作者：工業(yè)和信息化部電信研究院通信政策與管理研究所 呂成華 李福娟 
　　全球電信業(yè)已經進入了規(guī)�；�、全業(yè)務運營階段。美國Verizon公司憑借廣大的網絡覆蓋、數以億計的用戶基礎以及超強的投資和研發(fā)能力，在行業(yè)競爭中居于優(yōu)勢地位，成為電信行業(yè)的驕子和巨無霸。在進入2007年《財富》500強企業(yè)排行榜的20多家電信運營商中，Verizon以932.21億美元的年銷售額位列電信行業(yè)榜首。然而，“羅馬不是一天建成的”，巨無霸輝煌的業(yè)績背后有著不平凡的歷程，在全業(yè)務運營方面有著許多寶貴經驗值得我國運營商借鑒。

　　并購鋪平全業(yè)務道路

　　美國是電信市場拆分、兼并最為活躍的地區(qū)。脫胎于小貝爾公司的Verizon通過多次收購成長起來，成為可與at&t抗衡的超級電信運營商。
　　1983年Bell Atlantic Corporation(貝爾大西洋公司)更名為Verizon Communications，并以紐約為總部基地，投資美國及歐洲地區(qū)開拓國際電信業(yè)務市場。
　　1996年Verizon收購NYNEX，1999年Verizon并購美國通用電話電氣公司GTE(并購金額600億美元)。當時GTE的營業(yè)額為250億美元，業(yè)務范圍包括美國、加拿大、多米尼加共和國、波多黎各、委內瑞拉，是世界上領先的無線通信服務商，服務大約710萬戶無線通信消費者以及7200萬戶潛在消費者，在美國以外地區(qū)GTE擁有670萬戶無線通信消費者。
　　2000年，Verizon與英國沃達豐(Vodafone)合資成立Verizon Wireless，Verizon持股45%，成為當時美國最大的移動電話服務商，擁有2800多萬移動用戶，當年營業(yè)額達142億美元。
　　2005年2月，Verizon以67億美元并購美國第二大長途電話公司MCI。2006年1月6日，Verizon和MCI正式完成合并，合并后的Verizon營業(yè)收入接近900億美元，雇員超過25萬人，業(yè)務范圍遍及140個國家。
　　2008年6月，Verizon提出270億美元并購美國第五大無線運營商阿爾泰(Alltel)的意向，Alltel現有1320萬客戶，主要業(yè)務范圍在美國中西部和南部，若成功收購，Verizon將擁有8000多萬客戶，而美國目前最大的移動通信公司AT&TWireless有7140萬客戶，所以Verizon可能將成為美國最大的移動通信公司。

　　全業(yè)務運營舉措亮點

　　精細化運營，注重長期效率

　　Verizon注重精細化運營，關注長期增長效率。從1996年收購NYNEX到1999年收購GTE，Verizon做精做細的意圖已經非常明確，就是成為一家寬帶媒體巨頭。它計劃在未來數年內投資180億美元升級現有網絡架構，以期在2010年為1800萬美國家庭用戶提供超高速光纖連接。完成網絡升級后，Verizon公司將為家庭用戶提供包括電話、互聯網接入、無線通信與IPTV在內的一站式服務，并實現統(tǒng)一賬單。
　　與此同時，Verizon還開始將業(yè)務重心向城區(qū)寬帶業(yè)務傾斜。在農村與城郊地區(qū)，用戶平均收入較低，而且其光纖寬帶接入服務成本又遠遠高于城區(qū)用戶，因此這部分地區(qū)被Verizon視為非核心市場，并被逐步剝離。在過去幾年中，Verizon累計剝離了總值約170億美元的非核心資產，從而更加專注于核心業(yè)務與客戶群體。在剝離本土市場非核心業(yè)務的同時，Verizon公司也大刀闊斧地對其海外資產進行了清理。目前，Verizon還在為幾個價值40～50億美元的業(yè)務尋找買主，爭取盡快實現這部分非核心業(yè)務資產的剝離，并逐步實現核心資產的精細運營。

