見過的。而在這一點(diǎn)上，吳鷹的胸懷是高層團(tuán)隊(duì)間信任的基礎(chǔ)。周韶寧說："吳鷹很大氣，我有時(shí)因工作分歧沖他發(fā)脾氣，他不往心里去。"而工作之外，豪爽的吳鷹和一起打天下的公司高層是可以一起吃喝打鬧的朋友，五六個(gè)人擠在一輛車上，打開車窗一路狂吼著去唱卡拉OK，甚至可以狂歡到幾個(gè)人把周韶寧抬起來。這被吳鷹認(rèn)為是做大事的保證。他的雄心是，讓UT斯達(dá)康公司成為一個(gè)世界級(jí)企業(yè)。對(duì)于熟悉吳鷹的人而言，這顯然不是他的異想天開。 吳鷹對(duì)UT斯達(dá)康能成為一個(gè)世界級(jí)大企業(yè)毫不懷疑。同時(shí)，他這么看待自己："到真正做到一個(gè)大家公認(rèn)的世界級(jí)的企業(yè)，可能就不是我來做了，而是別人來做了。"在這個(gè)過程中，"我能起到的作用就是，把公司好的文化堅(jiān)持下去，不好的東西排斥掉。能有一個(gè)胸懷來接受新的東西。"在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，吉姆·柯林斯寫道，那些實(shí)現(xiàn)了這一跨越的公司CEO都有一個(gè)共同的基本特征，即對(duì)他的公司，而非個(gè)人有著雄心勃勃的遠(yuǎn)大志向�，F(xiàn)在，吳鷹認(rèn)為自己面臨著一個(gè)很大的挑戰(zhàn)是，尋找下一代領(lǐng)導(dǎo)者。他認(rèn)為，自己已經(jīng)在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)了"有潛力10年以后做公司高級(jí)管理者"的人。
"然而，這還不夠，我需要的是10個(gè)、20個(gè)人，"吳鷹說，"他們以后將繼續(xù)帶領(lǐng)UT斯達(dá)康。"
商務(wù)周刊：請(qǐng)問，UT斯達(dá)康能邁過1000萬美元、1億美元、10億美元這三個(gè)坎最重要的因素是什么？
吳鷹：第一個(gè)坎是奠定企業(yè)的基礎(chǔ)，我們邁過第一個(gè)坎實(shí)際上是通過兩家公司的合并來完成的。這個(gè)合并對(duì)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。一個(gè)企業(yè)要做大，一定要有胸懷。中國(guó)人有時(shí)候容易有一個(gè)缺陷，老想自己當(dāng)大老板。其實(shí)，對(duì)于一家大公司而言，一加一大于二就是值得做的事情。大家一起干出大一些的事情。第二道坎，是依靠我們的產(chǎn)品創(chuàng)新而來。第三道10億的一個(gè)坎是因?yàn)槲覀冏呦蛄藝?guó)際，這是很重要的一點(diǎn)。我們?cè)?999年的時(shí)候，國(guó)際當(dāng)時(shí)的銷售額占公司銷售額的百分之零點(diǎn)幾，2000年上市以后，也只占到總額的不到1%，但到2002年15%營(yíng)業(yè)額是從國(guó)際市場(chǎng)上來。商務(wù)周刊：實(shí)際上，很多公司都在搞技術(shù)創(chuàng)新和國(guó)際化，但是，為什么你們?nèi)〉玫某尚Р灰粯�？吳鷹：我認(rèn)為企業(yè)發(fā)展必須依靠4個(gè)方面：市場(chǎng)、管理、資金、技術(shù)。也許這些因素單獨(dú)分開每個(gè)公司都有，但重要的是如何組合。從技術(shù)而言，不但要?jiǎng)?chuàng)新，而且還要符合中國(guó)國(guó)情和世界技術(shù)發(fā)展的潮流，不然很快被淘汰。比如說小靈通，有人認(rèn)為落后。但怎么可能一個(gè)落后的技術(shù)去取代先進(jìn)的技術(shù)呢？第二是市場(chǎng)，中國(guó)的市場(chǎng)很大，要善于把握，我們從銷售、服務(wù)等方面把握了這個(gè)市場(chǎng)。同時(shí)，我們把中國(guó)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)很好地結(jié)合起來。中國(guó)市場(chǎng)用來降低成本，國(guó)際市場(chǎng)用來提高我們的競(jìng)爭(zhēng)力；第三點(diǎn)是管理，UT斯達(dá)康是一個(gè)中國(guó)化的國(guó)際公司，正努力把東、西方好的東西結(jié)合起來；第四點(diǎn)是資金。其實(shí)很多企業(yè)是撐死的，拿訂單太多，過度膨脹，資金周轉(zhuǎn)不過來死掉了。