推薦理由：華為的低調(diào)，媒體的高調(diào)。這是編輯看完這些系列報(bào)道之后的第一想法。文章披露的很多內(nèi)容在編輯周圍這個(gè)圈子里流傳了已經(jīng)很久，真真假假的有關(guān)華為的消息總是得到業(yè)界的關(guān)注。背后的原因無(wú)非是華為的過(guò)于強(qiáng)大。這不昨天還有朋友惦記去華為聯(lián)系團(tuán)購(gòu)汽車。深圳的大部分房地產(chǎn)對(duì)于華為都有優(yōu)惠，華為工卡在深圳的作用超過(guò)了許多機(jī)構(gòu)的優(yōu)惠卡。華為人，華為思維模式，華為工作方式方式不僅對(duì)于那些親身經(jīng)歷的人，甚至對(duì)于許許多多周邊的人都影響巨大而且深遠(yuǎn)。去看看那些華為出來(lái)人做的公司就可以明白這種狀況。李一男的低調(diào)和任正非的低調(diào)不是同出一則嗎。
做為圈外的人，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道的這些文章顯示的深度非�？少F。華為高峰時(shí)期的那些員工無(wú)論身在華為還是離開(kāi)華為都可以享受到華為給他們帶來(lái)的巨大好處。這是值得華為，值得任正非永遠(yuǎn)驕傲的。華為擁有了中國(guó)最杰出的一批人才，最先進(jìn)的部份通信技術(shù)，最領(lǐng)先的管理模式，這便是華為給他們的員工留下的財(cái)富，值得他們使用一輩子。
問(wèn)題的另外一個(gè)方面。從這些文章也可以看出，華為往昔的鼎盛很可能已經(jīng)是過(guò)去了。如此多的華為內(nèi)部消息被透露出來(lái)，如此多刻意低調(diào)的人無(wú)法低調(diào)下去，本身就說(shuō)明很多人對(duì)華為的現(xiàn)狀需要傾訴一下。港灣的成功很大程度上是華為的老路子，但是其他的華為創(chuàng)業(yè)公司至少現(xiàn)在的狀況并不能預(yù)見(jiàn)他們獲得成功。在一個(gè)各方面走向成熟的社會(huì)里，在無(wú)法去復(fù)制任老板的非凡智慧的情況下，任何人，任何公司都很難去復(fù)制華為了。而我們這個(gè)時(shí)代更需要的是華為的創(chuàng)造力和華為的精神。

華為秘密醞釀員工持股計(jì)劃 承諾三年后上市 

華為對(duì)中高層的兌現(xiàn)額度做了另外規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職。并且在離開(kāi)后，還要經(jīng)歷公司嚴(yán)格的6個(gè)月審核，確認(rèn)不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、沒(méi)有從華為內(nèi)部挖過(guò)墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。
近日，來(lái)自業(yè)內(nèi)的最新消息，華為正在秘密醞釀一個(gè)員工持股計(jì)劃，此計(jì)劃涉及人數(shù)眾多。
據(jù)此如情人士透露，具體操作方法是：華為公司將拿出10億股，以每股2.74元的價(jià)格向公司核心骨干發(fā)售，平均每人認(rèn)購(gòu)額度為100萬(wàn)股。其中員工自己出資15%，其余部分由華為擔(dān)保，以員工個(gè)人名義向銀行貸款。公司方面承諾華為將在三年后上市，上市三年后此次認(rèn)購(gòu)的股票方可逐年兌現(xiàn)。該人士猜測(cè)，由公司拿出的10億股股票中既有有離職員工的退股，也有工會(huì)預(yù)留的股份。
像往常一樣，華為千名主力在感受“金手拷”巨大誘惑面前，再次經(jīng)受著公司對(duì)自己“忠誠(chéng)度”的考驗(yàn)。該人士指出假使“三年上市”的承諾完全兌現(xiàn)，這100萬(wàn)股股票完全變成真金白銀至少要10年。知情人士評(píng)價(jià)華為此舉，認(rèn)為其核心目的只有一個(gè)：“想留住骨干”，“如果三年上市不是空頭支票，這也不失為厘清股權(quán)結(jié)構(gòu)所做的一次準(zhǔn)備�！�
記者就此事向華為公司求證，該公司稱沒(méi)有MBO計(jì)劃，公司正在實(shí)施2003年員工持股方案，面向80%員工共超過(guò)1.6萬(wàn)人。至于記者提出的具體金額等事宜，華為方面不予確認(rèn)。
期權(quán)制度的演進(jìn)
從1997年華為實(shí)施全員持股制以來(lái)，這次計(jì)劃是繼2001年股票改期權(quán)后的第二輪調(diào)整。
華為的內(nèi)部股制度對(duì)吸引人才的作用是非常明顯的。過(guò)去華為有種“1＋1＋1”的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)�。而其中股票是�?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素來(lái)進(jìn)行派發(fā)。
一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來(lái)購(gòu)買。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工。而員工也是很樂(lè)意于這種貸款。因?yàn)�，分紅的比例歷年以來(lái)都保持在70%的高位。
對(duì)于一個(gè)剛工作兩年、本科畢業(yè)的技術(shù)或市場(chǎng)人員往往可以派發(fā)8萬(wàn)股左右，而這種股票隨著職位的上升指數(shù)也上升。對(duì)于一個(gè)總監(jiān)級(jí)的員工(約占公司人數(shù)的2%)來(lái)講，擁有300萬(wàn)的公司內(nèi)部股票是很正常的。所以對(duì)一些員工而言，工資只是零花錢，分紅才是大頭。
2001年底，在總裁任正非的強(qiáng)力推行下，華為公司實(shí)行期權(quán)改革，即新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。
期權(quán)的獲得是不需要購(gòu)買的，只要工作滿一年的員工都可以獲得相應(yīng)數(shù)量。
華為公司開(kāi)始降低股票的分紅，而實(shí)行溢價(jià)。員工從期權(quán)中獲得的收益的大頭不再是分紅，而是公司凈資產(chǎn)的增值部分。2001年，華為內(nèi)部股分紅由以前的70%多降到40%。當(dāng)年的股價(jià)按凈資產(chǎn)價(jià)格計(jì)，由以前的每股1元漲為2元多。
