7/10/2009,沃頓商學(xué)院,盡管全球經(jīng)濟(jì)和電信業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，華為仍然獲得了160億美元的合同銷售額，比上年增長(zhǎng)了45%。其中約72%的年收入源自它的國(guó)際市場(chǎng)。在不到十年的時(shí)間里，華為滲透進(jìn)了世界上幾乎所有的市場(chǎng)，在各個(gè)市場(chǎng)的商業(yè)和技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域投巨資。這些領(lǐng)域包括：固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信、光纖網(wǎng)絡(luò)、軟件和服務(wù)及終端產(chǎn)品。

    據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士講，華為把電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)分成三個(gè)主要類別：因特網(wǎng)交換機(jī)、固定線路網(wǎng)絡(luò)和無(wú)線網(wǎng)絡(luò)�！叭A為現(xiàn)在是無(wú)線網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的第三，固定線路和交換機(jī)領(lǐng)域的第二”，華為創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官任正非說(shuō)，“不過(guò)，華為的目標(biāo)是在這三個(gè)領(lǐng)域都排第一”。華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括許多著名的歐洲和美洲公司，像阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent)、思科系統(tǒng)公司(CiscoSystems)、諾基亞西門子通信技術(shù)有限公司(NokiaSiemens Networks) 和愛(ài)立信電話公司（Ericsson Telephone Company)，還有一些成本較低的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，像中興通訊股份有限公司（ZTE Corporation）。

    華為目前為分布在約100個(gè)國(guó)家的270家運(yùn)營(yíng)商提供服務(wù)，包括35家電信行業(yè)世界50強(qiáng)的公司。到2007年3月，華為在世界范圍內(nèi)擁有超過(guò)8.3萬(wàn)名的雇員，其中43%的人從事研發(fā)。該公司報(bào)告說(shuō)，公司把年收入的至少10%投入到了研發(fā)，現(xiàn)在是世界第四大專利申請(qǐng)者。截至2007年，已提出超過(guò)20000個(gè)專利申請(qǐng)。去年，華為贏得了所有通用移動(dòng)通信系統(tǒng)（UniversalMobileTelecommunicationsSystem）和高速分組接入（High Speed Packet Access）技術(shù)新合同中的45%，使華為成為這一領(lǐng)域的第一大提供商。華為也是目前全球移動(dòng)通訊系統(tǒng)（GSM）的全球市場(chǎng)上的前三強(qiáng)供應(yīng)商之一，裝運(yùn)過(guò)的基站擁有共計(jì)70萬(wàn)載波頻率容量。到2007年年底該公司服務(wù)了世界上超過(guò)3億的全球移動(dòng)通訊系統(tǒng)用戶。（全球移動(dòng)通訊系統(tǒng)是移動(dòng)電話目前最流行的第二代標(biāo)準(zhǔn)。）

    不考慮華為的卑微出身和鮮明的企業(yè)文化，人們就無(wú)法理解華為的成功。1988年，做過(guò)中國(guó)人民解放軍軍官，現(xiàn)任華為首席執(zhí)行官的任正非，在深圳建立了轉(zhuǎn)銷電信設(shè)備的第三方公司。五年后，華為推出了在當(dāng)時(shí)的中國(guó)交換容量最大的C&C08數(shù)字電話交換機(jī)，取得了公司的第一個(gè)突破性進(jìn)展。通過(guò)初期在小城市和鄉(xiāng)村部署經(jīng)營(yíng)，華為逐漸贏得了市場(chǎng)份額然后進(jìn)入主流市場(chǎng)。從1996年到1998年，華為經(jīng)歷了指數(shù)式的增長(zhǎng)，正好碰上中國(guó)電信業(yè)的大發(fā)展。在1996年贏得第一份香港和記黃埔有限公司（HutchisonWhampoa）的海外合同后，華為將業(yè)務(wù)拓展到了俄羅斯和非洲。在非洲，華為的業(yè)務(wù)始于1998年。從肯尼亞做起，現(xiàn)在成了這一地區(qū)最大的碼分多址（CDMA）產(chǎn)品提供商。在同一年，華為聘請(qǐng)IBM的咨詢?nèi)藛T，協(xié)同努力學(xué)習(xí)管理策略的專門知識(shí)以了解最優(yōu)秀的行業(yè)操作模式。

