IT經(jīng)理世界：系統(tǒng)梳理任正非接班人選擇模式的演變邏輯，揭示中國企業(yè)由優(yōu)秀的企業(yè)家向優(yōu)秀的企業(yè)逼近的進程。
任正非放棄從內(nèi)部選擇接班人？
    華為的確可以培養(yǎng)出一大批優(yōu)于國內(nèi)一般企業(yè)的準職業(yè)經(jīng)理人以及少量的準領(lǐng)導(dǎo)人才，但似乎沒有發(fā)現(xiàn)可以成為統(tǒng)軍之帥的合格人選，可以帶領(lǐng)華為成就其世界級企業(yè)夢想的高素質(zhì)的領(lǐng)軍人物并沒有出現(xiàn)。
    2000年之后，華為對高層人才最主要的職位要求轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢�確做事的能力”，即在華為規(guī)范化的管理平臺上，按照規(guī)則去執(zhí)行的能力，從而基本放棄了內(nèi)部產(chǎn)生領(lǐng)軍人物的人才培養(yǎng)模式，而將最高層選擇的方向指向了公司外部
    任正非與柳傳志今年都是59歲，他們一手創(chuàng)立的企業(yè)——華為和聯(lián)想的歲數(shù)也差不多。3年前，時年56歲的柳傳志把聯(lián)想一分為二，讓30多歲的楊元慶和郭為各自“領(lǐng)銜主演”，自己則隱身于幕后。3年后，聯(lián)想在坎坷之中基本上完成了“交接班”的過程。而同樣在中國信息產(chǎn)業(yè)中一言九鼎的華為，其接班人問題卻像這個對外界而言一直處于神秘狀態(tài)的公司一樣，依舊是“霧里看花”。
    李一男、鄭寶用、孫亞芳……在外界及內(nèi)部人關(guān)于“任正非心目中的接班人什么樣”、“后任正非時代的華為戰(zhàn)略如何”的揣度中，這幾個華為曾經(jīng)及現(xiàn)在的中堅人物都曾被列為任正非的接班人人選。人們希望看到華為這個堪與國外對手抗衡的本土公司能夠后繼有人，持續(xù)健康發(fā)展，而不會在第二代時產(chǎn)生嚴重的問題。但多年來，人們在華為的高層人士中選來選去，始終難以形成一個比較統(tǒng)一的猜測，任正非的接班人成了一個真正的“懸念”。
    與中國大多數(shù)企業(yè)一樣，企業(yè)發(fā)展中的很多問題，答案只存在于老板自己的大腦之中。但如果潛心研究任正非所遵循的商業(yè)哲學(xué)，再仔細追尋華為十多年發(fā)展的路徑軌跡，就會發(fā)現(xiàn)，其實華為接班人選擇的方向已大致確定，只是具體人選還沒有浮出水面。任正非所選擇的，將是一條出人意料但又充滿了必然性的道路。
從“內(nèi)部群體接班”開始
    1995年是華為成立后的第八個年頭，也是華為發(fā)展史上具有重要意義的轉(zhuǎn)折時期。這一年，華為的銷售額達到了創(chuàng)記錄的15億元；這一年，華為于1993年自主研制成功的數(shù)字程控交換機設(shè)備，終于確定了在中國廣大農(nóng)村通信市場的主導(dǎo)地位。這標志著，華為已經(jīng)結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的初創(chuàng)階段，進入高速發(fā)展時期。
    當時，中國通信設(shè)備市場正是200多家規(guī)模不一、水平參差不齊的交換機廠商“軍閥混戰(zhàn)”的時期。華為強大的市場能力，即華為高層引以為榮的“地毯式轟炸”市場戰(zhàn)略，是這一時期華為核心能力的主要標志。但被人稱作“具有政治家眼光”的任正非認識到：華為真正的競爭對手，并不是同一時期發(fā)展起來的眾多國內(nèi)廠商，而是國際一流的通信設(shè)備廠商。正如任正非在1995年所說：“華為因為無知，才走上通信產(chǎn)業(yè)。當初只知道市場大，不知市場如此規(guī)范，競爭對手如此強大……”
    任正非的眼光是有穿透力的。上個世紀80年代，全球交換機廠商從34家減少到17家，90年代以來，北電、NEC等著名廠商也步履艱難。“競爭還在加劇，未來3年將是中國通信廠商最黑暗的歷史時期�！比握�非1995年說的這番話，后來已得到充分的證實。
    基于這種危機意識，任正非判斷，要想在殘酷競爭中脫穎而出，規(guī)模與市場份額的快速擴張固然重要，但遠遠不夠。企業(yè)強大與國家強盛的道理一樣，還是要依靠企業(yè)內(nèi)在的基本力量，即高質(zhì)量的產(chǎn)品與優(yōu)良的服務(wù)。而支撐產(chǎn)品與服務(wù)不斷提升的，就是優(yōu)秀的人才和良好的企業(yè)運行機制。因此，制度建設(shè)和人的問題，就成了公司領(lǐng)導(dǎo)開始考慮的兩個核心問題。
