11/9/2003, 21世紀(jì)經(jīng)濟報道  
　　業(yè)績與動因：領(lǐng)先者致勝
　　中國企業(yè)走出國門顯然已經(jīng)不再是新聞。而今成為新聞的是，這些在中國名列前茅的企業(yè)——包括上廣電、美的、海爾、聯(lián)想、華為、中石油等一連串熟悉的名字——率先走出國門之后，已經(jīng)取得了令人欣慰的成績。
　　去年年底至今年7月，羅蘭·貝格公司針對50家中國領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查報告顯示，上述企業(yè)中，有72％的企業(yè)已經(jīng)擁有海外經(jīng)營項目，有18％的企業(yè)正在籌劃海外經(jīng)營。換言之，90％的中國領(lǐng)先企業(yè)正在經(jīng)營或準(zhǔn)備海外項目。
　隨后，麥肯錫公司的一份調(diào)查報告顯示了這些中國企業(yè)在海外取得的成績。
　　在這份題為《中國企業(yè)進(jìn)軍海外》的調(diào)查數(shù)據(jù)中，業(yè)績排在前三名的赫然是上廣電、美的、海爾——來自中國最成熟的家用電器和消費電子的三大巨頭：2002年，上廣電海外銷售達(dá)10．56億美金，占集團銷售額的33％；海爾海外事業(yè)部取得了9億美金的成績；而美的海外銷售額也占了總銷售額的27％。
　　這樣的業(yè)績意味著，隨著中國經(jīng)濟實力的一步步壯大，原本以中國市場為根據(jù)地的中國領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)不滿足于本土市場，勇敢地走出國門，加入了競爭形態(tài)更復(fù)雜的國際市場角逐者的行列，而如今，它們以成績單證明了自己進(jìn)取精神的正確性。
　　這樣的現(xiàn)象也可以從動因方面來認(rèn)識——本土消費市場可預(yù)見的增長乏力和消費需求的結(jié)構(gòu)性變化，已迫使那些領(lǐng)先的企業(yè)不得不轉(zhuǎn)移目光，面向海外去尋求自己的未來，而今的業(yè)績說明，它們的未來已經(jīng)部分地掌握在了自己手中；抑或是，對于“紅籌”色彩鮮明的那一類領(lǐng)先企業(yè)來說，它們?yōu)榱藨?yīng)對中國本土未來的資源匱乏，已經(jīng)有先見之明地在海外尋找自己的“新大陸”，而今，它們在海外登陸了。
　　這樣的事實也向人們再次印證了這樣的道理：面對局勢變化，面對競爭，只有開拓創(chuàng)新，才是生存發(fā)展之道。
　　羅蘭·貝格的上述報告恰恰可以印證這樣的動因與業(yè)績之間的合理性邏輯。該報告顯示，進(jìn)軍海外的核心動因，56％的企業(yè)是為了開拓海外市場，20％的企業(yè)為了確保資源供應(yīng)，16％的企業(yè)是為了獲取先進(jìn)的技術(shù)和品牌。
　　對于第一種動因與成功，僅僅以理論分析就可以找出其合理性——在中國制造業(yè)的發(fā)展過程中，有這樣一個良性循環(huán)“大規(guī)模生產(chǎn)——規(guī)模效益降低成本——大眾大量消費——廠商競爭進(jìn)一步激化——競爭力提高”；而這得益于中國龐大的市場與規(guī)模效益。然而，隨著產(chǎn)能擴大，更多競爭者加入，中國龐大的消費市場顯現(xiàn)出增長乏力。產(chǎn)能開始過剩，競爭加劇，企業(yè)面臨銷售增長和資金的壓力，此時，海外市場無疑是本土ＣＥＯ們眼中的亮點。
　　對于第二種動因與業(yè)績，中海油、中石油、中石化的案例是最好的證明——面對國內(nèi)有限的石油儲量和日益增長的能源需求，配合國家的能源戰(zhàn)略，這三家企業(yè)近年來頻頻在國際并購市場上出手。以中海油為例，從英國石油氣集團手中買下里海卡拉干油田8．33％股權(quán)，收購代文能源公司印尼東固天然氣項目12．5％權(quán)益，收購澳大利亞西北大陸架天然氣項目的部分權(quán)益，在澳大利亞與ＧＯＲＧＯＮ簽署價值300億澳元的液化天然氣交易協(xié)議……僅僅最后一項，中海油就能在未來25年間向ＧＯＲＧＯＮ購買高達(dá)1億噸的液化天然氣。
