2/16/2015, 編者按，上篇文章說(shuō)到員工在不同部門間的輪崗是解決一二線部門合作的一個(gè)重要手段。在編輯的印象中，輪崗在我們光通信企業(yè)中還是有不少先例的。此前編輯在企業(yè)上班時(shí)的一位主管就曾在企業(yè)的除了人事行政外幾乎所有部門工作過(guò)，因此也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和威望。長(zhǎng)飛公司的銷售和市場(chǎng)人員一直也是采取輪崗制度的。而且在編輯看來(lái)，以市場(chǎng)工作為例，只有那些在銷售和研發(fā)兩個(gè)部門都有較豐富經(jīng)驗(yàn)的人才能做好市場(chǎng)工作。輪崗雖然是個(gè)好辦法，不過(guò)輪崗也未必適合所有企業(yè)。我們?cè)俾?tīng)聽(tīng)Leo老師還有其他什么好建議。

  不過(guò)，輪崗的前提是你的公司有足夠的吸引力，能夠吸引得住參與輪崗的員工，否則就是為他人做嫁妝。 我估計(jì)光器件行業(yè)的公司很少輪崗的原因除了沒(méi)有意識(shí)到一二線部門合作的重要性外，另一個(gè)原因就是自身吸引力不足，怕員工跑了。這里說(shuō)句題外話：在美國(guó)換個(gè)工作，馬上就能上手工作，各個(gè)公司的文化、規(guī)章制度和配套設(shè)施都差不多，不像中國(guó)公司，每個(gè)公司的規(guī)矩和文化都不同，要適應(yīng)很長(zhǎng)時(shí)間，而且，相對(duì)而言，國(guó)內(nèi)二線部門的人員比美國(guó)的二線部門人員多多了，根本原因就是美國(guó)的各個(gè)功能塊（二線部門）已經(jīng)專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化了，而我們還在停留在創(chuàng)辦人的個(gè)人主導(dǎo)文化的英雄主義時(shí)代， 所以各個(gè)公司的文化和氣氛都不一樣， 二線部門也不一樣。
  在關(guān)于二線部門的最后一段里，我要批斗批斗光通訊行業(yè)內(nèi)很多公司的二線部門（其中也有我領(lǐng)導(dǎo)過(guò)的部門， 慚愧一下）。 我對(duì)他們的評(píng)價(jià)就是兩個(gè)字： 差和懶。 差是指部門能力太弱，別說(shuō)和外面的專業(yè)公司比了，就是他們自身可能連什么叫做“好”都不知道， 比如我就幾乎沒(méi)有看到廠務(wù)部門對(duì)凈化室的凈化度有深刻理解的，也沒(méi)有看到對(duì)工廠的動(dòng)力保障有全套措施的。（這里要為光聯(lián)原來(lái)的廠務(wù)經(jīng)理點(diǎn)贊， 別看他工作時(shí)晃悠晃悠的，可預(yù)防工作全部到位，從不發(fā)生停電事故， 對(duì)廠務(wù)而言，不出事就是最大的功績(jī)） 究其原因， 有二： 一是光通訊行業(yè)還在草莽游擊隊(duì)階段，對(duì)二線部門要求不高，等于放任自流。二是二線部門都是公司內(nèi)唯一的，也等于是內(nèi)部壟斷的，比如行政部，要派車，只能是他們，其他部門不能做，比如采購(gòu)部，不經(jīng)過(guò)他們，你就不能買東西，比如進(jìn)出口，不經(jīng)過(guò)他們你就不能運(yùn)進(jìn)設(shè)備。 沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)法進(jìn)行量化評(píng)價(jià)的情況時(shí)間久了，這些部門就越來(lái)越懶，二線部門本來(lái)就不直接承擔(dān)發(fā)貨方面的后果，加上我們國(guó)人推卸責(zé)任的能力是超一流的，推諉了也沒(méi)有曝光，出了事也不是他們扛責(zé)任， 所以總體來(lái)說(shuō)二線部門越來(lái)越像公司內(nèi)部的衙門，一線部門再忙，二線部門每天都是按時(shí)下班的。 這可苦了我們的一線部門，比如生產(chǎn)研發(fā)，本來(lái)應(yīng)該是從這些部門得到服務(wù)的，但得到的往往不是幫助，而是這也不行那也不準(zhǔn)的限制和占著茅坑不拉屎、自己不做也不讓別人做的不作為。 所以，二線部門的負(fù)責(zé)人的大局觀和服務(wù)意識(shí)超級(jí)重要。如果部門的頭本身就沒(méi)見(jiàn)過(guò)比較好的樣本，如果總經(jīng)理再不知道提高要求的話，這些部門最終就會(huì)變成全公司最差的部門，而且是一線部門的拖累。所以，對(duì)大公司而言，我特別主張這些部門的頭要請(qǐng)從其他公司來(lái)的、而且學(xué)習(xí)能力強(qiáng)并且經(jīng)驗(yàn)多一點(diǎn)的人擔(dān)任，因?yàn)橐?jiàn)得多才知道怎樣算是好，知道了差距才能改進(jìn)。 我還曾經(jīng)有過(guò)極端的想法來(lái)應(yīng)對(duì)二線部門的不作為和推諉，就是公司里設(shè)立兩套二線部門，互相競(jìng)爭(zhēng)，比如兩個(gè)人事部，兩個(gè)行政部，兩個(gè)采購(gòu)部，兩個(gè)IT部。 當(dāng)一線部門要找人要買東西時(shí)，他們可以選擇他們認(rèn)為服務(wù)比較好的人事部和采購(gòu)部做， 這樣一來(lái)，部門的差距就立馬可見(jiàn)，差的部門馬上會(huì)奮起直追，那種“一線部門焦頭難額趕出貨，二線部門優(yōu)哉游哉忙回家”的情形會(huì)少很多， 整個(gè)公司的效率會(huì)提升不少。
  上面提到的建議很多只是適用于大公司，那發(fā)展中的小型企業(yè)怎么辦？ 我的建議是學(xué)華為，各個(gè)二線部門的頭都研發(fā)出身的，從一線部門選拔學(xué)習(xí)能力強(qiáng)自我要求高的人去二線部門當(dāng)負(fù)責(zé)人， 這個(gè)方法簡(jiǎn)單有效。