期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年可兌現(xiàn)1/4，價(jià)格是最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格。即假設(shè)某人在2001年獲得100萬(wàn)股，當(dāng)年股價(jià)為1元/每股，2002年，此員工逐年可選擇兌現(xiàn)差價(jià)(假設(shè)2002年股價(jià)上升為2元，則可獲利25萬(wàn))、以1元/每股的價(jià)格購(gòu)買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄四種方式行使期權(quán)。
期權(quán)開(kāi)始褪色？
多年來(lái)，期權(quán)成為華為公司凝聚員工的法寶之一，任正非曾在推行期權(quán)的中高層講話上說(shuō)：“你們的利益和我是一致的�！�
在華為業(yè)績(jī)高速飆升的1998-2000年，華為的股票激勵(lì)機(jī)制魅力無(wú)窮，尤其是2000年，公司銷售額從1999年的120億躍至220億，近乎一倍！全員持股激發(fā)的熱情也在當(dāng)年到了登峰造極的高度，當(dāng)年分紅高達(dá)70%�！皥�(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值”，這是任正非的重要理念。
然而在行業(yè)滑坡的同時(shí)，神話般的股權(quán)與華為一道經(jīng)歷著寒冬的洗禮。
但是，2001年華為的成長(zhǎng)開(kāi)始減速。2001年，華為銷售額255億，僅比上一年增長(zhǎng)16%。與此同時(shí)，華為倡導(dǎo)的期權(quán)激勵(lì)機(jī)制也開(kāi)始面臨新的考驗(yàn)。眾所周知銷售額下降，利潤(rùn)下滑，分紅就會(huì)減少。
2002年，華為內(nèi)部股每股價(jià)格為2.62元，今年為2.74元。有些員工認(rèn)為，以目前行情2.74元是個(gè)套現(xiàn)的“理想價(jià)位”。關(guān)于員工股兌現(xiàn)，華為在實(shí)現(xiàn)期權(quán)改制后曾做過(guò)新的規(guī)定：即從2002年開(kāi)始，普通員工可以按持有的實(shí)際股數(shù)的1/4額度，以當(dāng)年公司最新的凈資產(chǎn)兌現(xiàn)。
但是，對(duì)中高層的兌現(xiàn)額度則作了另外規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職。并且在離開(kāi)后，還要經(jīng)歷公司嚴(yán)格的6個(gè)月審核，確認(rèn)不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、沒(méi)有從華為內(nèi)部挖過(guò)墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。
上市迷局
一位華為原高層評(píng)價(jià)說(shuō)，歷史的股權(quán)已置華為于兩難：仍在華為內(nèi)部的員老持有數(shù)額龐大的一筆股票，實(shí)際上這部分歷史的股權(quán)已經(jīng)影響到華為創(chuàng)新性的激發(fā)；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感覺(jué)到日益減少的發(fā)揮空間，有些人心生及時(shí)兌現(xiàn)高額股票，出去創(chuàng)業(yè)之意。
對(duì)于華為員工來(lái)說(shuō)，被網(wǎng)入這個(gè)巨大的持股計(jì)劃的前提是華為上市，然而華為上市已是霧里看花。有華為人士說(shuō)，華為上市對(duì)華為而言存在幾方面顧慮：被收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)；限制了員工持股的操作；老員工套現(xiàn)的危險(xiǎn)。
據(jù)華為原高層說(shuō)，2000年華為專門成立一個(gè)專事資本運(yùn)作的小組，按照當(dāng)時(shí)的計(jì)劃，華為是想首先剝離部分資產(chǎn)，引入外資最后成立合資公司。實(shí)際上，這在2001年底安圣電器出售、及今年初與3COM成立合資公司一一實(shí)現(xiàn)，而上市一事依舊懸著。
 “1998年，華為也曾轟轟烈烈地宣稱要讓華為電氣上市，結(jié)局是未通過(guò)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)”，但實(shí)際上，華為靠出售安圣電氣已兌現(xiàn)60億元，“如此好的資產(chǎn)怎么會(huì)上不了市？”華為人士評(píng)價(jià)說(shuō)。
那么“三年后上市”的承諾能否如期成行？
讓華為員工對(duì)手中股權(quán)猶豫不定的還有電信業(yè)低潮中華為的走向。
今年上半年，華為銷售額為120億元，其中海外銷售3.5億美金，比去年同期上升60%。海外戰(zhàn)略幾成了華為在冬天里最大亮點(diǎn)。在小靈通、CDMA上的決策失誤多少讓華為感到難堪，尤其當(dāng)去年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度首次出現(xiàn)下滑，前二者更是成為業(yè)界質(zhì)疑華為的最大說(shuō)辭。沒(méi)有絲毫跡象可以看出華為有“糾錯(cuò)”之意，顯而易見(jiàn)的卻是繼續(xù)在3G上一往情深。
3G豪賭能許給華為一個(gè)什么樣的未來(lái)？
華為南方研究所一位人士告訴記者，華為在3G的投稿不僅是資金，華為上海研究所上千人、北京和南方研究所各幾百人幾乎都是圍著3G轉(zhuǎn)，華為甚至為跟蹤歐洲技術(shù)在瑞典愛(ài)立信公司旁邊設(shè)立了一個(gè)小的研究所，在俄羅斯、美國(guó)的研究所也在是已經(jīng)到了“從芯片做起”的程度，而每次投片(將設(shè)計(jì)好的芯片交IC廠投產(chǎn))所需費(fèi)用都在幾百萬(wàn)美金以上，還未必一次投片就能成功，加之高昂的設(shè)備投入，絕對(duì)是不菲的投入。而人力的投入也是巨大的，華為必須跟蹤3G不同的標(biāo)準(zhǔn)，即使是它不太重視的TD-CDMA，前期巨大的投入實(shí)際上已不可能在現(xiàn)在剎車。
