11/10/2014, 編者按：上回說到，一家光器件企業(yè)請來一位知名電子大廠的生產(chǎn)總監(jiān)來管生產(chǎn)。這位總監(jiān)習慣了大電子廠那一套做法，卻對提高光器件生產(chǎn)的合格率一籌莫展。他所代表的正規(guī)軍的管理方式到底在光器件企業(yè)里遇到了什么問題？根源又在哪里？這正是這一期文章要講的。

平心而論，這不是這位管理高手的錯，而是管理層認識上的誤區(qū)。我們現(xiàn)在的情形下，判斷哪一種運營模式更好的辦法是先看生產(chǎn)運營的一級指標，如yield（合格率）， scrap rate（報廢率）, RMA rate（退貨率），而不是產(chǎn)出、OTD（按時交貨率），HPU（單件工時）、庫存、WIP（在制品）、員工效率等次一級指標。這些次一級指標在成熟行業(yè)里是主要指標，因為成熟行業(yè)的一級指標已經(jīng)高到了不需要再花多少精力的地步了，所以次級指標就成了主要關(guān)注對象，管理高手往往就把這種習慣帶到了光器件行業(yè)，抓不住問題的實質(zhì)，過度重視二級指標，造成了公司的巨額損失。很多人沒有意識到一級指標不好的話，對公司的沖擊是遠遠大于次級指標的，而且，如果真的一級指標不好，二級指標肯定是做不好的，什么高手都不行。
還有一種危險的想法，就是想面面俱到，既想一級指標好也想二級指標好，這些都是運營指標，都應(yīng)該做到。 可是，由于光器件行品種變化大，我們的工作有相當大的部分不可累積起來，比如，為了提高某個產(chǎn)品質(zhì)量或者合格率，工程師為防呆做了一個很好的夾具， 使用它某個缺陷再也不會發(fā)生了，然后，剛剛用起來，沒訂單了。再比如，為了做好5S，各種工具定位好了，剛剛做好，產(chǎn)品換了，要使用新的工具了。研發(fā)也一樣，一個新品剛剛出樣品，其他的工作還沒細致，大訂單來了，趕快投產(chǎn)，然后問題一大堆，不是合格率低交不了貨就是質(zhì)量差出貨了又被退回， 等花上幾個月把問題一一解決了，訂單又沒了。不可累積性導致工程師和生產(chǎn)管理員超級忙，而且整天在救火，在他們精力有限的情況下，管理層還要求生產(chǎn)樣樣都好，他們一定會放棄一些眼前不急的指標，比如合格率和出貨質(zhì)量，來關(guān)注你關(guān)注的指標， 這一定是顧此失彼的，這其實就是很多公司合格率長期不能提高的根本原因。 所以西瓜和芝麻都要的話，往往拿到的是芝麻，而成熟行業(yè)來的管理高手無疑又加重了這個現(xiàn)象。
    再談一個追求二級指標的例子：為了減少在制品（WIP），運營負責人采取的辦法是提高關(guān)（工）單率。工單是計劃部門發(fā)給產(chǎn)線的指令，上面記載了產(chǎn)線要在什么時間前完成多少個產(chǎn)品等信息。關(guān)單就是產(chǎn)線做完后把手中所有的剩余材料、半成品、次品和成品都交還給倉庫，沖銷倉庫在開單時發(fā)給產(chǎn)線的物料。關(guān)單率如果是真實的話，越高就說明物料在產(chǎn)線的停留的時間越短而且WIP越少， 所以關(guān)單率是一個典型的二級指標，基本要求就是工作單發(fā)下來，要盡早結(jié)束生產(chǎn)，這本無可厚非，但盡早關(guān)單是要有一定的管理手段和技術(shù)手段對應(yīng)的，可不是你想結(jié)束就結(jié)束的。運營負責人為了他的KPI（Key Performance Index）（WIP通常也是KPI之一），為了糊住上面，訂單沒有做完也強制關(guān)單，這樣每天產(chǎn)線的人要把大量沒做完的工單連同材料、半成品都交還給倉庫，然后又重新開個工單把這個沒有完成的工單的材料、半成品重新領(lǐng)出來再做。這樣一搞，他的WIP倒是變“好”了，可倉庫整天在發(fā)料收料，計劃整天在關(guān)單開單，工作量增加好幾倍，浪費那么多精力就是為了幫助他作秀。大家不要笑，這種情形在大公司太常見了，我后面會有專門的一篇文章來分析大公司高管的做事動機。
那么有讀者一定好奇， 正規(guī)軍不搞，那那么多知名的大公司搞的都是正規(guī)軍的模式， 這是怎么回事？游擊隊和正規(guī)軍的管理模式的沖突在很多公司都在發(fā)生，而且有越演越烈的趨勢。  對陣的雙方，一方是高層管理員，通常都有其他成熟行業(yè)大公司的成功管理經(jīng)驗，這個層面的人以空降的居多，而另一方是負責生產(chǎn)管理的中基層干部，以從基層成長起來的老員工居多。我的觀察，這類矛盾最后的解決方式很奇怪，并不是我們開始想像的有輸?shù)囊环接汹A的一方。 這類沖突基本都是以妥協(xié)告終的，怎么個妥協(xié)法？就是表面上盡量正規(guī)化，好看，而且越接近高層顯得越正規(guī)，但基層的運作法依然是游擊隊模式，因為這樣才能真正的高效低成本，才能端的出東西。 當出問題時，正規(guī)軍運營模式的人沒有辦法解決，他們不得不依靠下面的游擊隊做出真刀實槍的東西，所以，最終互相妥協(xié)，都能夠交差。 我們國人陽奉陰違的本事在這里發(fā)揮的淋漓盡致。
現(xiàn)在，看一個管理者對哪些指標更重視，我就能知判斷他的管理理念和對本行業(yè)的了解程度，如果再加上他對操作員的認識，也就是說，到底操作員只是一個執(zhí)行的人還是一個對合格率有重大貢獻的人，我就知道他到底是游擊隊型的還是正規(guī)軍型的。（未完待續(xù)）

近期Leo老師的課程安排，歡迎報名咨詢。


報名熱線：0755-26090113，82943096 
聯(lián)系人：鄧小姐，唐小姐 

關(guān)于作者
    本專欄作者Leo Ye 1996年進入光通訊行業(yè)，先后在光器件龍頭企業(yè)JDSU（加拿大和美國）， Oplink，F(xiàn)inisar，光庫，索爾思（Source）等公司工作過，擔任過生產(chǎn)工程師，生產(chǎn)經(jīng)理，研發(fā)經(jīng)理，物流總監(jiān)，廠務(wù)總監(jiān)，運營總監(jiān)，運營副總，研發(fā)總監(jiān)和精益改造（Lean）小組組長等等。管理過所在公司的運營、研發(fā)、采購、進出口、倉庫、設(shè)備、廠務(wù)、IT、人事行政和培訓等業(yè)務(wù)，曾經(jīng)主持研發(fā)了JDSU新一代全膠光環(huán)形器，組織實施了Oplink的ISO14001，組織了索爾思的精益改造等等。 Leo老師在中美加三國多個學校學習過，有三項中國專利，五項美國專利，他經(jīng)歷過光通訊的泡沫和起伏，做過多個崗位，對光器件行業(yè)有著深刻的認識，我們這里專門開辟專欄，刊載他的系列短文，以饗讀者，讀者如果有問題，可以和我們編輯聯(lián)系，郵件：info@c-fol.net， Leo Ye的聯(lián)系方式是： dp536@yahoo.com。