我們從一開始的方向就是在上市�，F(xiàn)在，如果我們需要5億美元，我們只需要一晚上的時(shí)間就夠了。商務(wù)周刊：UT斯達(dá)康高速發(fā)展的同時(shí)，你們是否控制人員增長(zhǎng)？ 吳鷹：是的，人員增長(zhǎng)的問題很重要。今年第一、二季度我們一直在進(jìn)人，其中有個(gè)季度進(jìn)了1000多人。但看到我們費(fèi)用的增長(zhǎng)有超過營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)速度的趨勢(shì)，實(shí)際上，某些部門已經(jīng)超過了，于是第三、四季度我們開始放慢進(jìn)人的速度�，F(xiàn)在，我們要求人員零增長(zhǎng)，也就是說，如果進(jìn)來人，一定要出去人。到年底之前我們不會(huì)超過5000人。所以我們要求公司內(nèi)部的員工學(xué)習(xí)能力足夠強(qiáng)，自我提高能力強(qiáng)，要不然就要被淘汰，包括對(duì)公司有功的人。另一方面，人力資源部門非常重要。商務(wù)周刊：在企業(yè)文化的融合上面是否遇到什么問題？ 吳鷹：我認(rèn)為，高層主管的融合比較容易出現(xiàn)問題。有些主管從比較好的大公司過來，能力比較強(qiáng)，但他們難以適應(yīng)我們公司的文化和秩序。比如說，我們公司主張盡量多做事情，做大一點(diǎn)沒有關(guān)系，別怕踩到別人的腳。而有些公司就主張?jiān)谧约旱脑鹤永铮瑒e到別人的院子里去。遇到這樣的情況，我們總是加強(qiáng)溝通。溝通之后大部分人能適應(yīng)公司的文化。不能適應(yīng)的只有離開。比如我發(fā)現(xiàn)過這樣的現(xiàn)象：一個(gè)六七個(gè)人的小部門，新進(jìn)來一位主管，按照他的老辦法來做，結(jié)果他無法融入我們的文化。我們立刻進(jìn)行彌補(bǔ)，讓相應(yīng)的主管和他溝通。因?yàn)楣�司總的大環(huán)境很好，是開放的。所以一個(gè)部門的人也不會(huì)因?yàn)楹ε露�不敢越�?jí)反映。我自己也收到過員工反映問題的E-mail。我會(huì)責(zé)成有關(guān)主管去解決。如果時(shí)間上允許的話，我也可能到那些部門去聊一聊。商務(wù)周刊：您認(rèn)為您在管理中有哪些不足？
吳鷹：我認(rèn)為自己對(duì)具體的細(xì)節(jié)應(yīng)該有指導(dǎo)性，能夠貢獻(xiàn)思路。比如松下幸之助在質(zhì)量提高上，就有很具體的做法；比爾·蓋茨到今天仍然可以在程序上和技術(shù)員談到很細(xì)的問題，他也可以和財(cái)務(wù)的人去談，甚至能給出財(cái)務(wù)方面的建議。這樣的人我很佩服，他是個(gè)天才�，F(xiàn)在UT斯達(dá)康營(yíng)業(yè)額是世界通信業(yè)前10名，但還沒有到世界級(jí)的企業(yè)的水平。一流企業(yè)是什么概念呢？營(yíng)業(yè)額只是一部分，還有你的產(chǎn)品質(zhì)量、水平、服務(wù)的質(zhì)量、管理等一系列的問題。對(duì)于這些問題，你要出什么主意去提高？當(dāng)然，我應(yīng)該依靠我的同事，他們做得很好。但是，我在貢獻(xiàn)思路方面還是有限的。 商務(wù)周刊：您認(rèn)為一個(gè)企業(yè)家要獲得成功最主要的因素是什么？
吳鷹：大家一起做一個(gè)大事。一個(gè)人的能力有多大？所以一個(gè)人就要多為別人多想想，多為別的公司多想想。胸懷、品格、眼光都很重要，你做出來的事情對(duì)社會(huì)要有貢獻(xiàn)。10年前有一個(gè)說法"無奸不商"，但我不相信奸商做不成世界級(jí)的企業(yè)家，你可以做1個(gè)億，但是做不到10億。商務(wù)周刊：在發(fā)展3G上，UT斯達(dá)康發(fā)力比較晚，您如何給UT斯達(dá)康打分？吳鷹：很難打�，F(xiàn)有的因素還不是很重要的，最重要的是把一個(gè)有活力的產(chǎn)品拿出來，第一，是對(duì)我們用戶的用戶有好處，能夠?qū)λ麄冇性鲋�，第二，能幫助我們的直接客�?-運(yùn)營(yíng)商和發(fā)展3G的客戶，讓他們更有競(jìng)爭(zhēng)力。如果我們能做到這一點(diǎn)，我相信他們就會(huì)買我們的產(chǎn)品。我們?cè)诔�這樣的方向努力。我們相信，在我們與運(yùn)營(yíng)商的合作上，應(yīng)該有很大的空間。記者：您認(rèn)為UT斯達(dá)康的優(yōu)勢(shì)在哪里呢？