8/17/2010，與發(fā)達(dá)國家的跨國公司相比，中國企業(yè)普遍是弱小者和后來者。因此，中國企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題是如何從弱小者成長為強(qiáng)大者、從后來者成長為領(lǐng)先者。一批已在本土市場成為強(qiáng)大者和領(lǐng)先者的中國企業(yè)，正向發(fā)達(dá)國家市場發(fā)起進(jìn)攻。

   然而，進(jìn)入外國跨國公司的“腹地”談何容易。雖然中國企業(yè)“國際化”的進(jìn)程如火如荼，但能夠進(jìn)入全球主流行業(yè)的第一梯隊(duì)，與老牌跨國企業(yè)同臺競技的寥寥無幾。華為正是把握住了通訊產(chǎn)業(yè)“拐點(diǎn)”的機(jī)會，瞄準(zhǔn)新興開拓的全球3G市場，傾注全力搶先進(jìn)入歐洲，取得了不錯的業(yè)績。

   華為何以打入對手“腹地”

   2004年l2月8日，荷蘭海牙，華為總裁任正非與荷蘭Telfort公司CEO施蒂格簽署超過2億歐元的WCDMA設(shè)備供貨合同。這個訂單是華為從 Telfort公司原供應(yīng)商——全球3G系統(tǒng)設(shè)備老大愛立信公司手中奪得的。從此，華為在歐洲市場從原來的“吃邊緣市場”演變成“虎口奪食”。華為第一次證明了自己不僅擁有價格上的優(yōu)勢，更擁有技術(shù)優(yōu)勢。

   2005年4月28日，全球第九大電信運(yùn)營商、歐洲電信運(yùn)營商“巨頭”英國電信 (BT)公布了“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”計(jì)劃的優(yōu)先供貨商名單，在接入、城域、核心網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)結(jié)點(diǎn)和光傳輸五大領(lǐng)域中，華為與思科同時在兩個領(lǐng)域各占一席，其它供應(yīng)商(西門子、朗訊等)均只涉足某個領(lǐng)域。2005年12月23日，華為與英國電信簽署正式供貨合同，華為開始成為歐洲頂級客戶的首選供應(yīng)商之一。

   2005年6月7日，華為與荷蘭電信運(yùn)營商老大——荷蘭皇家電信(KPN)簽署合同，成為KPN荷蘭全境骨干傳輸網(wǎng)的唯一供應(yīng)商，成功擊敗了阿爾卡特、朗訊這兩家光傳輸領(lǐng)域世界領(lǐng)先的公司。2006年2月28日，華為又與KPN簽署協(xié)議，成為3G/2G核心網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商，進(jìn)一步鞏固了自己在荷蘭的地位。

   2005年11月21日，全球最大的移動通信運(yùn)營商沃達(dá)豐(Vodafone)與華為正式簽署全球采購框架協(xié)議。2006年2月16日，在巴塞羅那的 3GSM全球大會上，華為與沃達(dá)豐共同宣布，華為將在未來5年內(nèi)為沃達(dá)豐在其運(yùn)營的21個國家提供定制手機(jī)。8月，沃達(dá)豐選擇華為承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用網(wǎng)絡(luò)。

   據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年，華為在3G新增市場份額排名第二，占21.6%;2006年以來，華為在全球 3G新增市場份額持續(xù)上升，目前已超過31%，合同金額大幅度提升，逐漸為全球頂級運(yùn)營商所認(rèn)可。2006年8月，華為與摩托羅拉就3G和HSPA產(chǎn)品展開聯(lián)合研發(fā)。IT業(yè)權(quán)威顧問公司Gartner的數(shù)據(jù)顯示，此次合作將使它們在WCDMA/HSDPA領(lǐng)域的全球市場份額達(dá)到15%左右，僅次于愛立信和諾基亞-西門子，與阿爾卡特-朗訊不相上下。

   如果說華為在中國本土市場擊退外國對手是發(fā)揮了“主場優(yōu)勢”，在發(fā)展中國家市場不斷“建功立業(yè)”得益于跨國公司無心關(guān)注這類市場。那么，作為全球通信設(shè)備市場的弱小者和后來者，華為能在歐洲市場取得初步成功則相當(dāng)不易。什么決定了華為的成功?