該人士認(rèn)為，華為在3G的投入并不意味著走錯(cuò)了路，盡管3G牌照遲遲不發(fā)，但入世對(duì)電信市場(chǎng)的逐漸開(kāi)放意味著中國(guó)政府遲早會(huì)放出3G牌照，“只是時(shí)間問(wèn)題”，而一旦進(jìn)入3G時(shí)代，華為此前積累的技術(shù)研發(fā)力量將呈爆發(fā)的態(tài)勢(shì)。
關(guān)鍵是，任正非如何再次激起華為人的熱情與忠誠(chéng)，共渡這個(gè)創(chuàng)業(yè)來(lái)遭遇的第一個(gè)低潮？華為人多少有些惶然，但任正非說(shuō)“惟有惶者才能生存�！� 


華為的利用與被利用 解析華為系創(chuàng)業(yè)公司 

必然的分立

陳碩把他和毛森江從華為的“出走”解釋為純粹的個(gè)人創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，與老東家華為公司毫無(wú)瓜葛。
他認(rèn)為，電信客戶的口味已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生變化，他們需要的不再單純是冰冷的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，而更傾向于向廠商定制多樣化增值服務(wù)，而隨之拓開(kāi)的市場(chǎng)將成為一個(gè)陽(yáng)光燦爛的產(chǎn)業(yè)方向。
目前，我國(guó)通信骨干網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)基本鋪設(shè)完成，傳統(tǒng)路由/交換設(shè)備市場(chǎng)也韶華已逝、風(fēng)光不再。信息產(chǎn)業(yè)部公開(kāi)資料顯示，截止到2003年6月，國(guó)內(nèi)局用交換機(jī)市場(chǎng)新增1459萬(wàn)門，僅比去年同期增長(zhǎng)88萬(wàn)門。而另一方面，攤子縮小的電信運(yùn)營(yíng)商們?cè)阱X袋子問(wèn)題上日漸謹(jǐn)慎，在設(shè)備的選擇上越來(lái)越算計(jì)其后續(xù)增值可能性，非此不予考慮。
陳碩認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)商這種從簡(jiǎn)單接入服務(wù)提供商向應(yīng)用服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，正為尚陽(yáng)科技這樣的企業(yè)提供了生存空間。
與“華為幫”不謀而合的還有鄭昌幸——中國(guó)網(wǎng)通前首席運(yùn)營(yíng)官，以及敏感的投資商。
2002年11月，以朋友之交為名的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)得到了多家風(fēng)險(xiǎn)投資商的青睞，首期融資獲得5000萬(wàn)美元，成立尚陽(yáng)科技(中國(guó))有限公司，這是國(guó)內(nèi)首期融資金額排名第三的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目。
這些投資者包括Doll Capital Management DCM、Intel Capital、New Enterprise Associates NEA以及住友旗下風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)Presidio Venture Partners等。
幸運(yùn)的是，分拆之后重新坐定的運(yùn)營(yíng)商們也在增值業(yè)務(wù)上鉚足了勁——中國(guó)電信的“互聯(lián)星空”計(jì)劃、中國(guó)移 動(dòng)的“移 動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”、中國(guó)聯(lián)通的“聯(lián)通無(wú)限”的大旗，運(yùn)營(yíng)商們驟然間向ICP/ISP們慷慨地敞開(kāi)了大門。
后來(lái)，日立公司、Morgenthaler Ventures和Star Ventures等幾家投資者再向尚陽(yáng)這家新生企業(yè)注入了800萬(wàn)美元二期投資，使得尚陽(yáng)科技投資總額達(dá)到5800萬(wàn)美元。在華為創(chuàng)業(yè)系中，尚陽(yáng)科技是繼港灣之后的又一顆耀眼的新星。
類似的華為人創(chuàng)業(yè)故事似乎經(jīng)常上演。劉平，深圳市格林耐特通信技術(shù)責(zé)任有限公司總裁，1993年2月進(jìn)入華為，1995年華為開(kāi)始進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，劉擔(dān)任當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)通信項(xiàng)目組組長(zhǎng)，此后，劉還一手打造了華為最早的研發(fā)中心——北京研究所。
2001年劉平離開(kāi)華為，同年底攜華為同事黃燦、俞躍舒創(chuàng)辦格林耐特，成為江蘇富通集團(tuán)控股子公司，專注寬帶接入產(chǎn)品及應(yīng)用開(kāi)發(fā)。2002年，借富通原做光纖的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，在不足一年時(shí)間內(nèi)迅速打開(kāi)市場(chǎng)，銷售額達(dá)3000萬(wàn)。該公司聲稱，今年?duì)I業(yè)目標(biāo)將過(guò)億，5年內(nèi)的目標(biāo)是過(guò)5億。據(jù)某VC人士透露，該公司近期可能引入一筆上億的風(fēng)險(xiǎn)基金。
黃耀旭，名列華為創(chuàng)業(yè)初期的100人之內(nèi)，其離開(kāi)時(shí)的職位是公司主管研發(fā)的高級(jí)副總裁。他帶走了他在華為10年之久的經(jīng)驗(yàn)，也帶走了華為南方研究所所長(zhǎng)在內(nèi)的近30名員工。記者經(jīng)多方打聽(tīng)了解到，黃于今年初創(chuàng)辦了一家名為深圳市鈞天科技有限公司，主要從事傳輸產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，這是黃駕輕就熟的老本行。