    “華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機會，奮力牽引。而進入發(fā)展階段，就必須靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才�！痹谌握�非的這種思想指導(dǎo)下，華為聘請中國人民大學(xué)的教授起草了《華為基本法》，希望將企業(yè)成功的基本原則和要素系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，將企業(yè)家的智慧升華凝結(jié)為企業(yè)的智慧資產(chǎn)，從而不斷傳承發(fā)展下去。在人的問題上，接班人問題也在不知不覺間提到了議事日程上。
    值得注意的是，華為接班人問題的提出，是以增強企業(yè)競爭力為目的的“制度建設(shè)副產(chǎn)品”的形式出現(xiàn)的。那時候任正非剛過50歲，他當時考慮的也許并不是自己的接班人，而是如何建立一個讓能力、價值觀可以完整復(fù)制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度。這就是所謂“群體接班”思想的建立基礎(chǔ)。
    在任正非“群體接班”的思想體系中，《華為基本法》是一個核心文本�！度A為基本法》從1995年開始起草，其間數(shù)易其稿，到1998年定稿。其中除了對企業(yè)文化與經(jīng)營理念的基本闡述之外，許多內(nèi)容都包含了任正非對人力資源的強烈關(guān)注，如“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”、“認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富”等。后來還特別增補了第六章，專門用來闡述對各級干部接班人的要求和接班人的產(chǎn)生方式。
    任正非在1998年3月發(fā)表的文章《由必然王國到自由王國》中，對接班人提出了兩項基本要求：“一個企業(yè)能長治久安的關(guān)鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力�！度A為基本法》已經(jīng)闡明了我們的核心價值觀，我們的數(shù)千員工現(xiàn)已認同它，并努力實踐它，在實踐中把自己造就成各級干部的接班人�！�
    顯然，華為最高領(lǐng)導(dǎo)的接班人問題，在當時并不是非常迫切。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過內(nèi)部競爭與優(yōu)化，創(chuàng)造一個人才不斷脫穎而出的機制，培養(yǎng)出華為的優(yōu)秀管理團隊，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎(chǔ)。
    1997年底，任正非說：“希望華為能夠出現(xiàn)100個鄭寶用，100個李一男�！逼浔澈蟮暮�義，也許是希望華為通過群體成長的方式，擺脫對人才的依賴。更準確一點說，是通過良好的人才吸引與培養(yǎng)機制，擺脫對某些個人的依賴，這其中當然包括他本人。
職業(yè)化是一個拐點
    1995年末，華為發(fā)生了著名的“市場部集體辭職”事件：當年年底，所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，接受公司的再挑選。這些干部無一例外要提交一份述職報告和一份辭職報告，然后采取競聘方式進行考核答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿�和公司發(fā)展需要，批準其中的一份報告。
    任正非這么做的本意，是要在核心業(yè)務(wù)層尋求更高水平的新鮮血液，去除原有的“土味兒”。而“集體辭職”這種看似激烈的方式，也確實開了“干部能上能下，工資能升能降”的頭，為華為有效實施“職位的動態(tài)分配”制度打下基礎(chǔ)。
    但是，重新提拔任命的干部，雖然管理水平有所提高，卻仍然擺脫不了“游擊隊”作風(fēng)，長期形成的“埋地雷、端炮樓”的工作模式積習(xí)難改。任正非也逐漸意識到，中國不規(guī)范的市場環(huán)境，根本不具備大批職業(yè)管理者自發(fā)生成的必要條件。要形成高素質(zhì)人才不斷脫穎而出的機制，首先必須推行職業(yè)化管理。
