4/19/2011，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》中文網(wǎng)特約撰稿人 冀勇慶 

   4月18日，華為發(fā)布了2010年年報(bào)：銷(xiāo)售收入達(dá)1852億元，同比增長(zhǎng)24.2%；凈利潤(rùn)達(dá)到238億元，華為持有可用現(xiàn)金流為381億元。比起2009年，華為2010年的業(yè)績(jī)有了明顯的回升。

   與一年前發(fā)布的2009年年報(bào)相比，這份76頁(yè)的2010年年報(bào)足足厚了18頁(yè)。從年報(bào)要求的各大要素來(lái)看，非上市公司華為的2010年年報(bào)可謂一樣都不少，只是披露的詳細(xì)程度較上市公司略少一些。

   要說(shuō)這份年報(bào)最大的亮點(diǎn)，就是首次公布了華為的董事會(huì)成員以及他們的簡(jiǎn)歷。公眾第一次得知，去年年底上任的華為新一屆董事會(huì)成員一共有13位，他們分別是：

   正副董事長(zhǎng)：孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非；常務(wù)董事：徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟；董事：陳黎芳、萬(wàn)飚、張平安、余承東。眾所周知，董事會(huì)是公司經(jīng)營(yíng)管理的最高決策機(jī)構(gòu)，能夠代表股東作出重大決策，決定公司的戰(zhàn)略方向。因此，通過(guò)分析華為董事會(huì)的變遷，能夠了解華為未來(lái)的的發(fā)展方向。

   雖然華為并沒(méi)有公開(kāi)披露過(guò)此前一屆董事會(huì)的成員名單，不過(guò)通過(guò)工商注冊(cè)資料可以查到，華為“老”董事會(huì)一共有9位成員，他們分別是：孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、紀(jì)平、費(fèi)敏、洪天峰。

   如果我們按照他們的出生年代來(lái)分類(lèi)的話(huà)，就能夠看出一點(diǎn)有趣的現(xiàn)象了：華為“新”董事會(huì)有5位正副董事長(zhǎng)，其中最高領(lǐng)導(dǎo)人任正非和孫亞芳均是“60前”，另外3位副董事長(zhǎng)郭平、徐直軍、胡厚崑則都屬于“60后”，“老”董事會(huì)離任的3位董事紀(jì)平、費(fèi)敏和洪天峰也均生于60年代。

   再看看新加入的7位董事，情況有了很大的不同。其中，李杰、陳黎芳也是典型的“60后”；而丁耘和余承東的出生年份已經(jīng)到了1969年；孟晚舟的年紀(jì)估計(jì)跟他們兩位差不多，她是任正非的女兒，畢業(yè)于華中理工大學(xué)，1993年加入華為，一直負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)管理，現(xiàn)任華為CFO；而萬(wàn)飚和張平安則都是1972年出生，今年還不到40歲！

   如今，以任正非和孫亞芳為首的華為第一代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)把大部分權(quán)力移交給了“60后”。這些接班人年富力強(qiáng)，而且在多個(gè)重要的管理崗位上歷練多年，例如胡厚崑先后擔(dān)任過(guò)銷(xiāo)售總裁和CMO，徐直軍則曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)CMO和CTO。這也得益于華為最高管理層EMT（執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)）的輪流坐莊制度：每位EMT成員都會(huì)擔(dān)任半年時(shí)間的“副CEO”，主持EMT的日常工作。此外，這些EMT成員負(fù)責(zé)的領(lǐng)域每隔幾年也會(huì)輪換一遍。這也使得華為最高層中的“60后”已經(jīng)完全熟悉了公司的幾乎所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，能夠承擔(dān)全面的管理工作。

   而“70后”和“近70后”們則更多地承擔(dān)了某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)工作。例如，丁耘負(fù)責(zé)研發(fā)，余承東負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與Marketing，萬(wàn)飚負(fù)責(zé)終端業(yè)務(wù)，張平安則負(fù)責(zé)合資公司華為賽門(mén)鐵克。

   一場(chǎng)世代交替正在華為靜悄悄地進(jìn)行中。一方面，它考慮了過(guò)去的延續(xù)性，“新”董事會(huì)排名前6的均為上屆董事；另一方面，它也大膽地引入了新鮮血液，一些新人進(jìn)入了最高決策層。有了這樣的延續(xù)性和新鮮血液，我們對(duì)華為未來(lái)的發(fā)展又多了一份信心。眾所周知，任何一個(gè)組織，無(wú)論它是國(guó)家、機(jī)構(gòu)還是企業(yè)，最容易出問(wèn)題的時(shí)候，就是新老領(lǐng)導(dǎo)層交替的時(shí)候。在過(guò)去，我們已經(jīng)看到了一些民營(yíng)企業(yè)兩世而衰的活生生的例子，也看過(guò)了一些成功完成交接班的民營(yíng)企業(yè)；但是，我們還沒(méi)有看過(guò)像華為這種有著2000億元營(yíng)收的技術(shù)型企業(yè)的世代交替。

   雖然有了一個(gè)好的開(kāi)始，但是這并不意味著華為的世代交替就一定會(huì)順利完成。企業(yè)家遲早會(huì)離去，而企業(yè)卻能夠基業(yè)長(zhǎng)青。華為要想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人任正非的理想，成為一家營(yíng)收800億美元的世界級(jí)企業(yè)，它還需要進(jìn)行更多的創(chuàng)新。

   以客戶(hù)為中心成立運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)、終端和其他4大營(yíng)運(yùn)中心，弱化集團(tuán)EMT的職能，將更多的決策下放給營(yíng)運(yùn)中心，加快從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)型。所有這些舉措，都是為了將來(lái)的華為能夠更上一層樓。

   而在這個(gè)時(shí)候，公司治理層面特別是董事會(huì)職能的進(jìn)一步完善也就至為關(guān)鍵了。由于華為不是上市公司，目前的華為董事會(huì)看起來(lái)更像是內(nèi)部董事會(huì)，董事們基本上都是EMT成員，這也使得華為未來(lái)的發(fā)展缺乏新的思想和新的嘗試。實(shí)際上，我們看到華為在開(kāi)展全新的企業(yè)和終端業(yè)務(wù)的時(shí)候仍然沿襲老的思路；在提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的時(shí)候縮手縮腳，在投資并購(gòu)的時(shí)候按部就班……

   因循守舊、亦步亦趨的思想和習(xí)慣，已經(jīng)成為阻礙華為進(jìn)一步前進(jìn)的最大障礙。從董事會(huì)的角度來(lái)看，華為能不能再開(kāi)放一些，引進(jìn)一些海外背景的華人創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家加入華為董事會(huì)？能否讓更多的外部智庫(kù)擔(dān)任華為董事會(huì)各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的重要職位？所有這些問(wèn)題，都值得華為三思而行。

   華為想要繼續(xù)有為，關(guān)鍵在董事會(huì)。

   （注：本文僅代表作者本人觀點(diǎn)。作者系知名財(cái)經(jīng)作家，曾任《IT經(jīng)理世界》首席記者，專(zhuān)注企業(yè)商業(yè)模式及企業(yè)家管理能力的研究。著作有《華為的世界》、《狼戰(zhàn)》、《平臺(tái)征戰(zhàn)》、《頭寸》等。）