　　至于第三種動因與業(yè)績，通過海外并購獲取先進(jìn)技術(shù)和品牌成為時下咨詢公司開給中國企業(yè)的一味常見藥方。人們應(yīng)該清晰記得，華立2001年從菲利普手中買下ＣＤＭＡ手機設(shè)計業(yè)務(wù)部，從此改頭換面，大出技術(shù)牌。對此，科爾尼全球副總裁孟凡辰博士在接受本報記者的采訪時這樣說：“通過并購國外企業(yè)的方式是中國企業(yè)獲取先進(jìn)技術(shù)、改變中國企業(yè)技術(shù)實力的最佳途徑�！�
　　致勝之術(shù)：ＯＥＭ還是品牌建設(shè)？
　　在海外經(jīng)營中，最為復(fù)雜，最具挑戰(zhàn)性的無疑是爭奪海外市場。
　　據(jù)麥肯錫研究顯示，大多數(shù)尋求向海外擴張的中國企業(yè)都是采�。希牛蛻�(zhàn)略。
　　憑借低成本的勞動力資源，中國在世界制造業(yè)中處于主導(dǎo)地位。據(jù)中國海關(guān)總署統(tǒng)計，2002年中國出口總額達(dá)3256億美元，今年1月－6月，出口總額達(dá)1903億美元。中國制造的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美及世界各地。有數(shù)據(jù)顯示，2002年中國生產(chǎn)的電視機占全球生產(chǎn)的18％的份額，移動電話占19％，電腦占8％（據(jù)ＣＳＭ Ｗｏｒｌｄｗｉｄｅ、Ｇａｒｔｎｅｒ、Ｇｌｏｂａｌ Ｉｎｓｉｇｈｔ數(shù)據(jù)）。
　�。希牛蛻�(zhàn)略使它們能迅速建立規(guī)模而無需在市場營銷方面進(jìn)行相應(yīng)投資。得益于信息技術(shù)，它們能夠建立一個全球性網(wǎng)絡(luò)，將在中國的生產(chǎn)和在發(fā)達(dá)市場的營銷與設(shè)計業(yè)務(wù)實現(xiàn)無縫連接。反之，發(fā)達(dá)市場的制造商也能將原來成本高昂的生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包出來，從而形成更大的價格靈活性。
　　格蘭仕就是采用ＯＥＭ戰(zhàn)略實現(xiàn)全球化的一個例子。格蘭仕以“全球微波爐的生產(chǎn)車間”自居，通過“貼牌”的做法，贏得了更多的海外市場空間。2002年，格蘭仕集團銷售額達(dá)89億元人民幣，總銷售量1268萬臺的規(guī)模，贏得了全球微波爐市場40％左右的份額。
　　也正是因為ＯＥＭ戰(zhàn)略，中國企業(yè)對海外市場熟悉又陌生。
　　真正能夠了解海外市場、海外消費者的是那些實行品牌戰(zhàn)略的企業(yè)。
　　海爾已經(jīng)以自己的品牌在美國銷售小電冰箱，并雄心勃勃地計劃到2005年搶占美國標(biāo)準(zhǔn)容積電冰箱市場10％的份額；聯(lián)想推出了全球品牌Ｌｅｎｏｖｏ，以利于海外擴張；科健出資贊助英國頂尖足球隊艾佛頓隊，意在建立知名度；上廣電則通過Ｃｏｓｃｔｏ Ｗｈｏｌｅｓａｌｅ等美國連鎖零售商銷售其自有品牌等離子電視……這些領(lǐng)先企業(yè)的動作都是為了樹立自己的國際品牌形象。
　　然而，在發(fā)達(dá)市場樹立和維護(hù)品牌的過程不但復(fù)雜、成本高，而且充滿不確定性，這需要投入多年時間和巨額資金。
　　一方面，“中國制造”的品牌形象遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于“美國制造”、“德國制造”，正如上廣電北美業(yè)務(wù)市場營銷副總裁Ｒｏｂｅｒｔ Ｒｏｄｒｉｇｕｅｚ說：“正像多年前消費者因為擔(dān)心質(zhì)量問題而不愿購買日本和韓國貨一樣，中國產(chǎn)品現(xiàn)在正面臨著類似的障礙。上廣電試圖改變目前消費者的這種誤解，即在美國市場上的中國品牌電子產(chǎn)品一無是處�！倍�發(fā)達(dá)國家的大多數(shù)消費者都擁有自己熟知和喜歡的品牌。