    作為一家國內(nèi)一流的企業(yè)，華為的管理變革之路，只能借鑒國際企業(yè)成功的管理經(jīng)驗。從1997年開始，華為開始與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理，準備用幾年的時間建立起以職位體系為基礎(chǔ)，以績效體系與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度。
    最有特色的當屬職位體系中任職資格制度的建立。在任職資格制度中，被華為人簡稱為“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展模型，使得華為人不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業(yè)的不斷發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展。這樣可避免所有員工爭先恐后涌向“仕途”，同時也使各級領(lǐng)導(dǎo)者的任職資格與資歷等非能力因素脫鉤，努力讓其走上一條職業(yè)化的道路。
    然而，有了職業(yè)化的制度，并不代表就有了職業(yè)化的人。1997年末，任正非去美國出了一趟差，其間訪問了IBM、休斯、貝爾實驗室和惠普等世界頂級企業(yè)。美國人在技術(shù)上的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機制，給任正非留下了非常深刻的印象。但他感觸最深的，還是美國企業(yè)優(yōu)良的管理。回國后，任正非又撰寫了一篇文章《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》：“美國與華為差不多規(guī)模的公司，產(chǎn)值都在50億到60億美元以上，是華為的3到5倍。華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因，也有外部原因。內(nèi)部原因是不會管理，而外部原因是社會上難以招到既有良好素質(zhì)，又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗的空降部隊。即使能招到，一人、兩人也不行，我們需要一個群體�！�
    顯然，任正非這個時候已經(jīng)感覺到，華為要進一步發(fā)展成為真正的世界級企業(yè)，需要的不僅僅是思想和價值觀統(tǒng)一的“方陣”，而是一大批職業(yè)化的、擁有國際管理經(jīng)驗和水平的人才。但是，這一大批人才從內(nèi)部產(chǎn)生需要相當長的時間，而且有的關(guān)鍵人才根本不可能從內(nèi)部出現(xiàn)。
    華為幾年來的企業(yè)運作實踐表明，完全依靠內(nèi)部培養(yǎng)方式，無法獲得企業(yè)國際化進程中必須配備的所有關(guān)鍵性人才。例如，華為進一步發(fā)展所需要的熟悉國際資本運作方面的高級人才，目前國內(nèi)就無法獲得。另外，中國目前也無法培養(yǎng)出具有國際市場運作經(jīng)驗的高端人才。我們的市場營銷專家，基本上屬于“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”的“大內(nèi)高手”，到了國際上與真正的“武林英雄”過招，才發(fā)現(xiàn)水平相去甚遠。
    任正非通過統(tǒng)一價值觀、進行職業(yè)化來完成的“內(nèi)部群體接班”思想，在進入職業(yè)化階段之后似乎撞到了墻壁。一種新的接班模式需要被認真考慮了。
選擇從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部
    經(jīng)歷了上個世紀末的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，華為的規(guī)模擴張加速度達到了最高值。到2001年，華為的營業(yè)收入達到162億元，居國內(nèi)通信設(shè)備商之首，國外巨頭企業(yè)已視華為為強勁對手。華為從1996年開始進入國際市場，1999年到2002年海外市場年銷售額的復(fù)合增長率達到了133%.2003年年初，思科以知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的名義起訴華為，盡管這起訴訟最近已中止并有望達成和解，但仍然說明華為已經(jīng)足以令其國際對手緊張。華為似乎已經(jīng)站在了邁向“世界級企業(yè)”的最后幾節(jié)臺階上。