近期接觸過(guò)黃的人都說(shuō)，黃耀旭的低調(diào)與華為一脈相承，名片上甚至不印頭銜。工商局資料顯示，鈞天科技注冊(cè)資本250萬(wàn)美金，由香港一家名為TELEN TECHNOLOGIES (HK)LIMITED的公司全資控股，董事長(zhǎng)為黃耀旭本人，公司經(jīng)營(yíng)范圍有明顯的華為痕跡：數(shù)據(jù)通訊及光通訊設(shè)備的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)，視頻及多媒體通訊、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備的技術(shù)開(kāi)發(fā)等。
華為的利用與被利用
通觀華為的創(chuàng)業(yè)公司，它們的班底幾乎都是華為人。
尚陽(yáng)科技總裁雖由鄭昌幸擔(dān)任，而副總裁則由陳碩和毛森江擔(dān)任，而此前他們分別在華為公司任副總裁和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部總經(jīng)理。
陳碩稱，在華為公司的任職經(jīng)歷讓他們受益匪淺，而且受用至今�！安徽撛趫�(bào)酬、機(jī)會(huì)，還是技術(shù)鍛煉、關(guān)系培養(yǎng)上華為公司都給了我們?cè)S多，而且我們現(xiàn)在也是很好的合作伙伴，不存在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。”
尚陽(yáng)科技的主營(yíng)業(yè)務(wù)主要是固網(wǎng)增值解決方案、寬帶無(wú)線解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個(gè)領(lǐng)域。
當(dāng)年的核心骨干現(xiàn)在如何面對(duì)他們的老東家？
據(jù)了解，華為公司銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備時(shí)，一旦客戶提出增值業(yè)務(wù)解決方案方面的需求，尚陽(yáng)科技的相關(guān)產(chǎn)品即可按協(xié)議捆綁銷售。這樣，華為成了尚陽(yáng)科技的重要客戶，而尚陽(yáng)科技也扮演上了華為產(chǎn)品推銷員的角色。在渠道建設(shè)和產(chǎn)品研發(fā)上，兩家公司分別節(jié)省了成本，相得而益彰。
以另外一種角度來(lái)看，實(shí)際上，任正非通過(guò)與尚陽(yáng)科技的合作，將華為的公司職能進(jìn)行了“社會(huì)化置換”，憑借業(yè)務(wù)外包的客戶忠誠(chéng)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的最大張力，而這正是華為鼓勵(lì)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的真正內(nèi)涵。
實(shí)際上，這種設(shè)備與解決方案供應(yīng)商間打包銷售產(chǎn)品的模式幾乎已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。
國(guó)際著名咨詢機(jī)構(gòu)Frost&sullivan中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王煜全認(rèn)為，新電信運(yùn)營(yíng)模式下，電信設(shè)備制造商提供的產(chǎn)品應(yīng)該是全套企業(yè)解決方案，從網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)咨詢，到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)支撐，再到增值應(yīng)用開(kāi)發(fā)等各環(huán)節(jié)都一攬子提供。
越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者正借產(chǎn)業(yè)發(fā)展之勢(shì)，利用和販賣“華為”概念。一個(gè)有華為內(nèi)部培訓(xùn)經(jīng)歷、現(xiàn)在某管理咨詢公司做總經(jīng)理的人士稱，由于華為崛起的神話以及更加神秘的管理理念，華為系的管理咨詢公司在市場(chǎng)上“人氣”頗旺，“很多企業(yè)都意圖從某種程度上復(fù)制華為公司的成功”。
而這種市場(chǎng)一旦被發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品便馬上應(yīng)運(yùn)而生了。華為理念，甚至華為工作背景在某種程度上被創(chuàng)業(yè)者當(dāng)成了“資本”。
早在1999年，原華為公司管理副總裁胡紅衛(wèi)就扯旗成立深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司，做起了管理咨詢及培訓(xùn)服務(wù)生意。
2001年6月，原華為公司常務(wù)副總裁、華為電氣(安圣電氣)總裁聶國(guó)良也組建了漢華企業(yè)管理咨詢有限公司，而此公司顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)主要人員幾乎全都有華為工作背景。比如原華為公司審計(jì)部總監(jiān)陳志強(qiáng)、供應(yīng)鏈流程優(yōu)化項(xiàng)目部高級(jí)經(jīng)理汪偉、研發(fā)總體技術(shù)辦副總經(jīng)理/研發(fā)流程優(yōu)化處主任朱光輝，以及張柏、吳天華、李愛(ài)新等等。
除此之外，打了“華為系”招牌開(kāi)張的公司還有前華為副總裁、人力資源總監(jiān)張建國(guó)的益華時(shí)代管理咨詢公司，華為原營(yíng)銷管理培訓(xùn)部程靜海的南京源動(dòng)力營(yíng)銷管理咨詢公司等等。
尋找市場(chǎng)縫隙
業(yè)內(nèi)很多人把華為人比做驍勇的土狼，而離開(kāi)狼群的華為創(chuàng)業(yè)者是否還能兇猛作戰(zhàn)？
很多人認(rèn)為，歷經(jīng)市場(chǎng)的大浪淘沙，目前真正打出了品牌的只有李一男的北京港灣，其它公司大多仍然是扮演華為產(chǎn)品代理商的角色。
一位行業(yè)人士認(rèn)為，華為創(chuàng)業(yè)系有兩種不同的風(fēng)格：一種是了解華為在做什么，并且知道華為在做的事情中什么沒(méi)做好，然后把它完善起來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)力，有如港灣；而另一個(gè)則了解華為沒(méi)有在做什么，從中找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)力，有如格林耐特。