　　加速技術升級，打造優(yōu)質網絡

　　●技術研發(fā)帶動網絡升級
　　秉承“基于先進的網絡建立競爭優(yōu)勢”的理念，Verizon用戶連續(xù)幾年呈現高速增長態(tài)勢，在競爭激烈的美國電信運營市場中占據了強勢地位。幾年來，為了保證寬帶業(yè)務的不斷發(fā)展，Verizon憑借其優(yōu)質的網絡基礎設施，在網絡的建設和技術發(fā)展方面進行了大量創(chuàng)新。
  　早在2000年，VerizonWireless就把移動網絡升級到cdma20001x，并于2003年10月開通了北美首家cdma20001x EV-DO網。2007年，Verizon Wireless將60%～70%的基站升級為cdmaA2000 1x EV-DO，其EV-DO網絡覆蓋到242個主要城市和180個機場，覆蓋約2.08億人口。2008年，Verizon Wireless將繼續(xù)升級基站到EV-DO版本A，預計將覆蓋2.4億人口。
　　●緊跟IP化進程
　　2005年，以Verizon為首的企業(yè)聯盟開始進行有關新一代IMS的研究，并于2006年7月提出了增強的IP多媒體子系統(tǒng)—“AIMS”的框架，作為對IMS的補充和完善。Verizon的AIMS基于3GPP2的多媒體域(MMD)架構，在融入了IMS/MMD所有會話發(fā)起協(xié)議(SIP)業(yè)務功能的基礎上，增加了對非SIP應用的支持。另外，AIMS還從網絡運營的角度加強了對IMS/MMD網絡安全的管理，如增加了安全操作中心等，使IMS/MMD網絡的安全性得到較大改進。同時，Verizon還提出了LTE為未來4G的演進方向。
　　●投入巨資組建全新網絡
　　Verizon認為其現有的銅線環(huán)路資源無法滿足個人用戶的娛樂化、多元化需求，以及企業(yè)客戶個性化和高質量的信息通信需求，也無法使其在競爭中保持技術優(yōu)勢。為了在未來的10年中繼續(xù)保持較強的競爭力，Verizon于2003年底投入巨資以組建全新寬帶服務網絡，這場改造行動將在幾年內為電信產業(yè)注入新的技術，震驚了全球電信業(yè)。在未來10～15年內，Verizon計劃在自己所服務的美國29個州中為每一個家庭和商業(yè)用戶提供光纖接人服務，整個工程將耗資200～400億美元。這個工程將給從傳統(tǒng)電話服務到高分辨率電視等各個相關產業(yè)帶來閃電般的變化，現今的電信業(yè)還沒有任何其它公司有此行動。

　　強強聯合，積聚戰(zhàn)略資源

　　●與終端制造商合作
　　2006年，at&t與蘋果合作，開始在美國市場上獨家銷售iPhone手機，at&t借助iPhone極強的品牌知名度和用戶忠誠度獲得了巨額利潤。在競爭日益激烈的形勢下，為了增強競爭優(yōu)勢，Verizon與Palm先后兩次合作，聯合低價推出Treo700wx，加強終端控制力度，取得顯著成效。
　　●與游戲商合作
　　Verizon和Intel宣布合作推出針對IntelVIIV平臺的游戲下載服務，VIIVPC可以在電視機上玩電腦游戲。Verizon的Gameson Demand服務包括最新的游戲以及經典游戲，普通用戶每月支付14.95美元可以無限制地訪問所有游戲，VIIV PC用戶則能以9.95美元的價格獲得同樣的服務。
　　●與YouTube展開合作
　　2006年底，VerizonWireless與YouTube展開合作，向VCASTVideo業(yè)務的用戶提供精選視頻片段(月費15美元)服務。YouTube的編輯挑選視頻片段，以供用戶觀看，Verizon Wireless的用戶能觀看部分網上最熱門的視頻節(jié)目。
　　VerizonWireless擁有在手機上播放YouTube視頻的獨家權利，盡管這種獨家權利期有限，但該合作仍使VerizonWireless在與對手的競爭中占據先機，有助于該公司向互聯網和娛樂服務業(yè)進軍。