關(guān)于作者
本專欄作者Leo Ye 1996年進(jìn)入光通訊行業(yè)，先后在JDSU（加拿大和美國(guó)）， Oplink，F(xiàn)inisar，索爾思（Source）等公司工作過(guò)，擔(dān)任過(guò)生產(chǎn)工程師，生產(chǎn)經(jīng)理，研發(fā)經(jīng)理，物流總監(jiān)，廠務(wù)總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，無(wú)源產(chǎn)品總監(jiān)和精益改造（Lean Manufacturing）小組組長(zhǎng)等等。管理過(guò)所在公司的運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、進(jìn)出口、倉(cāng)庫(kù)、設(shè)備、廠務(wù)、IT、人事行政和培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，曾經(jīng)主持研發(fā)了JDSU新一代全膠光環(huán)形器，組織實(shí)施了Oplink的ISO14001，組織管理了索爾思的Lean Manufacturing改造等等。 Leo在中美加三國(guó)多個(gè)學(xué)校學(xué)習(xí)過(guò)，也經(jīng)歷過(guò)光通訊的泡沫和起伏，對(duì)光器件行業(yè)有著深刻的認(rèn)識(shí)，我們這里專門開(kāi)辟專欄，刊載他的系列短文，以饗讀者，讀者如果有問(wèn)題，可以和我們編輯聯(lián)系，郵件： info@c-fol.net， Leo Ye的聯(lián)系方式是： dp536@yahoo.com。

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