劉平告訴記者，實(shí)際上，盡管華為的三大產(chǎn)品線仍然是交換、傳輸、接入等窄帶產(chǎn)品，但華為從2001開(kāi)始已著手將其窄帶系統(tǒng)包括數(shù)據(jù)通訊、北京研究所的幾乎全部力量并入了新的“固定網(wǎng)事業(yè)部”成為華為當(dāng)年最大的部門。目標(biāo)顯然，加大在寬帶的投入。
而今年以來(lái)，由于電信市場(chǎng)的整體萎縮，華為、中興等大公司也開(kāi)始爭(zhēng)奪幾億元的“小單”，加速了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。據(jù)記者了解，2003年7月份，在中國(guó)電信和中國(guó)網(wǎng)通進(jìn)行的ADSL招標(biāo)項(xiàng)目中，華為均獲得最大份額，兩個(gè)訂單都在100萬(wàn)線左右。
但是劉平同時(shí)也認(rèn)為，對(duì)于大公司而言，既要進(jìn)入寬帶產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，又要兼顧既有的窄帶產(chǎn)品的利益，這本身就會(huì)牽制公司的發(fā)展，因而格林耐特在技術(shù)變動(dòng)的時(shí)期，包袱更輕，機(jī)會(huì)也更多。
 “這是技術(shù)轉(zhuǎn)型期，由窄帶向?qū)拵н^(guò)渡的會(huì)誕生新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，我們就是要專注于寬帶技術(shù)應(yīng)用，在目前和未來(lái)的市場(chǎng)里尋找機(jī)會(huì)。”劉平說(shuō)。
一般認(rèn)為，華為在ADSL接入及以太網(wǎng)設(shè)備的市場(chǎng)份額約30%，但思科、華為、中興等大公司專注在ADSL接入的局端設(shè)備上，而終端設(shè)備曾經(jīng)不屑一顧。而在去年之前，國(guó)內(nèi)提供終端設(shè)備的廠商大都為OEM臺(tái)灣地區(qū)產(chǎn)品為主，甚少按內(nèi)地客戶的需求做開(kāi)發(fā)，而且在市場(chǎng)開(kāi)拓上多以區(qū)域性為主，還沒(méi)有形成全國(guó)市場(chǎng)。
 “這給了格林耐特機(jī)會(huì)�！眲⑵秸f(shuō)。

華為十多年體制創(chuàng)造神話 羅馬非一日建成 
吸引你進(jìn)去，誘惑你離開(kāi)
華為目前工號(hào)已過(guò)4萬(wàn)。每一個(gè)邁進(jìn)華為大門的人都會(huì)有這么一個(gè)工號(hào)，人走了，工號(hào)仍然留下。華為目前在職員工22000人，除了每個(gè)職能部門仍有一些為新來(lái)員工預(yù)留的工號(hào)。
2000年，華為曾經(jīng)高喊“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，在這股浪潮的推動(dòng)下，上千人意氣風(fēng)發(fā)地走出華為的大門，準(zhǔn)備建功立業(yè)。當(dāng)時(shí)華為正當(dāng)發(fā)展的高峰期，任正非意識(shí)到部分老員工手中持有的大批股票已成制約華為發(fā)展后勁的一大障礙。此外，當(dāng)時(shí)的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品仍然沿襲直銷的營(yíng)銷模式，全國(guó)分銷渠道沒(méi)有建立起來(lái)。
任果斷推出“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”計(jì)劃，具體政策是：每個(gè)離開(kāi)華為的員工除了兌現(xiàn)手中股票外，還可以所持股票的70%獲得華為同等價(jià)值的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，以扶持員工離開(kāi)華為后創(chuàng)業(yè)，并幫助華為打通全國(guó)的分銷網(wǎng)絡(luò)。此計(jì)劃一出，當(dāng)時(shí)離開(kāi)華為并在華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部登記的代理商達(dá)400家之多，這是組成華為創(chuàng)業(yè)系最原始的一撥人。
但華為人評(píng)價(jià)說(shuō)，當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃并沒(méi)有催生出真正的電信巨頭，除了后來(lái)轉(zhuǎn)做產(chǎn)品與華為正面競(jìng)爭(zhēng)的李一男。因?yàn)樽龃�理并不能體現(xiàn)華為人的智慧，華為的財(cái)富在于華為對(duì)中國(guó)通訊行業(yè)的理解、本土化的產(chǎn)品策略，以及華為以十多年時(shí)間積累下來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)。
華為創(chuàng)業(yè)公司可以分為幾類：與華為一體的代理商；通訊產(chǎn)品制造商；軟件企業(yè)；管理咨詢公司。其中產(chǎn)品制造商一旦深得華為要義，很容易可以做大做強(qiáng)；后兩者只要熟悉華為管理文化精髓，也可做小、做精。
一位離開(kāi)華為的市場(chǎng)管理人士笑稱，華為推行的一套研發(fā)、市場(chǎng)管理流程，即使沒(méi)有親自參與流程制定，但哪怕你看一下流程的資料都能獲益非淺、終身受益。因而從華為走出去的人，“有很多創(chuàng)業(yè)理由”，華為人說(shuō)，華為創(chuàng)業(yè)系里真正有活力的不是2000年“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的那撥人，而是自已出去創(chuàng)業(yè)的員工。
蔣德明，原為華為市場(chǎng)策劃部員工，他在華為停留的時(shí)間只有短暫的兩年，甚至達(dá)不到華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的扶持標(biāo)準(zhǔn)。2002年，他離開(kāi)華為后迅速吸引了300萬(wàn)風(fēng)險(xiǎn)投資，與多名離職的華為員工一道僅以華為的工作經(jīng)驗(yàn)為招牌，從事人力資源軟件開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，在短短一年內(nèi)就迅速打開(kāi)了市場(chǎng)�！叭绻�能把華為的人力資源管理模式轉(zhuǎn)換成軟件，那肯定是國(guó)內(nèi)一流的�！笔Y說(shuō)。