    “成為世界級企業(yè)”被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，是華為的目標和理想，也是任正非多年來從未有任何變化的口號。
    任正非是一個敢于自我否定并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。他很清楚，“成為世界級企業(yè)”這個目標不可能靠他一個人完成，甚至不可能在他擔(dān)任華為總裁、完全控制華為的時候完成，因為企業(yè)家自身也有不可超越的局限性。
    華為下一代的領(lǐng)導(dǎo)人，必然要擔(dān)當起朝這個目標努力的歷史使命。因此，任正非對于接班人問題的考慮，其實遠不僅僅是選擇一個接班人的問題。他希望，一個新的領(lǐng)導(dǎo)者（或群體）能為華為帶來一種跨越性的改變，這種改變應(yīng)該來自于接班人所具備的而任正非自己所沒有的東西。
    隨著時間的推移與公司的規(guī)模化發(fā)展，華為接班人問題愈加迫切。2000年前后，華為領(lǐng)導(dǎo)層接班人的選擇方向終于開始發(fā)生重大變化。
    從華為逐步發(fā)展的職業(yè)化進程來看，事實已經(jīng)證明，華為的確可以培養(yǎng)出一大批優(yōu)于國內(nèi)一般企業(yè)的準職業(yè)經(jīng)理人以及少量的準領(lǐng)導(dǎo)人才，但似乎沒有發(fā)現(xiàn)可以成為統(tǒng)軍之帥的合格人選——可以帶領(lǐng)華為成就其世界級企業(yè)夢想的高素質(zhì)領(lǐng)軍人物。2000年，曾經(jīng)被外界列為華為接班人主要人選之一的原華為常務(wù)副總裁李一男離職創(chuàng)業(yè)，似乎也從側(cè)面說明了這個問題。
    因此，2000年之后，華為對高層人才最主要的職位要求轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢�確做事的能力”，即在華為規(guī)范化的管理平臺上，按照規(guī)則去執(zhí)行的能力，從而基本放棄了內(nèi)部產(chǎn)生領(lǐng)軍人物的人才培養(yǎng)模式，而將最高層選擇的方向指向了公司外部。
    2000年，任正非在與某國際管理顧問公司的談話中提到：“過兩三年后，公司管理規(guī)范了，我們要引入一批胸懷大志的人進入公司，來激活沉淀層�！边@句值得被仔細思考的話，實際上表明了任正非引進外部高管來推動華為的下一個飛躍的決心。而這種由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)變，我們還可以從華為近幾年的若干動作中看出更為明顯的端倪：
    2002年初，華為對所有總監(jiān)級以上的高層進行了為期幾天的封閉式培訓(xùn)。授課老師是從北大哲學(xué)系和中國社會科學(xué)院聘請的8位國內(nèi)知名的專家教授。他們的授課內(nèi)容既包括傳統(tǒng)的東方文化與哲學(xué)思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括如“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時代”等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此來開拓高層的視野，重塑其思維模式，為融合未來的國際化人才、融入全球化的經(jīng)濟環(huán)境打下思想基礎(chǔ)。
    此前，華為從來沒有進行過這種中西融合的哲學(xué)思想的培訓(xùn)。華為在2000年之前的管理改進思路，比較類似于張之洞“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的模式，企業(yè)的核心價值體系保持中國傳統(tǒng)的文化思想，即任正非所講的“建立以國家文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化”。而在具體的管理方法上，如IT技術(shù)的應(yīng)用、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重整、科學(xué)規(guī)范的人力資源管理制度等，則借鑒為西方實踐所證明成功的管理技術(shù)。但真正實行起來，總會有一些“貌合神離”的問題出現(xiàn)。