從外圍開(kāi)始

    任正非是毛澤東思想的信奉者，他從中國(guó)人民解放軍的軍事戰(zhàn)略中得到了很多靈感。這一點(diǎn)在華為的商業(yè)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)文化里都有體現(xiàn)。例如，眾所周知，華為依靠著一條著名的毛澤東策略：先獲得鄉(xiāng)村，然后再包圍和征服城市。華為采用這一策略，在1993年兇猛大膽地在小城鎮(zhèn)市場(chǎng)上推出數(shù)字電話交換機(jī)，然后再將其推向全中國(guó)，獲得了它的第一個(gè)突破。后來(lái)，華為利用同一策略先面向服務(wù)供應(yīng)不足的俄羅斯市場(chǎng)和非洲市場(chǎng)，然后再進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。

    軍隊(duì)文化也集中體現(xiàn)在華為僵硬的層級(jí)組織體系，強(qiáng)調(diào)分級(jí)管理而不是強(qiáng)調(diào)個(gè)體員工，個(gè)體員工被看作是易于更換的步兵。像很多其它的東亞公司一樣，華為的企業(yè)文化很強(qiáng)地依賴于美麗的話語(yǔ)和鼓吹式的宣傳。介紹華為基本原則的文章這樣說(shuō)：“對(duì)祖國(guó)、人民、勞動(dòng)和生命的愛(ài)是我們凝聚力的源泉；責(zé)任、創(chuàng)造力、尊重和團(tuán)結(jié)一致代表了我們公司文化的精髓�！�

    華為文化的其它方面有鮮明的中國(guó)特色。忍耐和辛勤工作，這些中國(guó)傳統(tǒng)文化崇尚的品質(zhì)在華為受到強(qiáng)調(diào)，作為一種獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。另一條典型的東亞特點(diǎn)——把集體置于個(gè)人之上——也可以在華為見(jiàn)到。華為希望它的員工把個(gè)人生活放到第二位，以忠誠(chéng)地服務(wù)公司。華為的經(jīng)營(yíng)之道，稱作“狼道”，以憑借本能、極端忍耐、員工樂(lè)于合作和為集體犧牲個(gè)人為特點(diǎn)。
 
不過(guò)，華為強(qiáng)烈的身份認(rèn)同意識(shí)并沒(méi)有阻擋它采用西方的智慧和戰(zhàn)術(shù)。20世紀(jì)90年代中期，華為的大部分經(jīng)理對(duì)公司前景都很樂(lè)觀，而任正非則意識(shí)到華為有嚴(yán)重的發(fā)展局限性，主要是缺乏專門的機(jī)構(gòu)組織知識(shí)和沒(méi)有可行的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。他開(kāi)始把公司轉(zhuǎn)變成一個(gè)解決方案提供商。截至2000年，通信業(yè)增長(zhǎng)明顯放緩時(shí)，華為已經(jīng)在重組轉(zhuǎn)型的過(guò)程之中，重組轉(zhuǎn)型給公司帶來(lái)了與地方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    據(jù)業(yè)一位內(nèi)人士說(shuō)，“任正非認(rèn)識(shí)到克服華為局限性的最好的辦法是向一流的西方公司學(xué)習(xí)�！币虼�，從1998年到2003年，華為請(qǐng)國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）來(lái)提供管理咨詢服務(wù)，以美國(guó)公司為模版進(jìn)行改制。在IBM的指導(dǎo)下，華為明顯地改變了它的管理體系和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)。任正非通過(guò)采用IBM的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）和集成化供應(yīng)鏈（ISC）模式將研發(fā)和供應(yīng)鏈管理放在首要位置。在發(fā)現(xiàn)了華為用于投資研發(fā)的收入是IBM用于投資研發(fā)的收入的1/6后，任正非規(guī)定必須要掌握IBM的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法。此外，華為還采用了集成化供應(yīng)鏈模式，因?yàn)樗�的供�?yīng)鏈的業(yè)績(jī)大大低于其可能達(dá)到的水平。據(jù)《華為世界》（TheWorldof Huawei）報(bào)道，華為1999年的按時(shí)交貨率只有50%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是94%。華為年度存貨周轉(zhuǎn)率是3.6%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是9.4%。采用集成化供應(yīng)鏈就意味著必須爭(zhēng)取到很多對(duì)西方管理方式不感興趣的供應(yīng)商和合伙人。

