1/19/2015, 編者按：上次Leo老師談到操作員流失率是看一家光器件企業(yè)的重要指標(biāo)，也談到從管理層角度如何減少操作員流失率。這一次Leo繼續(xù)就這個(gè)問題講講他對(duì)各種時(shí)下常用的操作員激勵(lì)機(jī)制的看法。

操作員的激勵(lì)機(jī)制，這也是個(gè)老生常談的問題，中國(guó)文化自古以來(lái)就強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲分明。 所以很多管理者最初的想法都是根據(jù)員工的表現(xiàn)（或者產(chǎn)量）來(lái)賞罰員工，于是很多領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)試圖建立一個(gè)可以量化的東西來(lái)評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，據(jù)此進(jìn)行獎(jiǎng)罰。 我見過(guò)兩家公司實(shí)施績(jī)效考核或者以產(chǎn)量評(píng)定獎(jiǎng)金的事例，這里探討一下。
一家公司從現(xiàn)有員工的工資里取500元出來(lái)根據(jù)產(chǎn)量進(jìn)行浮動(dòng)。因?yàn)楣しN多工序多，每個(gè)工序都依難度訂出權(quán)重，再乘以產(chǎn)量從而得到一個(gè)總分?jǐn)?shù)，然后再根據(jù)分?jǐn)?shù)發(fā)放浮動(dòng)工資。從一開始，我就沒有觀察到此種激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)明顯的產(chǎn)量增加�。ㄒ环N激勵(lì)機(jī)制在剛開始實(shí)施的時(shí)候就沒出什么效果，讓人很懷疑它將來(lái)是否有效果）。反過(guò)來(lái)，我看到幾乎所有員工的分?jǐn)?shù)都是0.4~0.7分之間，對(duì)應(yīng)浮動(dòng)工資是200-350元，最大差距150元，沒有什么大區(qū)別，而且每個(gè)月每個(gè)員工的變化都不大，也就是說(shuō)，上個(gè)月高的人，往往這個(gè)月也高。這很奇怪，因?yàn)楣馔ㄓ嵠髽I(yè)產(chǎn)品變化快，員工很難在本月和上月都做一樣的產(chǎn)品，分?jǐn)?shù)應(yīng)該有起伏，但我沒有看到。另外，這種機(jī)制應(yīng)該對(duì)多技能多崗位的員工不利，因?yàn)樗麄円��?jīng)常轉(zhuǎn)換崗位，其效率自然低一些，分?jǐn)?shù)應(yīng)該低些，但實(shí)際結(jié)果卻不是這樣，我發(fā)現(xiàn)往往都是多崗位多技能的員工分?jǐn)?shù)高。因?yàn)槎鄶?shù)主管喜歡多技能多崗位的員工（他們可以在生產(chǎn)線定單上下浮動(dòng)時(shí)作機(jī)動(dòng)力量），所以我一直懷疑這個(gè)表面上客觀的打分法其實(shí)也摻進(jìn)了主觀印象分，因?yàn)橛行┓巧�產(chǎn)的時(shí)間是可以扣除的，比如培訓(xùn)、會(huì)議、檢查設(shè)備、待料等等，這樣就給主管和組長(zhǎng)留下了一個(gè)加入主觀印象的口子，而且口子大小自己定， 這樣一來(lái)，這個(gè)方案的原意：鼓勵(lì)多勞多得，就變了味道，是否真的有激勵(lì)員工的作用，我很懷疑。 不過(guò)，我也不敢妄下結(jié)論，我特地就此項(xiàng)機(jī)制的效果問題仔細(xì)地和兩位生產(chǎn)經(jīng)理進(jìn)行了探討，他們一致認(rèn)為很有用，說(shuō)生產(chǎn)效率有提高，這讓我迷糊了，我怕他們也給蒙了，所以想找機(jī)會(huì)和他們下一級(jí)的supervisor再討論一下，可惜沒找到我就離開了，所以最終這東西是否有效在我這里成了一個(gè)無(wú)結(jié)論的結(jié)局，這里寫出來(lái)并不是想給大家一個(gè)結(jié)論，而是想拋磚引玉，來(lái)啟發(fā)大家思考一下這個(gè)方式。
另一種和上面的相反，是完全憑各人的印象考評(píng)，全體員工人人都參與考評(píng)，有點(diǎn)３６０度考評(píng)的味道，由上級(jí)，peers, 和top management team打分，當(dāng)然，權(quán)重不同，上級(jí)給的分?jǐn)?shù)權(quán)重最大，這樣每個(gè)人都有個(gè)分?jǐn)?shù)，全員一起排隊(duì)。我也沒有看到實(shí)施了這個(gè)之后各部門業(yè)績(jī)上切切實(shí)實(shí)地提高，但明顯地看到了幾種不好的情況：一種是先進(jìn)大家輪流做，獎(jiǎng)金輪流領(lǐng)，等于白搞；第二種相反，一批員工總是“好”，總是拿獎(jiǎng)，其結(jié)果就是被其他人給孤立，工作中沒人與他配合了，而總是評(píng)不上優(yōu)秀的員工要么自暴自棄，要么否認(rèn)這制度的公正性，不理睬評(píng)比結(jié)果。 第三種是評(píng)比中完全憑印象感覺打分，不理會(huì)員工本人的實(shí)際工作結(jié)果，尤其是團(tuán)體成果，我就見到了團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)最好的生產(chǎn)線的supervisor被打了個(gè)最低分，其中就是印象起了關(guān)鍵作用，因?yàn)樗�的生產(chǎn)線最大，最吸引管理層的注意力，一點(diǎn)壞事從上到下都知道，所以印象也差。 