    這恐怕是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，在引入西方成熟的管理模式過程中普遍存在的管理困惑。華為幾年的探索表明：結(jié)合中國現(xiàn)實的文化環(huán)境固然重要，但要實現(xiàn)管理的國際接軌，必須解決所謂“道術(shù)合一”的問題，也就是必須同時考慮企業(yè)文化在一定程度上的轉(zhuǎn)變，以順應(yīng)國際先進的商業(yè)文化理念。于是，淡化主體文化，強調(diào)將文化融入制度，成了華為近年來管理思想的一大變化。
    任正非顯然已經(jīng)意識到，文化融合是引入外部人才的關(guān)鍵難題，這一點對引入國際化人才尤其重要。因此，2000年之后，華為對特色鮮明的“華為傳統(tǒng)文化”的宣傳日漸淡化，華為文化中的核心部分，許多也已經(jīng)被歸結(jié)為符合職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化，如責(zé)任、敬業(yè)、創(chuàng)新等。顯然，降低企業(yè)文化的個性，強調(diào)與國際主流商業(yè)文化接軌，會為未來的領(lǐng)導(dǎo)人可能進行的文化變革減少障礙。不過，其副作用似乎也非常明顯，最為明顯的表征就是“狼性”文化的逐漸泯滅。
    按照任正非對“狼性”的定義，狼具有三個特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。隨著規(guī)模的擴大和在國內(nèi)市場主導(dǎo)地位的形成，華為的嗅覺似乎不如以前了。小靈通、CDMA等一系列戰(zhàn)略決策的失準，說明華為對市場的感覺的確存在問題；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神衰退，既是由于華為在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上“由攻轉(zhuǎn)守”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也同時體現(xiàn)在華為在新產(chǎn)品市場領(lǐng)域的沖勁不足；所幸，華為群體奮斗的精神基本上得以保留。
    總的來說，在這段文化切換的過程中，一段時間內(nèi)“文化真空”帶來的代價確實不小。而任正非異常堅決、不惜代價地否定自己曾經(jīng)非常強調(diào)的“華為文化”，充分說明了他對華為邁向更高臺階的決心。
    而在文化之外，任正非也開始采取實際行動。從2000年開始，華為已經(jīng)少量引入了國際化人才，如原IBM亞太區(qū)的采購主管就被華為聘為采購總監(jiān)；而財務(wù)部副總裁中，也引進了具有10年以上海外投資管理經(jīng)驗的華裔人才。
    另一個值得注意的動作是，華為的私募與境外上市已經(jīng)箭在弦上。有消息稱，華為正在進行引入戰(zhàn)略投資者的定向私募，并計劃3年內(nèi)在境外上市。“未來華為董事會的官方語言一定是英語�！比握�非在內(nèi)部多次說過這樣意味深長的話。這些顯然都是在為未來更核心層面的人才引進做預(yù)演和鋪墊。
    現(xiàn)在唯一的疑問是：這個（或者這群）未來的接班人來自何方？
接班人來自IBM？
    華為要成為一家世界級企業(yè)，就必須首先成為一家國際化企業(yè)。因此，華為未來的接班人應(yīng)該具備如下基本條件：
    首先，他必須具備國際大型企業(yè)的高層管理經(jīng)驗，特別是國際化的運作經(jīng)驗；其二，他應(yīng)該是一名華裔人士，對中國的歷史、文化、社會環(huán)境等具有相當深入的理解和認識，可以與華為的管理團隊良好地磨合并共事；其三，他能夠基本適應(yīng)華為的文化氛圍。
    綜合以上條件，華為未來的接班人將會在國際大型IT企業(yè)的華裔高層管理者中產(chǎn)生。
那么，這家國際大型IT企業(yè)到底是誰？