    在為華為提供服務(wù)的同時(shí)，IBM正在完成自身從硬件銷售商到信息技術(shù)解決方案提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。任正非借鑒IBM的經(jīng)驗(yàn)，也意識(shí)到華為的未來(lái)不在于生產(chǎn)別人發(fā)明的東西，而在于開(kāi)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)的研究和服務(wù)。這一戰(zhàn)略，對(duì)西方公司來(lái)說(shuō)可能是常規(guī)的，在中國(guó)則是不同尋常的。雖然華為管理層在聘請(qǐng)IBM之前已有對(duì)前景的想法，但是華為是在通過(guò)向IBM求教得到經(jīng)驗(yàn)、見(jiàn)解和方法之后才成功的采用了新的管理方式而成為世界企業(yè)。

    華為的存在和戰(zhàn)略在非洲比在其它任何地方都顯眼。它首次進(jìn)入這塊大陸是1998年，在這里華為成功地消除了“中國(guó)制造”的低價(jià)劣質(zhì)形象。20世紀(jì)90年代開(kāi)始，華為把自己的角色從制造商轉(zhuǎn)變成完整解決方案的提供商�，F(xiàn)在，華為創(chuàng)造了一些世界上最先進(jìn)的電信設(shè)備。據(jù)公司自己講，華為“不求更低價(jià)，而求更優(yōu)質(zhì)”。以共產(chǎn)主義根基為特征的企業(yè)文化和一流的西方公司的操作模式相結(jié)合來(lái)武裝自己，華為成功地實(shí)施了一套由合理的定價(jià)，優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)和良好的品牌意識(shí)所組成的戰(zhàn)略，來(lái)滲透和占領(lǐng)極少有跨國(guó)公司獲得過(guò)成功的非洲市場(chǎng)。華為樹(shù)立了作為受偏愛(ài)的低價(jià)位但高品質(zhì)的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)者的聲譽(yù)。到2006年，它在非洲的銷售超過(guò)了20億美元，遍及非洲40個(gè)國(guó)家。

    西非的華為機(jī)構(gòu)前負(fù)責(zé)人WilsonYang說(shuō)，華為在非洲的利潤(rùn)可能比其在中國(guó)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)多10倍。華為努力獲得了巨額的利潤(rùn)，但仍然僅僅比它的主要國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛(ài)立信和諾基亞的定價(jià)低5%-15%。此外，華為很謹(jǐn)慎地不把價(jià)定得太低，這樣就不會(huì)被看作是另一家成本低廉的中國(guó)供應(yīng)商。與之形成對(duì)比，華為在非洲的主要中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者——中興（ZTE）,一直把價(jià)位定在低于歐洲競(jìng)爭(zhēng)者30%-40%，而中興的產(chǎn)品被認(rèn)為是質(zhì)量較低的。

    華為的定價(jià)方法可以追溯到它向IBM學(xué)習(xí)的經(jīng)歷。IBM幫助華為明白了把研發(fā)轉(zhuǎn)化成金錢的重要性和從技術(shù)和商業(yè)兩個(gè)角度來(lái)處理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以保證投資回報(bào)的意義。這代表了華為從低成本走批量的競(jìng)爭(zhēng)者到一流的增值公司的轉(zhuǎn)變。

向先進(jìn)者學(xué)習(xí)

    在非洲成功的另外一點(diǎn)因素是它對(duì)優(yōu)質(zhì)客服的看重。2000年到2001年，華為遇到了一起涌來(lái)的許多挑戰(zhàn)：信息技術(shù)投資枯竭，利潤(rùn)縮減和市場(chǎng)供應(yīng)過(guò)剩。這些挑戰(zhàn)使其利潤(rùn)增長(zhǎng)化作烏有。IBM的咨詢師們強(qiáng)調(diào)通過(guò)更好的供應(yīng)鏈管理、更強(qiáng)的研發(fā)和更完整的企業(yè)文化來(lái)增加利潤(rùn)。然而，華為也在學(xué)習(xí)IBM最主要的辦法——無(wú)與倫比的服務(wù)。任正非在即將出現(xiàn)的逆境中認(rèn)識(shí)到這一概念的價(jià)值。無(wú)人能比地重視和投入于服務(wù)，開(kāi)始主導(dǎo)公司的全球戰(zhàn)略，這一趨勢(shì)在華為在非洲的戰(zhàn)略中最明顯。