第四是每個(gè)打分人的潛在標(biāo)準(zhǔn)不同，比如說(shuō)A經(jīng)理和B經(jīng)理心目中同樣的優(yōu)秀員工，兩個(gè)人給的分?jǐn)?shù)可能差十分，而最終要把不同標(biāo)準(zhǔn)下得出的分?jǐn)?shù)放在一起排隊(duì)，其中的有效性就很差。關(guān)于這種方法，還有一個(gè)值得思考的議題就是：即使我們能創(chuàng)造出一種精確衡量員工貢獻(xiàn)的分?jǐn)?shù)機(jī)制，根據(jù)這些分?jǐn)?shù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是否能夠達(dá)到正面的效果，是否能否激勵(lì)員工還是一個(gè)問題，這好比我們?cè)谥行�學(xué)的時(shí)候大家都依考試成績(jī)排出名次，這名次是既公正又清晰，可是真有激勵(lì)學(xué)生學(xué)習(xí)的效果嗎？這方法真是很值得懷疑。
我在過(guò)去十多年的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)很多因素都是可以影響操作員產(chǎn)量的，比如，獎(jiǎng)金、組長(zhǎng)壓力、工作熱情等等，但我的體會(huì)，要說(shuō)最最重要的因素還是“peer pressure”------來(lái)自同事的壓力。當(dāng)大家都能做100個(gè)一天的時(shí)候，做90個(gè)的人和做110個(gè)的人都感到了壓力， 這種壓力的作用非常明顯（插一句，這在中國(guó)企業(yè)更明顯，也許是因?yàn)椴辉该邦^的想法比西方更甚吧）。 操作員往往會(huì)根據(jù)別人的產(chǎn)量確定一個(gè)自己產(chǎn)量的心理期望值，然后根據(jù)心理期望值出產(chǎn)品，所以提高員工的期望值可能是好辦法，我曾經(jīng)兩次用過(guò)短期內(nèi)根據(jù)產(chǎn)量發(fā)獎(jiǎng)金的辦法來(lái)刺激提高期望值，從而拉高了整個(gè)小組的平均產(chǎn)量，取得了明顯的效果，但這種辦法只能在短時(shí)間內(nèi)有用，比如說(shuō)3個(gè)月，而且只能用在某幾個(gè)產(chǎn)量可以量化的工序，時(shí)間上不能用長(zhǎng)，空間上不能大規(guī)模推廣，只能一次性地用于提高一下員工產(chǎn)能的心理期望值，期望值這東西，一旦上去就下不來(lái)，我們員工的平均產(chǎn)量留在更高的水平，這就達(dá)到目的了。
講了那么多操作員管理，話又說(shuō)回來(lái)，操作員管理對(duì)我們行業(yè)有那么重要嗎？貌似很重要，因?yàn)槲医?jīng)歷的公司都對(duì)操作員的管理投入了大量的精力，領(lǐng)導(dǎo)也給予了非常大的關(guān)注， 但實(shí)際上，我們這行業(yè)直接勞動(dòng)力成本大概只占銷售額的10% （過(guò)去幾年更低），而材料成本少說(shuō)30%~40%，是員工成本的好幾倍，只需要提高5%的合格率就能等于提高20%的員工效率，而且很多產(chǎn)品的合格率才70%~80%，還有很大的提高空間，提高合格率也不會(huì)產(chǎn)生副作用，操作員的管理則不同：投入很大精力也不一定保證有效果，而且搞不好還會(huì)有副作用，所以，如果產(chǎn)品合格率不夠好，我們就應(yīng)該把大部分心思放在提高合格率上而不是員工管理上。
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關(guān)于作者
本專欄作者Leo Ye 1996年進(jìn)入光通訊行業(yè)，先后在JDSU（加拿大和美國(guó)）， Oplink，F(xiàn)inisar，索爾思（Source）等公司工作過(guò)，擔(dān)任過(guò)生產(chǎn)工程師，生產(chǎn)經(jīng)理，研發(fā)經(jīng)理，物流總監(jiān)，廠務(wù)總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，無(wú)源產(chǎn)品總監(jiān)和精益改造（Lean Manufacturing）小組組長(zhǎng)等等。管理過(guò)所在公司的運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、進(jìn)出口、倉(cāng)庫(kù)、設(shè)備、廠務(wù)、IT、人事行政和培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，曾經(jīng)主持研發(fā)了JDSU新一代全膠光環(huán)形器，組織實(shí)施了Oplink的ISO14001，組織管理了索爾思的Lean Manufacturing改造等等。 Leo在中美加三國(guó)多個(gè)學(xué)校學(xué)習(xí)過(guò)，也經(jīng)歷過(guò)光通訊的泡沫和起伏，對(duì)光器件行業(yè)有著深刻的認(rèn)識(shí)，我們這里專門開辟專欄，刊載他的系列短文，以饗讀者，讀者如果有問題，可以和我們編輯聯(lián)系，郵件： info@c-fol.net， Leo Ye的聯(lián)系方式是： dp536@yahoo.com。