   什么成就了華為

   華為能在歐洲3G市場取得成功，有兩大直接原因：戰(zhàn)略創(chuàng)新與顛覆性技術(shù)。

   華為基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展前瞻性的判斷，做出了進(jìn)入新興3G市場的決策，這是一項(xiàng)戰(zhàn)略創(chuàng)新。華為人不僅堅(jiān)信3G時代必將到來，而且認(rèn)為“我們只能在新增市場上爭奪一席之地，以前的格局很難改變”。(華為高級副總裁陳朝暉語)。通信設(shè)備市場有幾十年的歷史，有著較為明顯的階段性：從固定通信到移動通信，從lG到 2G，再從2G到3G。對后來者和新進(jìn)入者而言，如果繼續(xù)沿著先行者的規(guī)則前進(jìn)，只能永遠(yuǎn)落后。他們唯一的機(jī)會就在“拐彎處”， 在不同階段的轉(zhuǎn)換過程中抓住新興市場，傾注全力，超越先行者。華為雖然在2G時代的中國本土和發(fā)展中國家市場取得了突出成績，但這并沒有改變?nèi)�球通信設(shè)備市場的格局。如果不在3G市場取得突破，華為難以實(shí)現(xiàn)自己“世界級企業(yè)”的宏偉目標(biāo)。

   在技術(shù)上，華為采取了具有顛覆性的軟交換技術(shù)的 R4版本，這種技術(shù)兼容GSM和WCDMA。從2G到3G，完全可以通過軟件集成的方式直接升級，與原來采用的2G硬件設(shè)備沒有關(guān)系。華為選擇了軟交換 R4技術(shù)，是為了進(jìn)攻強(qiáng)大對手的弱點(diǎn)。阿爾卡特、朗訊、西門子、愛立信等在2G市場擁有較大的份額，這又成為了他們的弱點(diǎn)。為了鎖定客戶，他們對軟交換技術(shù)不會很感興趣。而華為由于在2G時代沒有市場份額，基本上沒有2G的包袱，因此一開始就認(rèn)準(zhǔn)了基于軟交換技術(shù)的R4版本是未來潮流。當(dāng)主流設(shè)備制造商還在猶豫不決時，華為已經(jīng)悄悄完成了R4實(shí)驗(yàn)室、實(shí)驗(yàn)局的建設(shè)。2003年底，華為獨(dú)家承擔(dān)的阿聯(lián)酋電信WCDMA 3G網(wǎng)絡(luò)正式投入商用，這是全球第一個R4商用項(xiàng)目。

   中國企業(yè)普遍存在“我也是(Me too)”的戰(zhàn)略思維。華為為什么能做到戰(zhàn)略創(chuàng)新?中國企業(yè)普遍不重視研發(fā)，華為為何能研發(fā)出R4交換技術(shù)?根本原因在于任正非的企業(yè)家精神以及華為人認(rèn)同的愿景。早在1994年，任正非就明確提出華為的愿景是“10年之后，電信設(shè)備市場將由西門子、阿爾卡特和華為三分天下”。1996年，華為制定的《華為基本法》第一條寫道：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)�！钡诙�十三條寫道：“我們堅(jiān)持‘壓強(qiáng)原則’，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。”

   要成為“世界級領(lǐng)先企業(yè)”，必須尋找可以領(lǐng)先的機(jī)會。從2G到3G的升級為華為提供了一個難得的機(jī)會，任正非看到了這個機(jī)會，并且敢于“大賭”，這就是企業(yè)家精神�！按筚�”雖然不一定能夠“大贏”，但華為已經(jīng)漸漸有了“大贏”的征兆，這取決于華為自1990年以來，大規(guī)模研發(fā)帶來的技術(shù)資源積累和充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備。