    確實(shí)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)是華為在非洲的商業(yè)模式的鮮明特征和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。WilsonYang解釋了華為商業(yè)模式的這一方面是如何最終促成其全球發(fā)展的：“華為進(jìn)入非洲試營(yíng)了三年，仍然只有20個(gè)工作的員工，極少獲得合同訂單。然而，我們的老客戶注意到我們的管理者和員工有無(wú)與倫比的回應(yīng)速度。我們把中國(guó)人對(duì)職業(yè)道德和建立關(guān)系的態(tài)度帶進(jìn)了非洲，結(jié)果客戶們很快認(rèn)識(shí)到他們可以一天24小時(shí)，每周7天地依賴華為。我們看重親密的關(guān)系以培養(yǎng)可信度，不久便實(shí)現(xiàn)了附帶的利益。很突然的，我們的服務(wù)優(yōu)質(zhì)和質(zhì)量上乘的聲譽(yù)使我們結(jié)識(shí)了在新市場(chǎng)、快速網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和競(jìng)標(biāo)先行通知領(lǐng)域的決策者們，這增強(qiáng)了華為把價(jià)位安全地定在競(jìng)爭(zhēng)者之下的能力�！�

 華為還把它在非洲的生意當(dāng)成訓(xùn)練場(chǎng)以樹(shù)立自己作為全球品牌的形象。這一過(guò)程通過(guò)三種不同的渠道實(shí)現(xiàn)：政策、地方投資和營(yíng)銷。華為利用它的資源和產(chǎn)品與全非洲的發(fā)展政策連接。2007年3月，在一個(gè)非洲開(kāi)發(fā)銀行集團(tuán)2007年年會(huì)協(xié)辦的論壇上，華為給非洲設(shè)計(jì)了一個(gè)前景，中心是“彌合數(shù)字化引起的分化，豐富非洲人的生活。”華為宣揚(yáng)自己回饋非洲社會(huì)，其中的一個(gè)回饋方式是向?qū)W校捐贈(zèng)教育通信設(shè)備。

    華為已經(jīng)開(kāi)始在諸如尼日利亞、肯尼亞、埃及、突尼斯、安哥拉和幾內(nèi)亞的非洲國(guó)家建立地區(qū)性培訓(xùn)中心。到2004年8月，華為已向尼日利亞的培訓(xùn)中心投入了超過(guò)1千萬(wàn)美元。最近華為在南非新開(kāi)了一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，這是它在非洲大陸的第五家培訓(xùn)中心，第六家培訓(xùn)中心正在安哥拉建設(shè)，該公司現(xiàn)在每年為多達(dá)2000人提供培訓(xùn)。華為的這些地方投資創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會(huì)，使管理本土化，有助于刺激地方經(jīng)濟(jì)，同時(shí)提高了公司在地方消費(fèi)者、商業(yè)界和潛在的合伙人眼中的形象。

    華為通過(guò)巧妙的營(yíng)銷策略和“綠色經(jīng)營(yíng)”來(lái)宣明它的品牌潛力。華為積極地推介它的GSM基站，把它推介為行業(yè)內(nèi)最具生態(tài)友好特性的技術(shù)，與常規(guī)的信號(hào)塔，太陽(yáng)能電池板與風(fēng)力渦輪交互驅(qū)動(dòng)相比，可以節(jié)省能源達(dá)47%。2007年年底，華為報(bào)告中說(shuō)，它部署了超過(guò)10萬(wàn)個(gè)綠色基站，節(jié)省了5.7億千瓦時(shí)的電或者是17萬(wàn)頓的煤。

    華為科技建立了世界一流的企業(yè)，過(guò)去的十年里在非洲攫取了巨額利潤(rùn)。在中國(guó)，國(guó)內(nèi)媒體宣稱華為的成功可作為其它試圖從國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)變成國(guó)際企業(yè)的中國(guó)公司的范本。華為已經(jīng)滲透進(jìn)歐洲市場(chǎng)并獲利，贏得了主要合同，并為諸如沃達(dá)豐公司（Vodafone）和歐洲電話公司（Telefónica）的知名客戶作維護(hù)。因?yàn)槿A為在為土生土長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)帶路，所以它的領(lǐng)導(dǎo)者在前進(jìn)時(shí)面臨的挑戰(zhàn)會(huì)包括：維持增長(zhǎng)，把在非洲學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)遷移到歐洲、北美洲和南美洲，這兩個(gè)挑戰(zhàn)都預(yù)示著巨大的潛在利潤(rùn)但都會(huì)不可避免地帶來(lái)新的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。