吳鷹：UT斯達(dá)康業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)得比較好，是正向現(xiàn)金進(jìn)來。所以，我們能做的事情實(shí)際上比很多比我們更大的公司都要大。我們?cè)谶@上面的人才也是投資最大的，從研發(fā)上來看，我們公司投資額最高的一項(xiàng)技術(shù)就是3G。另一方面，我們和其他公司有差距的地方有兩方面，一是移動(dòng)網(wǎng)上的品牌。以前，沒有人會(huì)認(rèn)為UT斯達(dá)康是做移動(dòng)的品牌。不要說3G，2G我們都沒有。最起碼世界公認(rèn)的品牌我們沒有，這是我們一個(gè)弱勢(shì)。第二，我們?cè)谶@方面的經(jīng)驗(yàn)不足。但UT斯達(dá)康的一個(gè)好處就是永遠(yuǎn)知道自己的弱點(diǎn)在哪里。我們能想辦法去彌補(bǔ)。前兩天，我們?cè)囼?yàn)部開始和松下合作，松下是世界50強(qiáng)的公司，在通訊特別是無線上很有名，NTT的大部分3G的WCDMA基站用的都是松下的，這些很好的經(jīng)驗(yàn)就彌補(bǔ)了我們經(jīng)驗(yàn)的不足和品牌方面的不足。 我們?cè)谛§`通上的經(jīng)驗(yàn)也可以結(jié)合起來，我們有實(shí)際的應(yīng)用，將來的趨勢(shì)，核心網(wǎng)也是用IP，所以這方面可以很好地結(jié)合起來。記者：您認(rèn)為UT斯達(dá)康以后能拿到多少市場(chǎng)份額？
吳鷹：我們是上市公司，不能隨便給出預(yù)測(cè)，但我們有自己的目標(biāo)。我們將集中在中國(guó)市場(chǎng)，但我們的標(biāo)準(zhǔn)還是按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來做的，我們自己有一個(gè)內(nèi)部的目標(biāo)，希望能占到10%-20%的市場(chǎng)，取中間值就是15%了，這已經(jīng)是個(gè)比較高的目標(biāo)了。記者：您現(xiàn)在是非政府非盈利組織"數(shù)字中國(guó)"的主席，"數(shù)字中國(guó)"是什么含義？ 吳鷹：這是一個(gè)很有意思的話題。下一個(gè)大的互聯(lián)網(wǎng)浪潮會(huì)有數(shù)十萬億的市場(chǎng)，20年后可能有20萬億美元。包括3、4、5G技術(shù)，和寬帶無線的技術(shù)都在里面。如果在這么大一個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)，中國(guó)的企業(yè)能夠占有一席之地，甚至是在市場(chǎng)上有很好的占有率，那么將對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到非常巨大的促進(jìn)作用。以后中國(guó)市場(chǎng)肯定是最大的，但是不能僅僅市場(chǎng)最大，而應(yīng)該是作為技術(shù)的輸出和受益也是最大，所以，各種企業(yè)需要聯(lián)合起來，多一些合作與探討，甚至探討標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)的發(fā)展方向，還要加上亞洲企業(yè)之間的合作。記者：你們的"數(shù)字中國(guó)"已經(jīng)做了什么呢？吳鷹：數(shù)字中國(guó)合作會(huì)越來越多，包括和周邊國(guó)家的合作，比如這次博鰲論壇，我們就在和印度軟件聯(lián)盟接觸，中國(guó)硬件比較好，他們的軟件比較好。我們可以相互補(bǔ)充。我希望越來越多的企業(yè)加入進(jìn)來，但這首先要"數(shù)字中國(guó)"本身做出對(duì)企業(yè)發(fā)展確實(shí)有幫助的事情，現(xiàn)在我們已經(jīng)有幾十、上百家企業(yè)。中國(guó)熱心人挺多的，我是其中之一。隨著更多精英的加入，我們也希望做得更好。商務(wù)周刊：您曾經(jīng)說過，您是一個(gè)family man，家庭第一的人，但是，對(duì)于工作如此繁忙的你而言，是不是僅僅說說而已？吳鷹：我真的覺得家庭很重要，因?yàn)槟闶聵I(yè)做大了，在某段時(shí)間你會(huì)有成就感和滿足感，但如果你沒有家庭，會(huì)覺得孤單。老了回頭一看，我這輩子是為了什么。我晚飯時(shí)間除了約有客戶，不會(huì)再約同事溝通，而是盡量回家吃晚飯。有時(shí)，我晚上有事情，也會(huì)回家吃飯后再出門。