華為很多員工認(rèn)為，華為公司有很多東西可以成為再生財(cái)富的源泉。正是這些東西吸引你進(jìn)去，也誘使你離開(kāi)。蔣是從華為體系上滋生創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的典型，像這樣在華為短暫停留，迅速轉(zhuǎn)入創(chuàng)業(yè)的小公司難以計(jì)數(shù)。
張建國(guó)是另外一種典型，張?jiān)瓰槿A為主管人力資源副總裁兼人力資源總監(jiān)。張?jiān)谌A為早期從事銷售工作，從1994年開(kāi)始調(diào)任人力資源部，從早期的銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)分配方案開(kāi)始，參與了華為人力資源管理體系的全過(guò)程建設(shè)。
2001年，張離開(kāi)華為，與5名華為同事創(chuàng)辦益華時(shí)代管理咨詢公司。張對(duì)人力資源管理架構(gòu)的理解是：人力資源不是簡(jiǎn)單的技術(shù)方案，員工的行為與收益必須體現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略。今年初，大鵬證券欲以300萬(wàn)高價(jià)收購(gòu)益華時(shí)代，被張婉拒。在張編撰的教材中，華為的案例無(wú)處不在。

體制創(chuàng)造神話
羅馬非一日建成。
據(jù)張建國(guó)介紹，華為完善的人力資源體系經(jīng)歷了前后6年的探索，1999年基本形成較為成熟的管理架構(gòu)： 1994年，開(kāi)始嘗試建立一套“銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)分配方案”，開(kāi)華為“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”先河；
1995年，聘中國(guó)人民大學(xué)彭健鋒教授進(jìn)行人力資源咨詢，是為華為首次引入管理咨詢概念；
1996年，以3個(gè)月時(shí)間之長(zhǎng)，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案。同年底，引入美國(guó)HAY咨詢公司香港分公司著手任職資格評(píng)價(jià)體系；
1998年，成為國(guó)家勞動(dòng)部?jī)蓚�(gè)與英國(guó)合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點(diǎn)企業(yè)之一；
2000年，請(qǐng)入IBM進(jìn)行IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))設(shè)計(jì)，打破了以部門為管理架構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。華為當(dāng)年付給IBM的咨詢費(fèi)用為5000萬(wàn)美金。
華為人力資源管理體系呈“三位一體”的形態(tài)，即績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。
這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)，待遇和位置不一定具有關(guān)聯(lián)性，這樣公司上下沒(méi)有利益關(guān)系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)標(biāo)志，去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開(kāi)，于是才有了時(shí)年23歲的李一男一年之內(nèi)坐上副總裁寶座的“神話”。很大程度上說(shuō)，是華為一套行之有效的體制在創(chuàng)造神話。
以股權(quán)激勵(lì)為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個(gè)人職業(yè)鍛造，構(gòu)成了華為對(duì)人力資本控制的最大砝碼。在華為工作，可以從一名市場(chǎng)人員迅速轉(zhuǎn)入研發(fā)，也可從研發(fā)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)、服務(wù)，因而有種說(shuō)法：從華為出來(lái)的人有大局觀，能力強(qiáng)，其實(shí)并不過(guò)分。
人和體制誰(shuí)的作用大？
鐵打的營(yíng)盤，流水的兵。
在李一男之后，越來(lái)越多的華為核心骨干相繼“出走”創(chuàng)業(yè)。作為黃埔軍校，這是華為的驕傲，但同時(shí)也是華為的隱憂。
華為的人力大廈正在經(jīng)受考驗(yàn)。
任正非曾在《華為的旗幟還能打多久》里說(shuō)：“華為唯一可以依存的是人，當(dāng)然是指奮斗的、無(wú)私的、自律的、有技能的人，如何培養(yǎng)和造就這樣的人，是十分艱難的事情�！比耸侨A為最看重的原素。
但是任正非也說(shuō)：“我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的信賴，對(duì)人才的信賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才、資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。”
一位不愿意透露姓名、長(zhǎng)期為華為擔(dān)任人力資源顧問(wèn)的中國(guó)人民大學(xué)教授告訴記者，華為歷經(jīng)十多年發(fā)展，已經(jīng)基本確立了自己的價(jià)值觀，華為的價(jià)值觀與由此建立起來(lái)的管理架構(gòu)，已經(jīng)形成了一種閉合循環(huán)體系。它可以像河水一樣不斷地自我流動(dòng)、自我優(yōu)化，盡管中途不斷有河床破損，但它還可保證不斷地完善和修復(fù)。
他舉例說(shuō)微軟將人員的流失率確定在7%-15%之間為健康指數(shù)，而華為每年平均人員流失率都不得在10%以下，其中還包括末位淘汰出局者。