　　不斷創(chuàng)新，更加注重時效性

　　作為全球領先的美國電信業(yè)務運營商，Verizon始終堅持“用戶第一、建設世界級的網絡、為用戶提供最好的服務”的經營理念。在這一理念的指引下，Verizon一直將業(yè)務創(chuàng)新置于重要位置，竭盡全力為用戶提供高速、移動、可控和高質量的服務。由于不斷創(chuàng)新，Verizon在很多方面取得了驕人的成績。
　　●固移融合業(yè)務
　　Verizon于2007年6月面向企業(yè)用戶推出三種新的固網移動融合業(yè)務，使用戶可自由地在固定網絡和無線網絡之間進行切換。這三種業(yè)務分別是WirelessOffice、MobileConferenceConnection、PBX Mobile Extension。新的業(yè)務可為企業(yè)用戶分配一個統(tǒng)一的號碼，用戶被呼叫時，其在辦公室、家里的固話以及移動電話會同時振鈴，用戶還可以擁有統(tǒng)一的語音信箱，在BlackBerry手機或PDA上進行簡單的操作就可以使用電話會議業(yè)務。
　　●寬帶和IPTV
　　Verizon已經成為一個“一網三業(yè)”運營商，即利用同一個物理網絡同時提供電視、電話和寬帶上網三項服務。目前，Verizon正在全美各地推廣基于光纖網絡的寬帶電視服務，打造自己的寬帶電視品牌—FiosTV。凡是在Verizon提供寬帶電視服務的地區(qū)，它一般能夠搶下三成的市場份額。

　　做好核心市場，實現精準化營銷

　　在全業(yè)務運營上，Verizon沒有片面地追逐廣度，而是精確有效地把其核心市場做得非常好，形成了業(yè)務的差異化運營。在所有的業(yè)務領域，Verizon都力圖把業(yè)務的拓展建立在更有效的運營上，這樣的戰(zhàn)略促成了其在各個領域的成功。
　　●全方位的用戶細分策略
　　Verizon的細分策略非常細致周到。Verizon將用戶細分為家庭用戶、商業(yè)用戶、企業(yè)解決方案和業(yè)務批發(fā)用戶，并且在用戶細分的基礎上再進行業(yè)務細分，為不同的用戶提供不同的業(yè)務選擇，即使是為同一類用戶提供同類業(yè)務，也要根據使用量和業(yè)務提供地的不同進行細分，形成業(yè)務的差異化運營。為了適應不同客戶的需求，Verizon推出了旅游套餐、親友套餐、地方性套餐等多種資費套餐。
　　使用旅游套餐，用戶可以在全國范圍內選擇一個漫游線路，在此范圍內通話無需支付長途或漫游費用。使用親友套餐，用戶家庭成員之間相互通話可享受1000分鐘的夜晚和周末免長途費優(yōu)惠，同時，根據所選擇的不同最低月服務費，用戶還可以享受相應分鐘數的任何時段的免長途費優(yōu)惠。地方性套餐主要針對商業(yè)用戶，用戶可選擇5個州享受長話費優(yōu)惠價，另外，根據所交最低月服務費，用戶可在晚間和周末享受相應分鐘數的免費長話。
　　●“一單式”捆綁銷售策略
　　從2002年8月起，Verizon就在美國的四個州推出了一項業(yè)務種類繁多的“一單式”電話服務項目。這項捆綁式賬單業(yè)務包括了用戶的手機通話、長話、固話、地區(qū)性服務以及互聯網接入等費用，用戶使用該項業(yè)務將比分開使用各項服務節(jié)省30%的總費用。這種捆綁性的“一單式”服務不僅更容易留住老用戶，而且能夠吸引自由轉網客戶。2004年初，Verizon公司又推出新型無線蜂窩電話，將固定電話和無線手機融為一體，用戶只需擁有一個電話號碼，即可隨時隨地享受價格更低廉的通話服務，為實現統(tǒng)一的付費方式提供了可行性方案。