　　另一方面，也是最為致命的——中國制造商缺乏必備的海外市場營銷技巧。中國企業(yè)沒有海外分銷渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，對促銷或廣告知之甚少，定價方面的技巧也十分有限，對西方客戶在設(shè)計和性能方面的偏好能否迅速找到感覺也是一個未知數(shù)。
　　對于這樣的問題，麥肯錫開出的藥方是：最有可能在海外市場成功樹立自有品牌的中國企業(yè)，是那些在國內(nèi)已有低成本、高質(zhì)量制造經(jīng)驗并在當(dāng)?shù)貙哟紊险宫F(xiàn)出市場營銷才干的企業(yè)。他們通過學(xué)會在發(fā)達(dá)市場銷售產(chǎn)品的生意經(jīng)，同時謹(jǐn)慎地與分銷商達(dá)成交易，在無需斥巨資開展?fàn)I銷活動的情況下將其尖端技術(shù)產(chǎn)品呈現(xiàn)給消費者。
　　通路問題：借船出海的機遇與挑戰(zhàn)
　　羅馬不是一天建成的。海外經(jīng)營也無法一蹴而就。
　　中國企業(yè)還像一個蹣跚學(xué)走路的孩子，面臨著戰(zhàn)略、營銷、人才、資金等一系列問題的困擾。但海外經(jīng)營最關(guān)鍵的還是邁出的第一步。
　　與所有企業(yè)一樣，中國企業(yè)海外投資的方式包括：兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟或新建。與國際市場盛行兼并收購不同，新建投資是中國領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)軍海外市場的首選。
　　根據(jù)羅蘭·貝格對50家領(lǐng)先企業(yè)的調(diào)查顯示，48％的企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營時采取新建的進(jìn)入方式。相對資本運作來說，中國企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力更有把握。雖然，新建的投資具有周期長、收效慢、經(jīng)營風(fēng)險高。
　　在羅蘭·貝格開出的藥方里，中國企業(yè)更適合采用漸進(jìn)式擴張方式。具體來說，由低到高逐級選擇直接出口、設(shè)立海外代表處、設(shè)立海外分公司、海外子公司等方式。逐步完善海外經(jīng)營的平臺，分階段將生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)向目標(biāo)市場拓展。
　　中國有句老話：成也蕭何，敗也蕭何。無疑，合作伙伴的選擇是中國企業(yè)海外成功的關(guān)鍵因素。
　　米爾頓·科特勒認(rèn)為海爾在美國的成功很大程度上是成功地選擇了一家恰當(dāng)?shù)暮献骰锇��！胞溈巳鸢睢边@家美國傳統(tǒng)家電分銷家族企業(yè)，出資2500萬美元成為美國海爾的股東，引領(lǐng)海爾的美國市場運作。與此相反，長虹海外分銷因命系代理商而一波三折。
　　調(diào)查顯示，與外資在華投資傾向獨資企業(yè)不同，中國企業(yè)更愿意選擇與東道國企業(yè)合資。通過合作方式解決資金短缺的問題，在合資方引路下，進(jìn)一步了解本地市場、消費者，做好政府公關(guān)。另外，在發(fā)達(dá)國家，中國企業(yè)通過合資還可以學(xué)習(xí)外方先進(jìn)的管理和技術(shù)。
　　而麥肯錫也建議進(jìn)入一個新的市場，除了步步為營，還可以“買路”進(jìn)入。并購一些分銷渠道或者業(yè)已成型但因時運不佳而沒落的品牌，將該品牌的生產(chǎn)業(yè)務(wù)遷至中國，以借助較低的勞動力成本獲益。另外，與本地商家合作，還為中國公司帶來更多了解當(dāng)?shù)厥袌龊徒�立自己的海外能力的機會。比如浙江萬向集團，它先后收購美國舍勒公司和ＵＡＩ公司，利用本土品牌和渠道成功地獲取美國市場。
　　全球化的本質(zhì)是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。兵法云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。中國企業(yè)，一路走好。