他認(rèn)為盡管華為股權(quán)制度曾經(jīng)引發(fā)種種質(zhì)疑，但華為在其成長(zhǎng)中也正逐漸調(diào)整和優(yōu)化，2001年股票改期權(quán)就是走向合理化的例證。對(duì)華為員工來(lái)說(shuō)，吸引他們的也不僅僅是期權(quán)，還有華為的文化、華為對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃，以及華為市場(chǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)。華為留住員工的籌碼并不是單一的。
一位離開(kāi)華為的人士也認(rèn)為，華為發(fā)展到今天，必然是體制的作用越來(lái)越大，核心骨干在離開(kāi)華為后與華為形成的競(jìng)爭(zhēng)將在近幾年內(nèi)加劇，但“這是市場(chǎng)培育的過(guò)程，只能對(duì)華為構(gòu)成短期的騷擾，不可能影響華為的大局”。

李一男：在港灣網(wǎng)絡(luò)復(fù)制“華為神話”的人 
李一男不接受記者采訪。
這位北京港灣網(wǎng)絡(luò)的少帥與他的老東家任正非在很多方面風(fēng)格迥異，但在行事的低調(diào)作風(fēng)上卻有驚人的相似。
而這一點(diǎn)同樣可以用來(lái)描述雙方掌舵的企業(yè)。正如我們始終無(wú)法正面觸摸到華為公司的清晰脈絡(luò)一樣，港灣網(wǎng)絡(luò)給外界的印象也向來(lái)都是一個(gè)“潛水者”。
李一男和飛奔的港灣
這是一個(gè)充滿威脅的“潛水者”。
從2000年港灣網(wǎng)絡(luò)成立至今，公司的年銷售額節(jié)節(jié)攀升：2000年，7600萬(wàn)；2001年，1.47億；2002年，4.1億；2003年，攀在了12億元的高崗上。
這種咄咄逼人的氣勢(shì)同樣也體現(xiàn)在剛過(guò)而立之年的公司老板李一男身上。
華中理工大學(xué)少年班、兩天時(shí)間升任華為工程師、半個(gè)月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經(jīng)理、兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁、27歲坐上了華為公司的副總裁寶座，記述李一男的這些關(guān)鍵詞充滿傳奇色彩。
2000年，當(dāng)李一男領(lǐng)了華為公司最后1000多萬(wàn)元的分紅，北上創(chuàng)建今天的港灣網(wǎng)絡(luò)時(shí)，正好跨過(guò)男人30的門檻。
敏銳的投資者當(dāng)然沒(méi)有放過(guò)這位傳奇少帥。
2001年9月，有瑞銀華寶背景的華平投資有限公司(Warburg Pincus)和上海實(shí)業(yè)旗下龍科創(chuàng)投分別將1600萬(wàn)和300萬(wàn)美元交到了當(dāng)時(shí)旗下僅100多人的港灣網(wǎng)絡(luò)手中，讓李一男代為打理。
一年不到，2002年5月，華平和龍科創(chuàng)投又毫不猶豫地分別向港灣網(wǎng)絡(luò)再次投下了3700萬(wàn)和500萬(wàn)美元，同時(shí)，還為港灣提供了3500萬(wàn)美元的銀行貸款擔(dān)保。因?yàn)樵诘谝还P資金到位的2001年，也即公司成立的第二年，港灣網(wǎng)絡(luò)就實(shí)現(xiàn)了241萬(wàn)的利潤(rùn)總額，這讓資本找到了興奮點(diǎn)，也再一次刺激了新秀公司的發(fā)展沖動(dòng)，港灣網(wǎng)絡(luò)快跑至今。
 “港灣網(wǎng)絡(luò)復(fù)制了華為當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)神話”，某華為派創(chuàng)業(yè)者如是評(píng)價(jià)港灣網(wǎng)絡(luò)的成功。從最初的2萬(wàn)元注冊(cè)資金到2001年的255億元銷售業(yè)績(jī)，華為僅僅用了14年。

華為結(jié)構(gòu)調(diào)整的分娩產(chǎn)物
華為的成功，半分自于天時(shí)，半分則源于創(chuàng)業(yè)者任正非傳奇式的企業(yè)駕馭能力。
上個(gè)世紀(jì)90年代，國(guó)家財(cái)政開(kāi)始向基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)傾瀉資金，隨之拓開(kāi)的巨大市場(chǎng)將華為等窄帶交換網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新秀送上了快車道。與之同馳的就有后來(lái)所謂的“巨大中華”軍團(tuán)，而之后速度與態(tài)勢(shì)的差異則主要?dú)w于各自企業(yè)內(nèi)部增長(zhǎng)力的差別。
某企業(yè)咨詢公司總經(jīng)理認(rèn)為，華為的快速增長(zhǎng)力除了市場(chǎng)本身的推動(dòng)之外，主要來(lái)自企業(yè)員工永遠(yuǎn)保持的創(chuàng)業(yè)激情，而這正是任正非所注入和需要的。
 “一般來(lái)說(shuō)，華為給一個(gè)新人的成長(zhǎng)空間只有兩年”，此后，擺在每個(gè)人面前的選擇就是“Up or Out”。所以華為每年都需要不停地大規(guī)模換血，通過(guò)新人自身的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)和由此造成的熱血環(huán)境不斷刺激企業(yè)向上生長(zhǎng)的神經(jīng)。
另一方面，這種持續(xù)刺激作用還來(lái)自于任正非推崇的“員工持股制”，通過(guò)利益捆綁獲得個(gè)人忠誠(chéng)和歸屬，以最大化員工的主觀能動(dòng)性。
企業(yè)活了，華為也功成名就，一直沖鋒到2001年。
2002年，華為銷售總額為220億元，比2001年下降了35億元。
全球電信遭遇寒流，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商縮減投資，客觀環(huán)境難辭其咎；然而另一方面，CDMA的失算以及小靈通的痛失良機(jī)卻不得不讓華為反躬自省：順境而起，逆境則退，決定企業(yè)命運(yùn)的僅僅是外因？
這位咨詢公司的“老華為”認(rèn)為，現(xiàn)在的華為人已不再是過(guò)往意義的華為人，“很多人往往是沖高薪選擇華為，缺少奮斗激情”，而后者才是前期華為公司賴以飛速發(fā)展的主要?jiǎng)右颉?