    時針撥回到1997年。任正非從美國考察回國后，首先開始的是與國際著名管理顧問公司合作，在人力資源管理方面進行改革。他緊接著做的第二件事，就是醞釀業(yè)務(wù)流程的管理變革。1999年，華為與IBM簽了一個金額巨大的咨詢合同，在IBM的幫助下啟動了以IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）為核心的業(yè)務(wù)流程變革。不少華為內(nèi)部人都說：“這一次，華為上上下下幾乎全體脫了一層皮。”4年后的今天，華為終于初步實現(xiàn)了管理體系的國際接軌，其中的艱辛可以想像。而這種艱辛，也最終把IBM變成了華為接班人的一個最有可能的來源。
    實際上，華為今天的核心業(yè)務(wù)流程，如IPD、ISC等，都是由數(shù)十名IBM顧問常駐華為，歷時4到5年才完成的。同時，華為正在進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，也完全是在以上業(yè)務(wù)流程變革的基礎(chǔ)上進行的，甚至幫助華為建立最新管理制度的管理顧問公司中的幾家，也是曾給IBM做管理變革的顧問公司。
    近幾年來，華為內(nèi)部所謂的“IBM氛圍”越來越濃厚。從初期的“削華為的足，適IBM的履”，到后來公司大量直接使用由IBM帶來的“專有名詞”如IRB（投資評審委員會）、IPMT（集成產(chǎn)品管理團隊）、PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）等，許多人甚至忘記了它們的中文名稱。在績效管理方面，華為也改用了IBM的PBC（個人績效承諾書）模式。一切都表明，華為的生態(tài)環(huán)境似乎最適合引入來自IBM的高級管理人才。
    從另一方面看，華為同樣面臨IBM當年所面對的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。而華為最可能的轉(zhuǎn)型方向，就是由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為的整體優(yōu)勢。這同樣可以借鑒IBM 1993年以來的寶貴知識和經(jīng)驗。雖然IBM和華為在產(chǎn)品領(lǐng)域上有不小的差異，但IT與電信的融合如今已是一種必然。
    作為一家具有92年歷史的偉大公司，IBM近10年來在郭士納領(lǐng)導(dǎo)下起死回生的傳奇經(jīng)歷，在華為領(lǐng)導(dǎo)人心目中留下了深刻的印記。任正非在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》一文中，就以大量篇幅論述了參觀IBM的體會：“我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢有了新的認識，對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解，對我們的成長少走彎路，有了新的啟發(fā)�！�
即使失敗也是成功
    從任正非的“內(nèi)部群體接班”到職業(yè)化過程中對內(nèi)部接班可能性的懷疑，再到其確定了國際化的發(fā)展方向，并且別無選擇地確定了接班人必然是一個“外來的國際化和尚”，這是一個由推理導(dǎo)出的結(jié)論，需要任正非的下一步棋來證實。
    華為選擇內(nèi)部人員做為接班人的可能性依然存在，但除非華為的國際化發(fā)展模式發(fā)生重大變化，從而產(chǎn)生過渡期的內(nèi)部新領(lǐng)導(dǎo)人，否則接班人不會在內(nèi)部產(chǎn)生。至少，目前無法看出誰正在這條路上鍛煉成長的跡象。如果華為真的考慮內(nèi)部選拔，以任正非的深謀遠慮，他不會不提前幾年做好準備。
    從目前情況看，家族成員接替的可能性非常小，他們都不具備引領(lǐng)華為實現(xiàn)世界級企業(yè)目標的能力，但不排除可能做為董事會成員參與公司宏觀決策。
    目前外界還普遍猜測，任正非會繼續(xù)留任3年以上的時間。但實際上這種可能性也不大。任正非曾公開表示，他不會做一個上市公司的CEO.當然，華為也可以選擇3年甚至更長時間內(nèi)不上市，但這對華為國際化進程有相當負面的影響。
    從理性的角度分析，偉大企業(yè)的生命一定會超越偉大的企業(yè)家的生命。做為中國改革開放后第一代企業(yè)家的代表人物，任正非最可貴的就在于他清楚地知道，最終引領(lǐng)華為走上國際級企業(yè)道路的，一定是職業(yè)化的管理與國際化的管理團隊。今天的華為正日益逼近這個歷史的分水嶺。