   “搶先”的條件

   中國后發(fā)企業(yè)的領(lǐng)先戰(zhàn)略主要有三種類型(表1)：一是“承先”戰(zhàn)略，抓住某個先行強(qiáng)大者主動或被動退出的市場機(jī)會，利用中國本土的制造優(yōu)勢，在發(fā)達(dá)國家填補(bǔ)對手放棄的市場。典型的例子是聯(lián)想在全球個人電腦市場、TCL在全球彩電市場的國際化;二是“利基”戰(zhàn)略，找到先行強(qiáng)大者普遍忽視、不太關(guān)注的細(xì)分市場，利用中國企業(yè)的綜合優(yōu)勢進(jìn)入并占領(lǐng)這個市場。比如海爾集團(tuán)在美國小冰箱市場、中集集團(tuán)在全球集裝箱市場、萬向集團(tuán)在全球萬向節(jié)市場等;三是“搶先”戰(zhàn)略，看準(zhǔn)行業(yè)和市場發(fā)展趨勢，利用中國企業(yè)的技術(shù)積累和比較優(yōu)勢搶先開發(fā)新技術(shù)，搶先(至少同步)進(jìn)入新技術(shù)帶來的新市場，占據(jù)領(lǐng)先地位。從世界范圍的企業(yè)史來看，與承先戰(zhàn)略、利基戰(zhàn)略相比，成功的搶先戰(zhàn)略案例比較少。華為在歐洲3G市場的戰(zhàn)績，正是一個非常成功的“搶先戰(zhàn)略”的例子。

   索尼公司當(dāng)年率先采用剛發(fā)明的晶體管技術(shù)，開發(fā)出小型和微型收音機(jī)，一舉占領(lǐng)了全球收音機(jī)市場的大量份額;諾基亞率先在數(shù)字移動電話上的全力投入，使其替代摩托羅拉成為全球手機(jī)市場的老大……從這些案例中，我們可歸納出搶先戰(zhàn)略的主要特征：

   處在新舊技術(shù)替代之際。生產(chǎn)某種產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)某種功能，通常都有兩種以上的技術(shù)路線，這些技術(shù)路線存在并存、替代的關(guān)系。并存是指多條技術(shù)路線同時存在，企業(yè)可選擇其中的某條技術(shù)路線。例如鋼鐵制造業(yè)，采用不同煉鋼技術(shù)的企業(yè)共同向市場提供產(chǎn)品;通信行業(yè)固定電話與移動電話共存等。替代則是指新技術(shù)必然淘汰舊技術(shù)，成為行業(yè)的主流技術(shù)，固守舊技術(shù)的產(chǎn)品會被市場淘汰。例如晶體管技術(shù)替代真空管技術(shù)、數(shù)字移動電話技術(shù)替代模擬移動電話技術(shù)、3G技術(shù)替代2G 技術(shù)等。當(dāng)然，替代過程有長有短，取決于市場參與者和新進(jìn)入者的戰(zhàn)略行動。

   在位領(lǐng)先企業(yè)不率先采用新技術(shù)。在位的領(lǐng)先企業(yè)通常是舊技術(shù)(曾經(jīng)是某個階段的新技術(shù))的領(lǐng)先者和最大受益者，它們希望在舊技術(shù)上獲得更多收益。因此當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)時，在位的領(lǐng)先者往往會猶豫不決，不愿投入更多的資源推進(jìn)新技術(shù)。這樣，市場就為后發(fā)企業(yè)或新進(jìn)入者提供了機(jī)會。反之，如果在位領(lǐng)先者率先投入，采用新技術(shù)，后發(fā)企業(yè)或新進(jìn)入者難有成功的機(jī)會。