他認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的緣由則是華為公司由“人治”到“制度建設(shè)”的轉(zhuǎn)型偏差。
人治意義上，一方面，任正非的個(gè)人魅力確實(shí)已經(jīng)高高樹立并得到了充分證明，員工的激情注入也確實(shí)成就了一個(gè)充滿活力的高增長(zhǎng)企業(yè)，而尋求長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)顯然不應(yīng)該僅僅以“個(gè)人魅力”和“激情”為源動(dòng)力；另一方面，企業(yè)員工持股固然可以起到激勵(lì)和收買作用，而由此造成的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化問(wèn)題也必然成為公司發(fā)展不可回避的制肘。
華為當(dāng)然也沒(méi)有回避這些矛盾。
為了規(guī)范企業(yè)結(jié)構(gòu)，1997年始，華為進(jìn)行了第一次員工持股制度改制，此后，又策劃了三四次未分配利潤(rùn)增資與股權(quán)變更運(yùn)動(dòng)，試圖厘清公司內(nèi)部復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。
很多人認(rèn)為，這也是李一男“出走”創(chuàng)業(yè)的原因之一，2000年港灣網(wǎng)絡(luò)的誕生是結(jié)構(gòu)調(diào)整中的華為公司的自然分娩物。
港灣的生存空間
李一男沒(méi)有任正非當(dāng)年的運(yùn)氣，與華為當(dāng)年趕上通信大市場(chǎng)般“碰巧”，港灣網(wǎng)絡(luò)也正好趕上了全球通信產(chǎn)業(yè)的彷徨年代。
 “巨大中華”賴以發(fā)家的局用程控交換機(jī)市場(chǎng)在國(guó)家“八縱八橫”基礎(chǔ)通信干道鋪設(shè)完畢后逐漸縮水，原來(lái)各自顯赫的固網(wǎng)交換機(jī)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)也隨之寥落，注定了港灣不能走“老東家”華為的老路。
港灣看準(zhǔn)了數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)，而事實(shí)上，這也確實(shí)是近年電信設(shè)備市場(chǎng)的主要流向之一——盡管總體規(guī)模已然不比當(dāng)年，而且主要領(lǐng)地已經(jīng)被華為、思科等傳統(tǒng)巨頭開(kāi)墾和占領(lǐng)。
李一男利用了華為。港灣網(wǎng)絡(luò)將華為公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備分銷商的帽子戴到頭上，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)之旅。
這樣切入的好處是，“一方面，可以在較短時(shí)期內(nèi)摸清楚市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)律和打通各種社會(huì)關(guān)系，另一方面，由于進(jìn)入門檻比較低，也能獲得一筆不菲的原始積累”。
所有的一切由地道的“華為幫”一手操作。除李一男之外，港灣網(wǎng)絡(luò)副總裁彭松此前身份是華為公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主管副總裁，公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的常務(wù)副總裁路新是原華為技術(shù)數(shù)據(jù)通信部總經(jīng)理。此外，公司開(kāi)發(fā)體系與銷售體系核心團(tuán)隊(duì)也基本上以華為員工為主。
不過(guò)，有華為CTO之稱的李一男從來(lái)都不會(huì)愿意在代理商市場(chǎng)駐足�，F(xiàn)成的技術(shù)、現(xiàn)成的開(kāi)發(fā)人員，港灣網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研發(fā)工作快步跟上，自有品牌產(chǎn)品也迅速出爐。
讓港灣感到興奮的是，公司產(chǎn)品推出不久，便在寧波網(wǎng)通某工程招標(biāo)中一舉奪得3000萬(wàn)元訂單，名聲鵲起。賽迪顧問(wèn)網(wǎng)絡(luò)通信部李輝稱，寬帶IP產(chǎn)品領(lǐng)域，港灣網(wǎng)絡(luò)目前市場(chǎng)占有率在7-8%左右，而華為也不過(guò)10-15%，二者已經(jīng)形成“全面競(jìng)爭(zhēng)”。
實(shí)際上，華為目前的競(jìng)爭(zhēng)重心主要還是主要放在與思科搶奪中高端市場(chǎng)，來(lái)自對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)壓力讓它無(wú)暇它顧，從而在小項(xiàng)目和部分中、低端產(chǎn)品領(lǐng)域留出了縫隙，讓港灣網(wǎng)絡(luò)鉆了進(jìn)去，并挺了下來(lái)。
李一男自然也瞅準(zhǔn)了這一些空位。這一點(diǎn)在港灣網(wǎng)絡(luò)的渠道建設(shè)上可洞見(jiàn)端倪。

在華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃中，公司外包銷售的領(lǐng)域一般來(lái)說(shuō)，都是那些市場(chǎng)零散、風(fēng)險(xiǎn)較大的企業(yè)專網(wǎng)用戶，而像電信運(yùn)營(yíng)商這種大宗優(yōu)質(zhì)客戶則緊緊抓在手中，而這正好為新進(jìn)入者提供了一個(gè)不錯(cuò)的市場(chǎng)開(kāi)拓機(jī)會(huì)。
港灣網(wǎng)絡(luò)一開(kāi)始就把主要目光瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)潛力巨大，但開(kāi)發(fā)不完全的教育、電子政務(wù)等行業(yè)用戶，而非競(jìng)爭(zhēng)已然白熱化的大電信客戶。
在行業(yè)渠道建設(shè)上，通過(guò)細(xì)分行業(yè)，港灣網(wǎng)絡(luò)與各行業(yè)代理商展開(kāi)了深入的戰(zhàn)略合作，共同投入，共享成果，很快便在這些冷門行業(yè)建立了穩(wěn)固的根據(jù)地。目前，這些行業(yè)包括政府、教育、金融、醫(yī)療、電力、廠礦等等。
賽迪顧問(wèn)李輝認(rèn)為，來(lái)自于電信行業(yè)的設(shè)備采購(gòu)量已經(jīng)呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)，其他行業(yè)的信息化過(guò)程將在電信設(shè)備市場(chǎng)中作用日重。統(tǒng)計(jì)資料表明，2001年，電信領(lǐng)域采購(gòu)量占全國(guó)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)的40.50%，而2002年則下降到了30.10%；教育行業(yè)的相應(yīng)比例則由2001年的11.30%，上升到了2002年的21%。
分析人士認(rèn)為，拋開(kāi)與華為的千絲萬(wàn)縷不說(shuō)，港灣網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)生實(shí)際上正是我國(guó)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備設(shè)備市場(chǎng)逐漸細(xì)分的必然結(jié)果，而其生存狀態(tài)也反映了這個(gè)市場(chǎng)逐漸向行業(yè)縱深的必然趨勢(shì)。