    這時候任正非所考慮的，并不是他在這個位置上還能干多久，而是華為如何一路走好，如何才能實現(xiàn)他畢生為之奮斗的夢想——使華為以一家中國企業(yè)的基本面貌，踏上“世界重量級”表演的歷史舞臺。毫無疑問，在任正非眼里，華為的接班人問題已經(jīng)遠遠超脫于一般中國企業(yè)，特別是大多數(shù)民營企業(yè)的思維層次。
    中國企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人鮮有成功案例，華為是否會冒如此大的風(fēng)險？
    華為近幾年的一系列準備，特別是重大的制度變革，都是為了盡量減小這種風(fēng)險。推行職業(yè)化管理＋引入“丙種球蛋白”，是任正非近期的基本主張。他認為，只有在職業(yè)化管理平臺之上，引入的職業(yè)經(jīng)理人才能留住并發(fā)揮作用。
    華為推行的是先依靠國際一流的管理顧問公司來實現(xiàn)制度改變，再由制度的改變逐步促進人的改變。但無論如何，要產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，還是需要在適當?shù)臅r機引入核心人物，也就是任正非所說的引入“丙種球蛋白”。只有依靠丙種球蛋白的特殊能力，才能激發(fā)華為實現(xiàn)管理水平從國內(nèi)一流向國際水準的超越。而這里的“丙種球蛋白”，就是未來CEO和國際化管理層的代名詞。
    要實現(xiàn)如此遠大的目標，不冒風(fēng)險才是最大的風(fēng)險。即使引入CEO的嘗試不成功，CEO對華為的影響力也將很難與任正非相比。在任正非的影響力之下，華為具備足夠的宏觀控制與自我調(diào)整的能力。
    甚至，也許在任正非頭腦之中，引入外部接班人原本就是一個“可以接受失敗”的行動。即便外來的和尚失敗了，他帶進華為的優(yōu)秀的東西還是會保留下來，成為促進制度進步的一種動力，而制度的進步又會為新的接班人提供更好的環(huán)境。這種人與制度之間的阻尼運動，最終會讓華為停留在一個“世界級企業(yè)”應(yīng)有的人與制度的和諧位置上。
    這種和諧無疑是任正非所希望的，正如他1998年在《華為的紅旗到底能夠打多久》這篇文章中所說的：“我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制�！�…慢慢地淡化企業(yè)家對企業(yè)的直接控制。那么企業(yè)家的更替與生命的終結(jié)，就與企業(yè)的命運相分離了�！�
    企業(yè)的變數(shù)太多，沒有必然而唯一的路徑。但我們愿意相信一位企業(yè)家的遠見與智慧，以及基于理性而非情感所做出的選擇。
內(nèi)部人接班的可能性還有多大？
    孫亞芳和李一南、鄭寶用等都曾被看作華為某一個階段的接班人人選。華為選擇內(nèi)部人作為任正非接班人的可能性依然存在，但除非華為的國際化發(fā)展模式發(fā)生重大變化，從而產(chǎn)生過渡期的內(nèi)部新領(lǐng)導(dǎo)人，否則接班人不會在內(nèi)部產(chǎn)生。至少目前無法看出誰正在這條道路上鍛煉成長的跡象。以任正非的深謀遠慮，他不會不提前幾年做好準備
    中國企業(yè)家最大的痛苦，不在于終于認識到了自己企業(yè)與國際企業(yè)之間的巨大差距，而在于明明知道自己的差距在哪里，卻無法依照國際企業(yè)已經(jīng)驗證的成功發(fā)展模式去追趕
人與制度的雙螺旋
    中國的企業(yè)經(jīng)歷了20多年的市場化進程之后，許多將面臨接班人選擇的問題。而接班人選擇的模式，又總是與選擇接班人的目的密切相關(guān)。如果選擇接班人是為了突破企業(yè)在不同發(fā)展階段的成長極限，尋求所謂超越式發(fā)展，則接班人選擇的方向就變得比較有限：選擇子承父業(yè)，容易應(yīng)驗“富不過三代”這句古話；選擇比自己相對年輕的副手接班，又很難超越前任的領(lǐng)導(dǎo)水平，到頭來維持尚可，再上一個臺階的話就比較困難。因此，才會出現(xiàn)《華為另類接班人模式》中所提到的引入型的接班模式。