   后發(fā)企業(yè)有較強(qiáng)的技術(shù)積累和戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。在位領(lǐng)先者提供的機(jī)會，對所有的后發(fā)企業(yè)都是平等的，但只有極少數(shù)的后發(fā)企業(yè)率先和全力投入，搶先進(jìn)入市場并占據(jù)領(lǐng)先地位。這些少數(shù)企業(yè)必須具備較強(qiáng)的技術(shù)積累和戰(zhàn)略創(chuàng)新能力�？吹綑C(jī)會卻不敢全力投入，或者敢于投入?yún)s缺乏技術(shù)資源積累，都難以后來居上。比如，近幾年彩電行業(yè)正處在新舊技術(shù)(從CRT到液晶)的替代階段，這為后發(fā)弱小企業(yè)提供了一個居上的機(jī)會，但幾乎沒有一家中國彩電生產(chǎn)企業(yè)抓住了這個機(jī)會。

   對擁有相當(dāng)技術(shù)資源積累的后發(fā)企業(yè)而言，有機(jī)會率先開發(fā)新的核心技術(shù)，并以此為“支點(diǎn)”，以搶先戰(zhàn)略為“杠桿”，向新市場推出新產(chǎn)品。華為是中國企業(yè)中技術(shù)資源積累最好、技術(shù)研發(fā)能力最強(qiáng)的企業(yè)。到2006年底，華為44000名員工中，有接近一半的人參與研發(fā)活動。華為在全球已經(jīng)建立了11處研發(fā)中心 (中國6處、美國2處、印度、瑞典和俄羅斯各1處)，每年將銷售收入的10%投入研發(fā)。截止2006年9月30日，華為在中國的專利數(shù)達(dá)到14252 項(xiàng)，PCT國際專利和國外專利數(shù)目達(dá)到2635項(xiàng)。在通信行業(yè)非常重要的3GPP基礎(chǔ)專利中，華為占5%，居全球第五。在3G研發(fā)上，華為近十年來投入已超過50億元。在WCDMA系統(tǒng)上，華為擁有30多項(xiàng)核心專利，并通過交叉授權(quán)掌握著全部核心技術(shù)。華為自主研發(fā)了3G芯片，在全球率先開發(fā)R4軟交換技術(shù)。

   這就是華為后來居上的“支點(diǎn)”。利用這個“支點(diǎn)”，華為開始搶先占領(lǐng)市場，首先把R4技術(shù)項(xiàng)目商用。據(jù)In-Stat咨詢公司近期研究報告顯示，華為已擁有31.2%的全球移動軟交換市場份額，位居世界第一。

   誰能“搶先”

   對后發(fā)企業(yè)而言，搶先戰(zhàn)略的風(fēng)險和實(shí)施難度最大，然而收益也最大、同時能夠最迅速地獲得領(lǐng)先地位。搶先戰(zhàn)略的形成和實(shí)施，需具備以下主要條件：

•相當(dāng)?shù)募夹g(shù)資源積累

•強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力

•對行業(yè)/市場發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確判斷

•對技術(shù)方向和路線的洞察力

•善打硬仗、苦仗的團(tuán)隊(duì)

•敢于冒險的企業(yè)家精神

•善于創(chuàng)新的戰(zhàn)略家精神

•腳踏實(shí)地的實(shí)干家精神

   能同時集聚這些條件的企業(yè)并不多，所以搶先戰(zhàn)略的成功者很少。但這一戰(zhàn)略對中國企業(yè)的未來發(fā)展仍具有重要意義。在全球化環(huán)境中，中國企業(yè)的成長壯大不能僅局限在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移范圍和利基市場上，必須要進(jìn)入大規(guī)模的主流市場，盡管企業(yè)數(shù)量不多，時間可能較長，但這是必須的。近幾年來，許多中國企業(yè)在全球市場取得單項(xiàng)冠軍的地位，只要這類企業(yè)堅(jiān)持永爭第一的目標(biāo)，加大技術(shù)資源積累，提高戰(zhàn)略創(chuàng)新能力，它們將有機(jī)會實(shí)施搶先戰(zhàn)略。

   (文章來自：北大商業(yè)評論。文章引用了《龍行天下》、《華為的世界》兩書中的資料，特向作者致謝)