4/26/2015, 編者按，上次Leo老師說到三種合格率的定義，物料合格率，投入產(chǎn)出合格率和工序合格率。這一次，Leo老師繼續(xù)談?wù)劰馄骷�廠商常見的合格率的問題，建議大家把提高合格率放在非常重要的位置上。

表面上看，工序合格率是沒法做假的了，其實也不是，工程技術(shù)人員只要調(diào)整工序的范圍就能變動合格率。 很多年前，當(dāng)我剛剛和國內(nèi)工程師打交道的時候，總經(jīng)理告訴我產(chǎn)線上WDM的FPY有75%， 我當(dāng)場表示懷疑，因為這太高了。他就把產(chǎn)線的報表給我看，我一看，我們以前分十多步的WDM就只有三步，第一步組裝，包括了做準(zhǔn)直器，做反射端，焊接等前面所有工序， 整個WDM的80%的工時全被他劃在這一步當(dāng)中。 第二步首次測試， 第三步二次測試（含外包裝）。 我瞬間明白工程師的意圖：他就是想通過擴(kuò)大工序的范圍從而調(diào)整數(shù)據(jù)。 為什么擴(kuò)大工序范圍可以調(diào)整數(shù)據(jù)？ 因為工序范圍大了，就可以進(jìn)行返工而沒有任何記錄了，這樣就每個步驟的合格率會變好，并且工序范圍大就可以挪移物料，從而可以“調(diào)控”合格率，你想要多少他就能在不偽造數(shù)據(jù)的情況下給出你想要的數(shù)據(jù)。 怎么挪動物料？ 通常我們工序中報廢時，報廢的都是半成品，往往是半成品中的一個東西導(dǎo)致了整個半成品報廢，報廢時把好的那部分也報廢的，但工序范圍大的話，工程師可以通過返工把材料救下，用于彌補(bǔ)其他工序的該材料的報廢。有人會說，這不是好事嗎？其實不然，返不返工是工程師定的，而返工的用時是無人統(tǒng)計的，當(dāng)他想讓合格率好看的時候就返工，想不好看的時候就不返工，這是他可以操縱的。而且，返工工時有時候比救回的材料還貴，等于返工對公司是不劃算的，但他要是想表功的話，是會要求返工的， 相當(dāng)于公司浪費了錢為他個人的表現(xiàn)添磚加瓦了， 搞不好還會給他發(fā)獎金�？偠�言之，工序合格率中的“工序”劃分也是由原則的，首先一個原則是一個工序只能投一次料，而且必須在工序的起點， 如果有兩次投料就必須是至少是兩道工序， 第二個原則是無法在本工序內(nèi)返工，也就是說，物料只能單向流動，不能調(diào)頭。 在遵循這兩個原則下劃分出來的工序步驟，我才能認(rèn)可出來的數(shù)據(jù)是真實的。 很多年后，我已經(jīng)離開那公司了，有次和那公司的測試負(fù)責(zé)人吃飯，他告訴我他們的所有測試都是自動化了，沒法造假了，我說：要去看看工序怎么劃分的。果然，我后來回訪該公司的時候，和該公司總經(jīng)理在公司走廊上看到了合格率數(shù)據(jù)，工序范圍的劃分仍然很大，工程師仍然可以操控數(shù)據(jù)，看來要剝奪工程師的這個權(quán)力還真不是一個簡單的事情。
針對這些情況， 我后來用的辦法還是只看最主要工序合格率或者最容易提高的工序的合格率，其他的不管，比如在WDM的工序里，我就看焊接合格率，這樣保證一是數(shù)據(jù)真實，二減少統(tǒng)計成本，三是引導(dǎo)大家注意力在大頭和重點上。 
在本節(jié)的最后一段，我要提醒所有的光通訊人：合格率是企業(yè)的最最核心競爭力。我前面的文章，如《Finisar的天花板和Oplink的地板》已經(jīng)揭示了這個道理，但我還想再強(qiáng)調(diào)一遍：合格率，尤其是工序合格率，是關(guān)鍵的關(guān)鍵。我看到很多企業(yè)都把合格率放在了KPI中，這表面沒有錯，但我覺得還不夠，合格率應(yīng)該成為全公司（還是那句話，決不能僅僅是工程部門）的最高關(guān)注點，沒有之一，沒有其他KPI能和它并列。合格率影響了幾乎公司的所有業(yè)務(wù)，合格率不好，銷售部門無法確定成本，無法承諾客戶交貨期，計劃部門沒法排定生產(chǎn)時間，物料部門不知道買多少料，客戶的收貨時間數(shù)量也不確定，生產(chǎn)線產(chǎn)能忽高忽低，員工時間給浪費了，精益改造也沒法順利進(jìn)行，甚至連人事部門和進(jìn)出口部都會受到牽連：天天出廢品，員工的成就感極低，動不動就離職；物料報廢數(shù)無法確定，手冊做了還要調(diào)，天天對海關(guān)解釋，影響企業(yè)在海關(guān)的信譽(yù)級別。（補(bǔ)充一句：其實我們并不怕合格率不高，不高只要穩(wěn)定也行，但前面的專欄我已經(jīng)說過，合格率不高就不會穩(wěn)定，所以高和穩(wěn)定是同一回事，我們只有通過追求高合格率來獲得穩(wěn)定的合格率。）
本著難事先辦的原則，我建議合格率還低于業(yè)界平均水平的公司把重點放在合格率提高上，諸如員工管理、效率、紀(jì)律和文化建設(shè)之類，可以先放一放，先提高合格率再說。其他合格率高于平均水平的公司，也要把合格率放在首要位置，保證這是第一關(guān)注點，引導(dǎo)全體員工的主要精力都放在合格率上，有了好的合格率，其他KPI才能有提高。 


關(guān)于作者 
    本專欄作者Leo Ye 1996年進(jìn)入光通訊行業(yè)，先后在光器件龍頭企業(yè)JDSU（加拿大和美國）， Oplink，F(xiàn)inisar，光庫，索爾思（Source）等公司工作過，擔(dān)任過生產(chǎn)工程師，生產(chǎn)經(jīng)理，研發(fā)經(jīng)理，物流總監(jiān)，廠務(wù)總監(jiān)，運(yùn)營總監(jiān)，運(yùn)營副總，研發(fā)總監(jiān)和精益改造（Lean）小組組長等等。管理過所在公司的運(yùn)營、研發(fā)、采購、進(jìn)出口、倉庫、設(shè)備、廠務(wù)、IT、人事行政和培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，曾經(jīng)主持研發(fā)了JDSU新一代全膠光環(huán)形器，組織實施了Oplink的ISO14001，組織了索爾思的精益改造等等。 Leo在中美加三國多個學(xué)校學(xué)習(xí)過，有三項中國專利，五項美國專利，他經(jīng)歷過光通訊的泡沫和起伏，做過多個崗位，對光器件行業(yè)有著深刻的認(rèn)識，我們這里專門開辟專欄，刊載他的系列短文，以饗讀者，讀者如果有問題，可以和我們編輯聯(lián)系，郵件： info@c-fol.net， Leo Ye的聯(lián)系方式是： dp536@yahoo.com。 

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