　　運營收入穩(wěn)步增長

　　Verizon憑借與眾不同的全業(yè)務舉措亮點，在過去的幾年里取得了不朽的成績。至2007年底，Verizon總體業(yè)務收入達到935億美元，移動業(yè)務收入達到439億美元，同比增長15.3%。其中，移動數據業(yè)務收入為74億美元，同比增長65%，結果非常樂觀。數據業(yè)務一路飆升的戰(zhàn)績背后主要有三個驅動因素：首先是Verizon的精細化運營戰(zhàn)略，在精細化運營戰(zhàn)略的指導下，Verizon的投資更加專注于核心業(yè)務及核心市場，使得投資回報更具有時效性；其次是Verizon的3G手機推廣戰(zhàn)略，Verizon在2005年推出覆蓋全國的EV-DO網絡，并且一直不懈地推廣其EV-DO手機系列，這一戰(zhàn)略初顯成效；最后是Verizon優(yōu)質的網絡性能，Verizon在五個區(qū)(東北、西南、東南、亞特蘭大中部以及西部)的網絡質量排名第一，只有在中北部地區(qū)，網絡性能稍遜于其它運營商。Verizon的收入情況如圖1和圖2所示。

　　對我國電信運營商的啟示

　　踐行精細化運營，兼顧規(guī)模與效益

　　從1996年Verizon收購NYNEX到1999年收購GTE，Verizon就以做精做細為目標，將市場區(qū)分為核心市場和非核心市場，關注長遠利益。幾年來，Verizon多次剝離非核心市場，卸下負擔專注于核心業(yè)務與客戶群，在核心市場上越做越精。
　　要在全業(yè)務運營中獲取勝利，我國運營商不能盲目追求市場的廣度，可以把市場、業(yè)務的拓展建立在更有效的運營上，集中精力服務核心市場，逐步實現對客戶、業(yè)務的精細化管理，精確有效地把核心市場做好，步步為營，以精細化促成全業(yè)務運營的成功。

　　開展創(chuàng)新評估，注重創(chuàng)新時效性

　　依托具有時效性的創(chuàng)新實踐，Verizon在很多方面都取得了顯著成效。作為全球領先的美國電信業(yè)運營商，Verizon一直將以業(yè)績?yōu)閷�向的�?chuàng)新置于重要地位，投入大量的資金，努力研發(fā)新技術、新業(yè)務，致力于建設世界級的網絡，為用戶提供最好的服務。
　　在全業(yè)務運營過程中，我國電信運營商應秉承以業(yè)績?yōu)閷�向的�?chuàng)新理念，開展創(chuàng)新應用，更加注重創(chuàng)新的績效。這就要求運營商不僅要加大創(chuàng)新投入，而且應該注重創(chuàng)新的收益性評估，讓創(chuàng)新成果不斷地為公司發(fā)展注入活力，引導公司步入業(yè)務收入增長的“藍�！�。

　　注重積累，加強戰(zhàn)略資源儲備

　　在注重自身成長的同時，Verizon與優(yōu)質伙伴建立了強強聯合的共贏模式，加強戰(zhàn)略資源儲備。這種合作模式源源不斷地為公司發(fā)展增添新的活力，使得公司能夠儲備更多的產業(yè)資源，為未來的發(fā)展奠定了堅實基礎。
　　面對全業(yè)務運營，我國運營商應加強與互聯網公司、終端制造商、內容服務商的合作，為全業(yè)務運營積極儲備產業(yè)內三大戰(zhàn)略資源：應儲備互聯網企業(yè)創(chuàng)新性資源，打造移動互聯網應用服務模式，創(chuàng)新高潛力性業(yè)務的應用；應儲備終端制造商開發(fā)性資源，打造集功能和內容于一體的終端定制模式，加強對產業(yè)鏈的控制；應儲備內容服務商信息性資源，打造信息服務合作模式，開發(fā)新型增值業(yè)務的巨大空間。同時及時研究跟蹤產業(yè)宏觀環(huán)境和產業(yè)鏈上下游廠商的最新動向，對現有合作伙伴及平臺建設進行動態(tài)調整，實現產業(yè)資源的可持續(xù)發(fā)展和產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化，保持企業(yè)的新鮮活力。