    但是，在接班人的選擇過程中，最不可忽略的就是制度與人的相互作用。沒有良好的企業(yè)制度體系，再高水平的人才也很難發(fā)揮作用。國內(nèi)的企業(yè)即使請郭士納、韋爾奇來掌舵，并且假定他們很快可以變成“中國通”，相信在現(xiàn)有的制度水平下面，他們也很難施展其才能，基本上將是“死路一條”。反之，如果沒有郭士納的力挽狂瀾，即使是IBM這樣具備高度職業(yè)化水平的優(yōu)秀企業(yè)，估計也是“在劫難逃”。因此，制度與人這兩方面的作用都不可或缺。
    就中國企業(yè)的普遍狀況而言，制度水平與人的職業(yè)素質(zhì)都處在市場經(jīng)濟的初級階段，二者基本上是在互動狀態(tài)下不斷發(fā)展。一方面，制度體系不規(guī)范使得許多具備職業(yè)管理者潛質(zhì)的人才無法成長起來，只能在半職業(yè)化或準職業(yè)化的水平上徘徊；另一方面，因為自身無法產(chǎn)生足以引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)跨越的優(yōu)秀人才群體，企業(yè)才不得不“痛下決心”，除了“惡補”別人許多年前就已經(jīng)修完的“基礎(chǔ)課”，從“A、B、C”開始建立現(xiàn)代企業(yè)所必須具備的基本制度體系之外，更要以一種不斷完善的制度體系來逐步規(guī)范、提升企業(yè)管理團隊的素質(zhì)和全體員工的職業(yè)化水平，培育空降部隊賴以生存的土壤環(huán)境，而不能像西方企業(yè)那樣，將更多的精力放到業(yè)務(wù)經(jīng)營上去。
    中國企業(yè)家最大的痛苦，不在于終于認識到了自己企業(yè)與國際企業(yè)之間的巨大差距，而在于明明知道自己的差距在哪里，卻無法依照國際企業(yè)已經(jīng)驗證的成功發(fā)展模式去追趕，只能基于人與制度的現(xiàn)狀，采取一些迂回的方式前行，這就是企業(yè)管理中的所謂 “路徑依賴”。 當然，在不斷改進管理的同時，企業(yè)還是要保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。只有這樣，管理所產(chǎn)生的效率，才能在遞延之后作用于提升企業(yè)長期的經(jīng)營效益，管理變革也才能夠得以持續(xù)地進行下去。
    企業(yè)接班人的選擇也就因此成為一種隨著制度的發(fā)展變遷而不斷嘗試、修改、調(diào)整的反復(fù)的過程。人與制度必然以一種雙螺旋式上升的模式，逐步走向成熟與完善。越來越多的企業(yè)家將必須面對這種企業(yè)生命中的周期性挑戰(zhàn)。
IBM之履
    華為在2000年之前的管理改進思路，比較類似于張之洞“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的模式，企業(yè)的核心價值體系保持中國傳統(tǒng)的文化思想，而在具體的管理方法上，則借鑒為西方實踐所證明成功的管理技術(shù)。但真正實行起來，總會有一些“貌合神離”的問題出現(xiàn)。
    華為幾年的探索表明：要實現(xiàn)管理的國際接軌，必須解決所謂“道術(shù)合一”的問題。于是，淡化主體文化，強調(diào)將文化融入制度，成了華為管理思想近年來的一大變化
華為未來接班人產(chǎn)生的可能步驟
    通過定向私募，引入若干國際戰(zhàn)略合作伙伴，并產(chǎn)生由華為原股東控股的國際化的董事會
    由董事會選擇符合條件的若干候選人
    由董事會投票選出CEO
    由CEO負責(zé)選擇華為無法內(nèi)部培養(yǎng)的其他關(guān)鍵崗位的人選，如CFO、CSO（首席戰(zhàn)略官）、CTO等等，報董事會批準
    如果華為采取以上步驟，會在未來3年內(nèi)逐步完成。CEO人選將會在華為境外上市之前履任。任正非將出任董事長一職，保留宏觀控制權(quán)，放棄經(jīng)營權(quán)，主要職責(zé)是把握局面和擔(dān)當高管顧問，以實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)過渡。實際上，從2003年開始，他已經(jīng)在嘗試這種感覺。
內(nèi)部人接班的可能性還有多大？
    孫亞芳和李一南、鄭寶用等都曾被看作華為某一個階段的接班人人選。華為選擇內(nèi)部人作為任正非接班人的可能性依然存在，但除非華為的國際化發(fā)展模式發(fā)生重大變化，從而產(chǎn)生過渡期的內(nèi)部新領(lǐng)導(dǎo)人，否則接班人不會在內(nèi)部產(chǎn)生。至少目前無法看出誰正在這條道路上鍛煉成長的跡象。以任正非的深謀遠慮，他不會不提前幾年做好準備。